談判策略 1．避免爭論 談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進行必要的準備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生分歧。分歧出現后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。因為，爭論不僅與事無補，而只能使事情變得更糟。最好的方法是采取下列態(tài)度，進行協商。 ·冷靜地傾聽對方的意見。 在談判中，聽往往比講更重要。它不僅表現了談判者的素質和修養(yǎng)，也表現出對對方的尊重。多聽少說可以把握材料，了解對方的動機，預測對方的行動意向。談判的要害在于掌握對方的動機，調整自己的行為。在傾聽過程中，即使對方講出你不愿聽的話，或對你方不利的話，也不要立即打斷對方或者反駁。因為真正贏得優(yōu)勢，取得勝利的方法快不是爭論。反駁時偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠得不到對方的好感。所以，最好的方法是讓對方陳述完畢之后，先表示同意對方的意見，承認自己在某些方面的疏忽，然后提出對對方的意見進行重新討論。這樣，在重新討論時，雙方就會心平氣和地進行。從而使談判達成雙方都比較滿意的結果。比如，在談判價格問題時，當甲方提出：“你方的產品價格太高，不剎價無法達成協議”。這時乙方最好的辦法不是立刻討價還價，而是非曲表示歉意，對對方說：“我們也認為產品價格訂得太高了些，但由于它成本高，所以，報價時只考慮了自己的生產成本和盈利指標，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。對此，我們表示歉意。大家誰也不會為了虧本來談判。因此，我們愿意就價格問題專門進行磋商”。這樣一來。對方就不會覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠地為了繼續(xù)合作。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。 ·婉轉提出不同的意見。 在談判中，當你不同意對方意見時切忌直接提出自己的意見。這樣做會使對方在心理上產生抵觸情緒，反而促使他千方百計地來維護自己的觀點。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見，然后再作探索的提議。 ·分歧產生之后談判無法進行，應馬上休會。 如果在洽談中，某個問題成了絆腳石，使談判無法順利進行。這時，聰明的辦法是在雙方對立起來之前，馬上休會。如果繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則和利益，就會各特已見，使談判陷入僵局。休會的策略為那種固執(zhí)型談判者提供了請示上級的機會，同時，也為自己創(chuàng)造了養(yǎng)精蓄銳的機會 。 談判實踐證明，休會策略不僅可以避免出現僵持的局面和爭論發(fā)生。而且可以使雙方保持冷靜，調整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達到順利解決問題的目的。“休會”是國內外談判人員經常采用的基本策略。 2．避實就虛 避實就虛指為達到某種目的的需要，有意識地將洽談的議題引導到無關緊要的問題上，轉移對方的注意力，以求實現自己的談判目標。具體做法是在無關緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對方對自己真正要解決的問題上的注意力，從而自己在對方無警覺的情況下，順利實現自己的談判意圖。比如，對方最關心的是價格問題，而我方最關心的是交貨時間。這時，談判的焦點不要直接放在價格和交貨時間上，而是放到價格和運輸方式上，在討價還價時，可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對方在交貨時間上做出重大讓步，這樣，對方感到了滿意，自己的目的也達到了。 3．最后期限 幾乎人類的一切行為都有包含著時間的因素。但是經驗告訴人們，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否則就要發(fā)生重大損失。談判往往是在最后的不到10%的時間里談成的。在洽談的最后時間里，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價值的90%的變動幅度。 處于被動地位的談判者，總有希望談判達成協議的心理。當談判雙方各持已見，爭執(zhí)不下時，處于主動地位的一方可以利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。期限是一種時間性通碟，它可以使對方感到如不迅速作出決定，他會失去這個機會。因為從心理學角度來講，人們對得到的東西并不十分珍惜，而對要失去的本來在他看來并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價值，在談判中采用最后期限的策略就是借助人的這種心理定勢發(fā)揮作用的。 最后期限即給對方造成壓力，又給對方一定的時間考慮，隨著最后期限的到來，對方的焦慮會與日俱增。因為，談判不成損失最大的還是自己。因而，最后期限壓力，迫使對方快速做出決策。 在具體使用最后期限策略時，應注意以下幾方面的問題。 ·不要激怒對方。 最后期限策略主要是一種保護性的行為，因此，當你不得不采取這種策略時，要設法消除對方的敵意。除語氣委婉、措辭恰當外，最好以某種公認的法則或習慣作為向對方解釋的依據。假如你遵循的是恰當的公認的習慣或行為準則，或者你有一定的法律依據，對方在接受時就不致于有怨氣。 ·給對方一定的時間考慮。 這樣以便讓對方感到你不是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決問題的方案。盡管這個方案的結果不利于他，但是畢竟是由他自己作了最后的選擇。 ·對原有條件也有所適當的讓步。 這樣使對方在接受最后期限時有所安慰。同時也有利于達成協議。 時間就是壓力，它使對方在商務談判時無法忘掉這種壓力。所以，我們總是全神貫注于對方的最后期限，它有一種無形的催促力量，使對方不自覺的接受它。這就是為什么它的效果如此之大，它常會促使對方做出你希望他做的決定。所以，只要你處在談判的主動地位，就不要忘記使用這一策略。 4．以退為進 我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的軍隊；而魯國則地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。公元前684年春，齊桓公出動大批軍隊進攻魯國，當齊軍進入了有利于魯軍反攻的長勺地區(qū)時，魯國并沒有馬上發(fā)起反攻，而是堅守陣地。