第一部分、 研發(fā)財(cái)務(wù)和成本的概念、框架和誤區(qū)

做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡單，我們通過擴(kuò)張、降低設(shè)計(jì)成本和控制費(fèi)用提高了產(chǎn)品的利潤，還要通過加強(qiáng)管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報(bào)，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個(gè)產(chǎn)品。

1.1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)緣何越演越烈？

1.2 業(yè)界關(guān)于波特三種競爭戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)

1.3 案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？

1.4 案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機(jī)的老大劉軍？

1.5“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)

1.6 討論：如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品

1.7 如何看懂利潤表

1.8 毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點(diǎn)背后隱藏的產(chǎn)品信息

1.9 如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品？如何決定一個(gè)產(chǎn)品上還是不上？

1.10 靜態(tài)投資分析與動(dòng)態(tài)投資分析

1.11 影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素

1.12 凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率

1.13 投資組合管理的四個(gè)主要活動(dòng)

1.14 多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）

1.15 案例分析一：眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？

1.16 歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運(yùn)

1.17 討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)？

第二部分、 產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理

2.1 經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司時(shí)如何確定成本的？

2.2 案例分享：華為公司應(yīng)對產(chǎn)品成本的8大措施

2.3 目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本

2.4 產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本

2.5 客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS

2.6 以客戶價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場

2.7 案例分析：西南航空；

2.8 案例分析：APPLE I是如何成功的

2.9 成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)

2.10 提升客戶價(jià)值的幾種方式

2.11 VA/VE的程序方法

2.12 QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性

第三部分、降低目標(biāo)成本的常用措施

3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2 Tear-Down的作用

3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本

3.4 使用Tear-Down注意事項(xiàng)

3.5 Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進(jìn)點(diǎn)

3.6 研討：華為如何運(yùn)用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)？

3.7 通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用

3.8 DFX對產(chǎn)品綜合成本的影響

3.9 DFX在產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要活動(dòng)

3.10 后端人員如何在研發(fā)過程中對DFX起到重要作用

3.11 案例分析：一場質(zhì)量引發(fā)的血案

3.12 CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本

3.13 CBB與平臺(tái)的概念

3.14 CBB與平臺(tái)對產(chǎn)品成本的影響

3.15 產(chǎn)品平臺(tái)分析方法

3.16 案例分析：某專用車集團(tuán)如何通過平臺(tái)建設(shè)大幅度降低產(chǎn)品成本

3.17 物料選型與供應(yīng)商管理對產(chǎn)品成本的影響

3.18 物料選型對采購總成本的影響

3.19 新增物料對綜合成本的影響

3.20 外購和自制決策

3.21 研發(fā)過程中的供應(yīng)商管理職責(zé)

3.22 研發(fā)過程中有哪些供應(yīng)商管理活動(dòng)，何時(shí)進(jìn)行

3.23 建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系

3.24 案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式

第四部分、研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡

4.1 研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系

4.2 進(jìn)度與成本的平衡

4.3 進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型

4.4 案例：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡

4.5 質(zhì)量與成本的平衡

4.6 質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本

4.7 產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對成本的影響

4.8 質(zhì)量成本曲線，最佳質(zhì)量成本

4.9 案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)

第五部分、如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理

5.1 研發(fā)成本管理組織

5.2 研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

5.3 產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)

5.4 考慮競爭關(guān)系與產(chǎn)品定位

5.5 考慮平臺(tái)選用對成本的長期趨勢

5.6 考慮關(guān)鍵零部件及供應(yīng)商

5.7 開發(fā)各階段的與成本相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)與管理活動(dòng)要點(diǎn)

5.8 產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對比與選擇

5.9 概念及概要設(shè)計(jì)階段競品分析、CBB計(jì)劃對目標(biāo)成本的綜合影響

5.10 案例分析：目標(biāo)成本的分解

5.11 詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)對目標(biāo)成本的落實(shí)

5.12 如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況

5.13 各階段降成本的可行措施分析