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鴻智博:戰(zhàn)略聚焦下的領(lǐng)導(dǎo)決策

公司治理

2016-01-20 41340

戰(zhàn)略聚焦下的領(lǐng)導(dǎo)決策

文/紅智博

戰(zhàn)略聚焦成為企業(yè)成長發(fā)展階段的必然手段。在戰(zhàn)略聚焦下作出正確決策是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)。

去年，國美電器控股有限公司公布全年業(yè)績。2012年，國美上市公司部分實(shí)現(xiàn)銷售收入約人民幣478.67億元，同比下降20.0%；受銷售下滑、運(yùn)營成本上升以及電子商務(wù)投入影響，整體虧損5.97億元。利潤僅為蘇寧電器的一半。為什么國美會(huì)走到如此田地？這就是戰(zhàn)略選擇失誤出現(xiàn)的問題。曾經(jīng)的國美電器緊靠3萬元起家和經(jīng)營20年的積累一躍成為全國遙遙領(lǐng)先的電器銷售行業(yè)老大。然而，撼動(dòng)它地位的不是競(jìng)爭對(duì)手而是自己。對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的誤讀才是其根本原因。過去，國美的經(jīng)營思路是場(chǎng)地經(jīng)營、供貨商經(jīng)營、實(shí)體店經(jīng)營。由于這個(gè)發(fā)展思路造成了國美大量的投入到了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營中。最終，房地產(chǎn)反而拖累了電器業(yè)務(wù)的發(fā)展。于2011年底緊急叫停房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。其實(shí)，從一開始國美就應(yīng)該明白賣電器和賣房子根本是不是一回事。一個(gè)是以稀缺性資源為前提條件下的客戶價(jià)值取向，一個(gè)是以同質(zhì)化激烈競(jìng)爭為前提條件下的價(jià)值取向。直到房地產(chǎn)政策調(diào)控時(shí)顯效時(shí)這一弱點(diǎn)才真正的暴露出來，這就是一心二用的苦果。

對(duì)于國美電器的發(fā)展機(jī)遇也終將來臨。電子商務(wù)的發(fā)展倒逼了這家曾經(jīng)傳統(tǒng)電器銷售老大的戰(zhàn)略思考。今年，國美電器表示通過實(shí)施“多渠道零售商”戰(zhàn)略，將從目前的場(chǎng)地經(jīng)營、供貨商經(jīng)營、實(shí)體店經(jīng)營為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變到以商品經(jīng)營、客戶經(jīng)營和多渠道經(jīng)營為核心的新模式。而此戰(zhàn)略的核心，則是以線下采購、物流、售后、信息、會(huì)員系統(tǒng)平臺(tái)共享的高效率低成本供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，以實(shí)體門店、電子商務(wù)和移動(dòng)商務(wù)為主要渠道，并通過多商品經(jīng)營和多方位營銷來推動(dòng)集團(tuán)經(jīng)營并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于未來幾年的發(fā)展模式，總裁王俊洲表示：“線下連鎖實(shí)體店始終是集團(tuán)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)之一，從全球的零售行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看，該模式仍是全球零售發(fā)展的重點(diǎn)方向，是不可被取代的。在線上業(yè)務(wù)發(fā)展方面，由于現(xiàn)階段中國電子商務(wù)市場(chǎng)充斥著以非盈利為主導(dǎo)的畸形發(fā)展模式，因此作為第一代中國電子商務(wù)的先行者，集團(tuán)正在努力探索健康的、可持續(xù)盈利的電子商務(wù)盈利模式。”這說明，國美終于從以利潤為中心回歸到以客戶價(jià)值為中心的戰(zhàn)略發(fā)展思路了。也告訴我們，對(duì)于企業(yè)發(fā)展略的思考絕不能分心，需要高度聚焦，否則彎路重重，險(xiǎn)境重重。

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是道路、是規(guī)律、是選擇。戰(zhàn)就是要完成的的目標(biāo)，也是道性；略就是完成目標(biāo)的方法。戰(zhàn)略就是在戰(zhàn)爭中獲取勝利的目標(biāo)和方法。戰(zhàn)略告訴我們一切工作都要圍繞著一個(gè)目標(biāo)并采取相應(yīng)的方法前進(jìn)。這也是戰(zhàn)略需要聚焦的根本原因。如果把目標(biāo)制定的過于散亂的話，那么就會(huì)失去奪取勝利基礎(chǔ)。就像打太極，集中優(yōu)勢(shì)力量形成一個(gè)點(diǎn)打在敵人關(guān)鍵部位才是制勝的根本。那么，戰(zhàn)略聚焦下的領(lǐng)導(dǎo)該如何決策呢？

首先，凝聚人心是領(lǐng)導(dǎo)作出戰(zhàn)略決策的起點(diǎn)和歸宿，企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)從根本上講，是對(duì)商業(yè)法則和價(jià)值公理的遵守過程。團(tuán)隊(duì)沒有愿景就沒有凝聚人心標(biāo)準(zhǔn)，沒有核心價(jià)值觀就沒有統(tǒng)一行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策要學(xué)會(huì)整合三層業(yè)務(wù)鏈的原則。即第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)；第二層面建立新業(yè)務(wù)；第三層面選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。持續(xù)增長的關(guān)鍵在于兩個(gè)方面：第一個(gè)方面：企業(yè)是否已經(jīng)擁有面對(duì)現(xiàn)在, 明天和未來的三個(gè)業(yè)務(wù)層面? 如何針對(duì)這三個(gè)不同地層面提出不同的戰(zhàn)略？第二個(gè)方面：企業(yè)如何建立起針對(duì)不同層面要求的組織、資源與財(cái)政管理系統(tǒng)，并將三個(gè)層面地管理系統(tǒng)納入一個(gè)平衡管理渠道, 成為一個(gè)整體。

