在轉(zhuǎn)型期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)家們習(xí)慣了靠投機(jī)取巧而能一夜暴富的思維，相映成趣的是策劃業(yè)出奇火爆起來(lái)，策劃業(yè)的興起，更助長(zhǎng)了這種思維的發(fā)展。而如今，一方面，隨著一些策劃老手的紛紛落馬，另一方面，像聯(lián)想等一批戰(zhàn)略型企業(yè)的異軍突起，那些無(wú)戰(zhàn)略的企業(yè)家們是應(yīng)該認(rèn)真審視一下自己的“無(wú)戰(zhàn)略意識(shí)”和“無(wú)戰(zhàn)略行為”及其帶來(lái)的后果了。 　　中國(guó)企業(yè)家普遍的短視行為 　　在每個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，任何時(shí)候，都要面臨許多關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略選擇。這些選擇不僅涉及到企業(yè)長(zhǎng)期利益與短期利益、利益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，也往往關(guān)乎企業(yè)家個(gè)人的成敗。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于掌握企業(yè)命運(yùn)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最需要的就是高瞻遠(yuǎn)矚地進(jìn)行思考，并作出正確的戰(zhàn)略選擇，有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。然而，中國(guó)企業(yè)家流行的短視行為，充分暴露出轉(zhuǎn)型時(shí)期企業(yè)家普遍存在的急功近利心理和企業(yè)的短視行為。 　　百龍公司是短視企業(yè)的典型。這個(gè)曾經(jīng)在飲水行業(yè)中小有名氣的企業(yè)，最終斷送在目光短淺的投資決策人的手里。“百龍”總裁孫寅貴在《總裁的檢討》一書中寫到：“短視行為……我相信這是與我同時(shí)代的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的通病，只是程度略有不同而已。”由于缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，我們迄今為止，能把自己的企業(yè)做成一個(gè)“百年老店”的企業(yè)家還太少，能把自己的產(chǎn)品做成世界名牌的企業(yè)家更少。實(shí)踐中，一些企業(yè)固然可能一夜成名，但不久以后，取得的榮譽(yù)又變成“南柯一夢(mèng)” 　　迷失方向的企業(yè) 　　短視的決策也反映出企業(yè)決策系統(tǒng)和制度的不成熟。的確，影響企業(yè)家作出決策的因素很多，有的企業(yè)家盡管已經(jīng)細(xì)致地作了關(guān)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的投入產(chǎn)出分析，但這些理性分析與不確定的臆斷，再加上功利和制度等因素絞在一起，最終還是促使企業(yè)家作出在市場(chǎng)上短期趨利的抉擇。我國(guó)企業(yè)的外部環(huán)境變化快，這是我們的企業(yè)家的劣勢(shì)，也是企業(yè)家所無(wú)能為力的。但是企業(yè)的內(nèi)部管理制度、體制不穩(wěn)定，并由此而造成的混亂，難辭其咎的就是企業(yè)家本身了?？茖W(xué)的管理理論表明，任何機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，都要遵循一定的原則，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)使組織機(jī)構(gòu)像鏈條一樣緊湊，并保持一定的穩(wěn)定性。而我們企業(yè)的決策能力就像某些運(yùn)動(dòng)員一樣，不是不能發(fā)揮出高水平，而是狀態(tài)不穩(wěn)定。甚至企業(yè)管理者朝令夕改的事情也時(shí)有發(fā)生。 　　短視決策的另一個(gè)思想根源是“經(jīng)驗(yàn)主義”。也就是把在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地照搬到企業(yè)的成熟期。不容否認(rèn)，在我國(guó)有很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期取得舉世矚目的成績(jī)，像巨人、三株、愛(ài)多、小霸王、秦池等企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，都能利用極其有限的原始資本、資源、場(chǎng)地，以聯(lián)敏的智慧和操作的技巧，抓住機(jī)遇，創(chuàng)造出驚人的奇跡。