這時，齊軍自恃力量強大，首先發(fā)起進攻，企圖一舉成功。但是，齊軍連續(xù)三次進攻都未獲勝，隊伍疲憊不甚，銳氣大減。這時魯軍見時機已到，向齊軍發(fā)起總攻。一時齊軍陣勢大亂，紛紛潰敗而逃。 商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，“退一步，進兩步”，以退為進是談判桌上常用的一個制勝策略和技巧。 有一年，在比利時某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標價每幅250美元，畫商不愿出此價錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當著美國人的面把其中一幅畫燒了。美國畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅250美元，美國畫商又拒絕了這個報價，這位印度人橫生一計，又燒掉其中一幅，美國畫商當下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。當再次詢問這位印度人愿賣多少價錢時，賣者說道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價錢嗎？”最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美元的價格拍板成交。而當時，其他的畫都在100至150美元之間。 5．兵不厭詐 談判，特別是涉及到利益的貿易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細心，既不能操之過急，也不能粗心大意，要時刻警惕對手設下的陷阱。 ·數字陷阱 在一般協議談判中，不可避免地要說到各種各樣的數據，如價格、成本、利息或調或設備的各項技術指標等等，這些數據對談判的雙方都有重大的意義。但是，一般來說，許多人都不善于迅速地處理數字，特別是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯誤，假如你的月工資是2000元，你能立刻準確無誤地告訴我你的周工資數額嗎？在談判過程中，當對方拋出各種數據時，你相信還是不相信？點頭還是搖頭？這時候，千萬不可魯莽行事。承認自己對數字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請對方一項一項說，你一項一項算。如果當場算不過來，拿回去仔細研究過再表態(tài)，切不可盲目相信對方所提供的任何數字，不論這些數據出自什么權威之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆你不善于處理數據的空子，而在談判中占你的便宜。 假如有人對從你說，他的那批貨物只以成本價讓給你，你先別太高興，應該馬上問到：“成本價是如何算的？”特別是對外貿易中，由于中外會計規(guī)則差異，雙方對各種數據意義的解釋相差很大，所以一定要讓對方解釋清楚。 ·假出價陷阱 美國某公司發(fā)布廣告，說有一部機器設備出售，價格是10萬美元。互相競爭的幾位雇主中，一位愿出9萬元的高價長當場付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設備竟能賣得這么好的價錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來了，說當時的價格太高，不同意馬上成交，還說，這部機器僅值5萬美元，于是賣方又被迫與買方討價還價，最后以6萬美元成交。而當初曾有人愿出7萬美元 ，賣主卻沒有賣給他。 這是買主使用假出價的策略的勝利。假出價格，即買主利用高價的手段（或賣主利用報低價的手段），排除交易中的其他競爭對手，優(yōu)先取得交易的權力，可是一到最后成交的關鍵時刻，買主便大幅度壓價（或賣主大幅主提價），洽談的討價還價才真正開始。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割愛。假出價格，雖然是不其道德的，但卻是銷售中屢見不鮮的陷阱。 日本人往往利用這種伎倆來占對手的便宜，他先報個抵得出奇的價格誘使對方上鉤，使對方很高興和他達成交易。但東西到手之后，對方便常常會發(fā)現少了點什么配套部件，于是，被迫又向他們購買，由于排除了其他競爭對手，他便會漫天要價。逼買主就范。 “兵不厭詐”，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預防假出價陷阱的法寶，為了防止買主假出價，可以要求對方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對方最后了取貨期限，過時不候；或同時與幾個買主接洽，為了防止賣主假出價格，應該仔細詢問對方價格的含義，提出各種疑難問題和對方糾心纏，最后協議要反復推敲，如果萬一發(fā)現了對方的當，不應該忍氣吞聲，而應該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到保障。 6．綿里藏針 在通常的談判場合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺代表與后臺代表之分。一方代表在回答問題時，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對話的節(jié)奏。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時間來思考，避免倉促作出不當的決定。 在1956年的美蘇兩國最高銷售經理人的談判中，原蘇共領導人赫魯曉夫自恃比美國總統艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問題。當時赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認為他智力低下，而他自己作為蘇聯領袖，當然知道任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當場譏諷地說道：“究竟誰是美國的最高領袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？”其實，是赫魯曉夫錯了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現的特點，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他這樣做，至少已經充分做到了兩件事情：既爭取到了思考問題的時間，又獲得了別人的提示啟迪。 在談判桌上，須記住不要為了趕時間而自亂陣腳，應該仔細慎重對待，務必使自己的回復扎扎實實，不現紕漏。