還有，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策要根據(jù)核心業(yè)務(wù)作為依據(jù)。沒有對(duì)核心業(yè)務(wù)清醒的認(rèn)識(shí),就沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。通常，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)往往非常興奮，領(lǐng)導(dǎo)偏離其核心領(lǐng)域越遠(yuǎn)，就越容易對(duì)他們一無所知的領(lǐng)域具有滿腔熱情。然而機(jī)會(huì)的增加同時(shí)也使決策和對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序變得非常復(fù)雜,因此也就增加了風(fēng)險(xiǎn)。就像著名地貝恩咨詢公司研究表明的那樣, 從長遠(yuǎn)來看,很少有公司能夠從他們的非核心業(yè)務(wù)中賺到錢. 一些針對(duì)企業(yè)競(jìng)爭力的研究也證明了這一點(diǎn),許多看似完全具有持續(xù)盈利能力因素地公司, 最后都不幸消失了! 這是因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">, 它們總是遏制其核心業(yè)務(wù)蘊(yùn)含地潛力,而醉心于多元化.如果一個(gè)企業(yè)不理解并不好好保護(hù)它的核心業(yè)務(wù), 就不會(huì)選取正確的增長點(diǎn)。如果企業(yè)選錯(cuò)了增長點(diǎn), 就會(huì)面臨雙重地危險(xiǎn)：即一方面浪費(fèi)寶貴的資源，另一方面企業(yè)冒著偏離核心業(yè)務(wù)并將它置于不受保護(hù)地境地的風(fēng)險(xiǎn)。

再有，領(lǐng)導(dǎo)做戰(zhàn)略決策時(shí)必須明白核心競(jìng)爭力是企業(yè)持續(xù)發(fā)的根源, 因?yàn)楹诵母?jìng)爭力回答的問題正是：企業(yè)成功或失敗的內(nèi)在原因是什么。所有的核心競(jìng)爭力都是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉, 但并不是所有的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)都是核心競(jìng)爭力，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在擁有的能力可能是過去地的“資源能力”，而不是適應(yīng)未來的知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)!

戰(zhàn)略的本質(zhì)回答了資源如何配置的問題。戰(zhàn)略聚焦下的領(lǐng)導(dǎo)決策回答了資源配置決策的依據(jù)和方法。在聚焦戰(zhàn)略下的領(lǐng)導(dǎo)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源配置呢？戰(zhàn)略資源配置必須以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，嘗試從三個(gè)維度進(jìn)行策略性的戰(zhàn)略性資源整合，以確保在整合資源的過程中能夠兼顧近期、中期和長期三個(gè)不同發(fā)展階段的發(fā)展。

第一、產(chǎn)業(yè)鏈整合；考慮的是如何通過整合降低企業(yè)短期的系統(tǒng)運(yùn)營成本，無疑，產(chǎn)業(yè)鏈上下游縱向的利益相關(guān)者若能通過并購重組的手段進(jìn)行收購與被收購的戰(zhàn)略整合，近期發(fā)展的成本問題可望降低。

第二、生態(tài)性整合?？紤]的是如何在降低了短期成本的基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)中期的發(fā)展勢(shì)能；產(chǎn)業(yè)鏈橫向的利益相關(guān)者整合能夠讓企業(yè)既構(gòu)筑了中長期企業(yè)的競(jìng)爭能力又培育了資本市場(chǎng)與公眾對(duì)企業(yè)的信心。

第三、變異性整合?？剂康氖瞧髽I(yè)如何在未來形成整體競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，著眼的是企業(yè)五年以后甚至十年以后的發(fā)展規(guī)劃。這需要企業(yè)能夠站在更高更寬闊的角度來審視商業(yè)生態(tài)，以此做出進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的決斷。

都說“細(xì)節(jié)決定成敗”，這一點(diǎn)我不否認(rèn)。但是回頭想一想，如果方向錯(cuò)了，再好的細(xì)節(jié)又有何用呢？方向決定了成敗。決定方向的是戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不夠聚焦，就出現(xiàn)了多個(gè)發(fā)展方向，也就失去了唯一可控的發(fā)展方向，資源也被分散的配置了。那么，企業(yè)何時(shí)才能到達(dá)目的地呢？所以，細(xì)節(jié)固然重要，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，保持戰(zhàn)略聚焦更加重要。

紅智博

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作者紅智博教授簡介：

紅智博資深顧問、管理專家、資深培訓(xùn)師。永續(xù)經(jīng)營專家、戰(zhàn)略專家。中國永續(xù)經(jīng)營開拓者。高級(jí)總裁班主講人。金牌執(zhí)行力訓(xùn)練導(dǎo)師，職業(yè)化訓(xùn)練啟蒙導(dǎo)師。主講課程：一、《卓越中層》《戰(zhàn)略執(zhí)行》《商道博弈》《團(tuán)隊(duì)機(jī)制建設(shè)》等永續(xù)經(jīng)營系列課程；《陽光領(lǐng)導(dǎo)力》等陽光領(lǐng)導(dǎo)力系列經(jīng)典課程。歡迎出版機(jī)構(gòu)聯(lián)系合作出版系列原創(chuàng)經(jīng)管專注！

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