10年了，王總回憶著創(chuàng)業(yè)期的酸甜苦辣。 　　10年前，隨著中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，老百姓紛紛換新房，改善居住環(huán)境，一時(shí)間，家庭裝飾市場(chǎng)蓬勃而起。王總看準(zhǔn)這個(gè)契機(jī)，辭去了公家單位安穩(wěn)的工作，和妻子一起下海開始了燈飾生意，從一個(gè)不到10平方米的小店面開始做起，逐步擴(kuò)大。隨著生意逐步擴(kuò)大，王總小時(shí)候的幾個(gè)鐵哥們?cè)谕蹩偟墓膭?dòng)下，也紛紛離開原來的崗位加入到公司中。在大家共同的努力下，公司逐漸成形，由小小的店面零售擴(kuò)大到了地區(qū)總經(jīng)銷和總代理。 　　企業(yè)發(fā)展壯大，每個(gè)老伙計(jì)都立下了汗馬功勞，有專門負(fù)責(zé)聯(lián)系商家采購的老劉，有跑銷售的老秦，還有負(fù)責(zé)商場(chǎng)裝修維修的老吳，他們放棄了安穩(wěn)的生活跟著王總一直到現(xiàn)在。趁著企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好，王總也實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初的諾言，每個(gè)老伙計(jì)都分到股權(quán)，伙計(jì)成為了企業(yè)的所有者。 　　然而，企業(yè)運(yùn)營(yíng)一度出現(xiàn)了危機(jī)。王總和這班老伙計(jì)，由于不懂管理，公司發(fā)生了幾件大事，甚至有員工卷款潛逃，雖然追回來大部分錢款，但是企業(yè)內(nèi)管理薄弱始終是王總的心頭隱患。在公司發(fā)展到20多家門店的時(shí)候，大家經(jīng)過商議，一致同意聘請(qǐng)專業(yè)管理人員承擔(dān)公司重任，并同意其在企業(yè)擴(kuò)大到一定規(guī)模后也能夠得到股權(quán)作為激勵(lì)。經(jīng)過仔細(xì)挑選和考察，他們最后選定了曾在同行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)中擔(dān)任過副總的馬總加盟公司，擔(dān)任公司總經(jīng)理職務(wù)，同時(shí)，答應(yīng)馬總從原公司帶幾個(gè)管理人才一起過來加入公司管理層。不僅如此，為了規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)，王總和一班老伙計(jì)組成了公司董事會(huì)，并聽取馬總的建議，構(gòu)建了一套業(yè)績(jī)考核制度。 　　在開始的一段蜜月期里，董事會(huì)和管理層相處融合，企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，從20多家門店一舉發(fā)展到近40家門店，年銷售額達(dá)到5億元人民幣，員工數(shù)量也發(fā)展到了1000多人，一切看上去都很美好。但是近兩年來，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的不和諧音符打亂了企業(yè)發(fā)展的步伐。 　　兩年前，王總的妻子推薦弟弟加盟公司，王總猶豫再三，把妻弟放到業(yè)務(wù)部門鍛煉。由于妻弟缺乏經(jīng)驗(yàn)，又自作主張，幾次公司必拿的業(yè)務(wù)最后都丟失了。幾次事件以后，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理向總經(jīng)理反映，馬總和王總也討論過，礙于妻子的情面，王總請(qǐng)馬總好好教導(dǎo)教導(dǎo)妻弟，希望能夠做出成績(jī)。但是事與愿違，妻弟幾次都沒有吸取教訓(xùn)，而且據(jù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人反映，妻弟有收取供應(yīng)商回扣，幫助其開展業(yè)務(wù)的嫌疑。 　　妻弟的事件似乎打破了原有的平衡，一段時(shí)間后，公司里多出了不少新的員工，他們不是劉總的親戚，就是秦總的朋友，這些新員工往往集中在營(yíng)業(yè)部、財(cái)務(wù)部、采購部等部門。一時(shí)間，公司好像什么事情進(jìn)展都不順利，花費(fèi)了巨資開業(yè)的新燈飾城陷入不斷的虧損，一些供應(yīng)商急著催還貨款，還經(jīng)常收到其他地區(qū)的消費(fèi)者不斷投訴的信息。 　　董事會(huì)、管理層不斷地開會(huì)研究，但是氣氛明顯和過去不一樣了。猜忌、指責(zé)充滿了整間會(huì)議室，一些董事會(huì)成員認(rèn)為是總經(jīng)理沒有謹(jǐn)慎地處理，事先沒有提請(qǐng)董事會(huì)一起商量；總經(jīng)理則指出太多的新員工阻礙了公司業(yè)務(wù)的正常開展。幾次會(huì)議都不歡而散，大家之間的隔閡越來越深，老伙計(jì)也總是抱怨，認(rèn)為他們沒有得到應(yīng)有的待遇。 　　半年前，王總決定，為了協(xié)調(diào)公司管理，投資的幾個(gè)地區(qū)全權(quán)交給幾個(gè)老伙計(jì)共同打理，希望憑借老伙計(jì)們的豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠成為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)?？