如“秦池”以每天向中央電視臺(tái)送一輛相當(dāng)于桑塔納的成本的貨幣，取得每天一部相當(dāng)于奧迪的利潤(rùn)；“三株”能靠一個(gè)據(jù)說(shuō)是從夢(mèng)中得到的配方，在三四年內(nèi)名聲大震，創(chuàng)８７億元年?duì)I業(yè)收入等。遺憾的是，他們都沒(méi)有笑到最后，“經(jīng)驗(yàn)主義”使他們只是痛快一時(shí)，很快就像泡沫一樣破滅和消失了又如“秦池”在以６６６６萬(wàn)元的價(jià)格取得標(biāo)王之后，火上澆油地用３．２１億元再取標(biāo)王，正因此而使企業(yè)最終陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)和信用危機(jī)之中。我們好多企業(yè)家，在取得短暫的成功之后，就頭腦發(fā)熱，忘乎所以，似乎無(wú)所不能，于是，盲動(dòng)和蠻干就開(kāi)始了，接著而來(lái)的就是把一些曾經(jīng)經(jīng)過(guò)自己的雙手創(chuàng)造出來(lái)的好端端企業(yè)，又白白地葬送了。 　　樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)要突破觀念障礙 　　在“人窮志短”的影響下，中國(guó)的中小企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就成了家常便飯。大企業(yè)往往能夠設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略，不像小企業(yè)那樣哪兒有錢就往哪兒鉆，也不顧今后怎么辦。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志在產(chǎn)業(yè)報(bào)告會(huì)上就談到聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子出名，利潤(rùn)很高，然后很快就垮了，這是第一條最重要的目標(biāo)；第二是我們要做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際性的市場(chǎng)地位；第三是要做個(gè)高技術(shù)的公司，不想什么賺錢做什么。” 　　在中小企業(yè)中，也有“人窮”“志不可短”的。創(chuàng)建于８０年代初期的順德珠江冰箱廠廣東科龍集團(tuán)前身，在建立之初便進(jìn)行了認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)研，并果斷地放棄了電飯煲、電風(fēng)扇等小型電器，瞄準(zhǔn)了電冰箱這個(gè)更具潛力和有待開(kāi)拓的市場(chǎng)，明確了戰(zhàn)略定位。在剛剛改革開(kāi)放的那個(gè)環(huán)境里，規(guī)模并不大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)作出這樣的選擇，是需要非同一般的勇氣的，２０年過(guò)去了，科龍成為中國(guó)目前最大的冰箱制造廠家，并成功地在香港發(fā)行股票融資。科龍?jiān)趹?zhàn)略設(shè)計(jì)下由小變大的成長(zhǎng)歷程，應(yīng)該對(duì)于中國(guó)的中小企業(yè)有深刻的啟示。可是，像科龍這樣的企業(yè)，在現(xiàn)實(shí)生活中，實(shí)在太少了。 　　每年在美國(guó)哈佛大學(xué)的ＭＢＡ畢業(yè)典禮上，都有商學(xué)院院長(zhǎng)語(yǔ)重心長(zhǎng)的教誨：“你們要時(shí)刻牢記：華爾街沒(méi)有免費(fèi)午餐”中國(guó)的企業(yè)家聽(tīng)到這句話，至少會(huì)有三種不同的反映：如日中天的企業(yè)家對(duì)它不屑一顧；正處于危機(jī)中的企業(yè)家深感震撼；已經(jīng)失敗的企業(yè)家發(fā)生強(qiáng)烈共鳴。投機(jī)心態(tài)正是我國(guó)企業(yè)家在左顧右盼的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生的情緒和最容易陷入的陷阱。因?yàn)椴还苁巧唐肥袌?chǎng)投機(jī)還是廣告宣傳的投機(jī)，不管是“關(guān)系網(wǎng)經(jīng)濟(jì)”投機(jī)還是近年來(lái)盛行的企業(yè)兼并投機(jī)，總有一夜暴富的勝者。這些勝者又給更多的企業(yè)家造成極強(qiáng)的示范效應(yīng)。于是，投機(jī)像是可以傳染的疾病，在無(wú)數(shù)企業(yè)中蔓延，也毀掉無(wú)數(shù)的企業(yè)，因?yàn)槟慵词雇稒C(jī)成功９次，第１０次失敗也會(huì)結(jié)束企業(yè)的生命。