同時，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實現。不要出爾反爾，否則會有損自己的信譽和形象。 管理下屬 從一種管理時尚走向另一種管理時尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。企業(yè)的經理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強大無比，從目標管理到持續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產生控制命運的幻覺就行。不過，結果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助于銷售經理提高管理水平。 1．務實的態(tài)度 有些企業(yè)一貫采取務實的態(tài)度。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言："只有偏執(zhí)狂才能在市場上幸存。"他的意思是，任何人必須在市場上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對現實不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。 企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級管理人員開始正視現實，發(fā)現公司黯淡無光的經營業(yè)績與公司沒有核心的內部文化有關。 他們組織倡導了為期5天的一系列研討會，讓公司500名高級管理人員分成40人一組離崗參加培訓。這一系列研討會被稱為"務實周"活動。與會者尋找并面對企業(yè)的現實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴重的內部問題。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所面臨的關鍵問題達成了高度的共識。 如果你決心清醒地面對現實，可以采用以下做法： 召開銷售員大會，要求與會者事先寫出公司沒能充分正視的三種現實情況，然后公開討論。 鍥而不舍地收集公司所在市場的規(guī)模大小和公司市場份額等有關資料。 找出非客戶不和你的公司做業(yè)務的原因。 2．采取行動 對企業(yè)進行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒有行動，即使有最宏偉的遠見也無濟于事。這一點也許看來再明白不過，可有些企業(yè)就是無法付諸行動，即使市場已發(fā)出了必須行動的信號，仍按兵不動。 為什么企業(yè)不采取行動呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行動就意味著要為行為負責。另一個主要原因是過分追求完善的心理作怪。 一位行政總監(jiān)要銷售員對問題進行研究，如果對解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實施。這是使企業(yè)文化重視行動的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關鍵在于，要認識到一切行動都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動強。 3M公司就是一個向來以行動為導向的大型企業(yè)。在1929至1966年間領導過3M公司的William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導著公司走到今天。早在"授權賦能"成為管理時尚之前，麥萊特就指出："被分派了權利和責任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。這就是我們所需要、所應鼓勵的特色。錯誤在所難免。不過，長遠來看，這種錯誤遠不如管理上獨斷專行所帶來的損失大。" 應采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動的企業(yè)呢？ 建立一個決策流程。在需要解決問題時，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。 確保你領導的研究小組或特別行動小組都著眼于行動。 舉辦一個行動日程研討會。要求與會者列舉公司三件本該采取行動而沒有動作的事例。為避免將研討會開成牢騷會，要求與會者提出一、兩個如何將它們付諸行動的舉措。 要讓大家知道，犯錯誤不要緊，但要迅速行動，糾正錯誤。 3．坦誠的對話 最優(yōu)秀的經理和最成功的企業(yè)對一些較敏感的問題會采取不回避的坦誠態(tài)度，同時在處理此類問題時既謹慎又有高超的技巧。 Andy Pearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（PepsiCo）時（到1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現公司管理軟弱無力。其中一個例子就是公司良莠不分的業(yè)績評估制度。他對每一位部門經理說："我要你將你手下的人員進行排隊。"部門經理們反問道："你說的'排隊'是什么意思？"皮爾遜回答說："你手下現有兩百人。在5分制的業(yè)績評估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應該有一位最優(yōu)秀，一位最差。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應該是最差的那位。" 不僅個人對個人的對話應該開誠布公，組織層面上的對話也應該一樣。首先，行政總監(jiān)應該坦誠直言業(yè)務情況。作為企業(yè)領導，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵坦誠的對話。讓所有銷售員都明白，如果講了上級不愛聽的話是不會遭到懲罰的。 誠實給供應商也會帶來同樣的回報。要和外面的客戶保持良好的關系，關鍵在于從自己的企業(yè)內部開始做起。你可以采取下面介紹的六個步驟： 如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問他：“為什么要對我講這些事呢？如果你對某先生有意見，可直接找他談談。” 將你要求銷售員提供的信息清楚地列出來。不鼓勵銷售員加班加點，準備你不需要的其他資料。 在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。