墒浅龊跻饬?，新的區(qū)域并沒有成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，相反，為了爭(zhēng)奪客源，居然起了內(nèi)訌，同門弟兄打起了價(jià)格戰(zhàn)，火藥味十足。不僅如此，財(cái)務(wù)部門反映新地區(qū)的銷售款經(jīng)常延遲撥入總公司賬戶，缺乏財(cái)務(wù)統(tǒng)一，使整個(gè)財(cái)務(wù)部門原先的計(jì)劃改了再改。偌大的企業(yè)，內(nèi)部的事情越來越多，越來越復(fù)雜，預(yù)期目標(biāo)似乎越來越遠(yuǎn)，馬總幾次反映，一些關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人和有經(jīng)驗(yàn)的老員工出現(xiàn)離職、挖角的現(xiàn)象，一些老客戶也隨著這些老員工的離去而改換門庭。馬總自己也表示了對(duì)公司是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的懷疑，沒有達(dá)成目標(biāo)是否就意味著原來承諾的回報(bào)變成了海市蜃樓，也失去了對(duì)管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果。 　　這種現(xiàn)象是我們民營(yíng)企業(yè)必須經(jīng)歷的一個(gè)坎，當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入發(fā)展期、成熟期，企業(yè)功臣們面對(duì)快速的發(fā)展如何合理對(duì)待經(jīng)營(yíng)者與所有者的身份；如何做到看大局忘小利，重能人輕親人；講規(guī)范避隨意。 　　創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營(yíng)者之間的既矛盾又可以緩和，如何相互融合、達(dá)到共進(jìn)共贏的局面已經(jīng)成為我國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一道難以逾越的坎。 　　因而，我們民營(yíng)企業(yè)要實(shí)施“公司治理”(CorporateGovernance)。什么叫公司治理呢？公司治理指股東、出資人、所有者對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層的管理。而公司治理的重點(diǎn)是所有者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者三者之間責(zé)權(quán)利的分配和約束。一般地講，公司治理可以分為兩個(gè)部分：一個(gè)是治理結(jié)構(gòu)，另一個(gè)是治理機(jī)制。 　　目前我國大部分民營(yíng)企業(yè)需要健全的是公司法人治理結(jié)構(gòu)，也就是組織各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系，這種權(quán)力制衡關(guān)系在實(shí)踐中表現(xiàn)為某種組織結(jié)構(gòu)和制度安排。 　　法人治理結(jié)構(gòu)主要有三大部分：體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會(huì)、體現(xiàn)公司法人財(cái)產(chǎn)控制權(quán)的董事會(huì)和體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的管理層。公司的股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層職責(zé)分明、權(quán)力清晰、各司其職，互相制衡。 　　治理機(jī)制主要包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。 ·建立公開透明的公司管理制度 　　公司治理并不是為制衡而制衡，而且，制衡并不是保證各方利益最大化的最有效途徑。衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是如何使公司最有效地運(yùn)行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護(hù)和滿足。因此，科學(xué)、透明的公司運(yùn)營(yíng)管理制度不僅是公司的核心同時(shí)也是公司治理的核心。因?yàn)?，公司各方的利益都體現(xiàn)在公司實(shí)體之中，只有理順各方面的權(quán)責(zé)關(guān)系，才能保證公司的有效運(yùn)行，而公司有效運(yùn)行的前提是運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)化、透明化。 　　企業(yè)管理制度如何能夠做到公開透明呢？