對銷售員姑息遷就所產生的誤導比直接了當地批評銷售員所帶來的痛苦，對銷售員造成的危害更大。 不可秋后算賬。對銷售員業(yè)績中的問題要即時當面解決。 4．激勵銷售員要言之有物 掌握了坦誠對話的處事風格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。要想之有物地激勵銷售員，遠景規(guī)劃要清楚地表述三項內容：價值，即企業(yè)的信念；目標，也就是銷售員之所以來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實現的宏愿。價值可以激勵銷售員；目標給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。 一個表述清楚的遠景既要有豪言壯語、能激勵銷售員士氣，也要包含具體實在的內容。 世界最大的商業(yè)印刷商當納利（R. R. Donnelley）公司的領導們也是通過一次偶然的機會才意識到遠景規(guī)劃應包括的兩項內容的。他們也曾為企業(yè)的價值和目標下了不少功夫，但總是起不到激勵人心的作用。 經過思考，他們決定在遠景中增加一條，即作為一個收益達60億美元的企業(yè)，他們要爭取在2000年前使收益達到100億美元。這一目標激勵了當納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標。 一個強有力的遠景可以簡明、直接了當地表述。整個流程可采取以下4個行動步驟： 第一步：首先跟企業(yè)高級經理人開展一系列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價值并形成企業(yè)目標。清楚地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標。 第二步：將企業(yè)的遠景規(guī)劃傳達給全體銷售員。通常，有必要根據銷售員的意見做些修改。 第三步：要求企業(yè)每一個部門回答：他們能為實現遠景規(guī)劃做什么貢獻？ 第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠景規(guī)劃。 5．摒棄假困局 企業(yè)的遠景指導著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。 首屈一指的企業(yè)及其經理人決不會自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機遇。 在很多情況下，經理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機遇。這就是經理和領導之間的區(qū)別。在經理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領導眼中，他們看到的卻是新的可能性。 解聘富余的銷售員和培訓急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務和爭取盈利之間也沒有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經濟效益的同時，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進行長期投資。你可以用最低的成本生產出高質量的產品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運作方式仍然能夠滿足每一個當地市場的需要。 工作中也會出現一些個人的兩難困局。譬如，經理們認為，他們?yōu)榱藢崿F企業(yè)目標必須對人員進行嚴格的管理，同時又感到有必要為銷售員提供一個舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實，他們根本不必做這種選擇。 如果你能接受這樣一個概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機遇，那么你可以按以下方法去做： 首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項。然后，鼓勵人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機會。 6．領導 不論哪一層次的企業(yè)銷售經理，都必須做到以下三點：確定明確的目標、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對這三點依次進行討論。 銷售經理可以通過動員銷售員參與決策過程來明確企業(yè)的方向，也可以通過下達指令進行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避這一問題則是行不通的。 銷售經理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標是合理的，各部門的舉措都是為了實現企業(yè)所確定的目標的。銷售經理的成功在于確定高標準的業(yè)績，要求銷售員積極行動去創(chuàng)造業(yè)績，同時對實現目標的銷售員要給予獎勵。 關于銷售經理藝術，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經理，但是銷售經理藝術不能局限于一把手一個人。將經理培養(yǎng)成銷售經理的最好方法之一，就是設計一套自己的銷售經理藝術培養(yǎng)計劃。 百事可樂公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂威)擔心，如果沒有精明的銷售經理人員來進一步擴大公司業(yè)務，公司多年來以兩位數增長的經營業(yè)績就會面臨滑坡的危險。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國際飲食公司）的主席恩利科。 恩利科口述了一份50頁的實用資料作為銷售經理藝術培訓計劃的基本教材。培訓班每次只有9人參加，脫產培訓5天。接著，受訓人員利用90天時間將所學到的東西應用到自己所在的部門。最后，參加受訓的經理還要利用3天時間進行交流總結。 除了舉辦培訓班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進行有關銷售經理素質的教育。 明確要求所有經理人的行為都要合乎銷售經理人的標準； 要求每一位經理人清楚地向其下屬講明所在部門長遠來說以及在第二年有什么任務，最重要的三個目標是什么； 制定業(yè)績評估辦法以測定經理人在工作中銷售經理才能的等級。 實施以上6條原則是艱苦細致的工作。要求投入大量時間和精力。正因如此，看到許多經理在背離管理基本原則的瑣事上浪費時間和精力，我們感到非?？上А?