董事會(huì)和管理層要明確自己的義務(wù)，尊重對(duì)方的權(quán)利，各司其職才能為公開透明的管理制度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　在上文的案例中，王總未經(jīng)馬總和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人審核就將自己的妻弟安排進(jìn)入業(yè)務(wù)部，雖然并未直接指派職務(wù)，但是已經(jīng)妨礙了總經(jīng)理擁有的對(duì)下屬任免人事權(quán)。不僅如此，面對(duì)妻弟在工作中的糟糕表現(xiàn)，王總并未站在嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度的角度尊重業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理的意見，而且間接干涉了總經(jīng)理對(duì)下屬各項(xiàng)工作的考核權(quán)。正是王總的干涉行為，打破了企業(yè)所有者中原有的平衡，導(dǎo)致了所有者紛紛指派親戚或者朋友進(jìn)入公司各關(guān)鍵崗位，打亂了公司的既定方針和計(jì)劃，造成公司人員間爭(zhēng)權(quán)奪利的局面。而馬總也未嚴(yán)格執(zhí)行自己作為企業(yè)職業(yè)總經(jīng)理的權(quán)責(zé)，捍衛(wèi)總經(jīng)理擁有的對(duì)下屬任免人事權(quán)。 　　·設(shè)立有效的考核制度和溝通制度 　　在實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，除了明確董事會(huì)和管理層的職責(zé)、權(quán)限之外，還要建立具有激勵(lì)性的績(jī)效考核制度和董事會(huì)、管理層之間的信息溝通制度。 　　為有效激勵(lì)和約束管理層，應(yīng)在績(jī)效考核基礎(chǔ)上建立對(duì)管理層的獎(jiǎng)懲制度。在獎(jiǎng)懲制度中，目前比較多的做法是采取年薪制，將年薪和考核目標(biāo)相結(jié)合，做到既有獎(jiǎng)勵(lì)，又有懲罰。管理層的考核目標(biāo)主要包括收入目標(biāo)、成本目標(biāo)、內(nèi)部管理目標(biāo)、內(nèi)部滿意度目標(biāo)、管理創(chuàng)新目標(biāo)。 　　溝通制度是為了確保董事、股東的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)，通過一系列規(guī)定來保證董事會(huì)同管理層之間信息溝通渠道通暢、有效。 　　董事會(huì)和管理層之間建立起溝通制度，包括月度工作報(bào)告：配合每月召開的董事會(huì)，總裁應(yīng)提交書面的工作報(bào)告，匯報(bào)本月工作進(jìn)展情況、預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)中存在的主要問題和解決方法以及下一階段的工作計(jì)劃；日常工作報(bào)告：在董事會(huì)閉會(huì)期間，總裁應(yīng)經(jīng)常就集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)運(yùn)作日常工作向董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)進(jìn)行非正式報(bào)告；財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)定：每月定期向董事報(bào)送資產(chǎn)負(fù)債表、收入支出表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表，接受董事會(huì)的監(jiān)督。 　　上述案例中，由于缺乏了基本的信任，董事會(huì)層與管理層之間出現(xiàn)了隔閡，老員工與新伙計(jì)之間有差別，但是仍要用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量?？?jī)效考核是很好的約束、衡量和激勵(lì)機(jī)制。由于很多老臣子有股權(quán)，因此遵循對(duì)于這樣的機(jī)制，明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，對(duì)于他們也是有百利而無一害。 　　除此之外，在該企業(yè)中，應(yīng)建立突發(fā)事件報(bào)告和質(zhì)詢規(guī)定?？偛脩?yīng)在事件發(fā)生后的幾個(gè)工作日內(nèi)向董事會(huì)提交書面報(bào)告，通報(bào)情況。并在事件處理后幾個(gè)工作日內(nèi)向董事會(huì)提交書面報(bào)告，通報(bào)處理情況。 　　在咨詢實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)一部分企業(yè)的老總對(duì)公司治理建設(shè)存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為提高公司治理水平就是提高企業(yè)管理成本，侵蝕企業(yè)利潤(rùn)。另外，在公司治理中很多老總立場(chǎng)不堅(jiān)定，隨意很大，導(dǎo)致走出去了，又走回來了.