第一章 做好績效管理的前提

    一個(gè)企業(yè)推績效管理，說實(shí)話難不難？難！因?yàn)榭冃Ч芾碓谄髽I(yè)里涉及到每一個(gè)人的切身利益。但是我們?cè)谄吣曛?，全中國至少有上萬家企業(yè)聽過我講的績效管理。至少有上百家企業(yè)我們親自給他們做輔導(dǎo)、咨詢、顧問。這些企業(yè)來自于不同的行業(yè)，有大型的能源行業(yè)、快速消費(fèi)品行業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、藥業(yè)、通信行業(yè)、IT業(yè)、煙草業(yè)、食品保健品業(yè)、家電、等等，甚至有政府機(jī)關(guān)也找我們做績效管理。

    由此，得到兩個(gè)結(jié)論：

    一、績效管理適合于所有的企業(yè)。

    上述經(jīng)驗(yàn)告訴我們，績效管理適合于所有企業(yè)，包括任何組織。任何一本MBA的教材或者管理書籍告訴我們，企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)各不相同，沒有借鑒意義，比方說聯(lián)想對(duì)電腦的研發(fā)過程和蒙牛對(duì)牛奶的研發(fā)過程是沒有借鑒作用的。當(dāng)然，研發(fā)管理可以借鑒，研發(fā)過程沒有借鑒作用。企業(yè)營銷借鑒意義也不大，比如蒙牛做的“超級(jí)女聲”是一個(gè)非常成功的營銷案例，但是后面跟進(jìn)做的各種選秀節(jié)目卻沒有超越“超級(jí)女聲”的，那么，那些贊助商當(dāng)然也就收獲平平，可見，營銷要?jiǎng)?chuàng)新而非借鑒。但是，管理99%是相通的，我們拿著這套績效管理體系嘗試了各種企業(yè)和事業(yè)單位，都比較成功。所以，績效管理適合于各種類型的組織。

    二、做好績效管理的三個(gè)原則。

    要做好績效管理，在企業(yè)中讓績效管理生根、發(fā)芽、成長、落地、開花、結(jié)果，必須在推行績效管理前，秉持三個(gè)原則：

    1、我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要推行績效管理，絕不是人力資源部門的事情，他應(yīng)該是“一把手”的工程。

   〈核心觀點(diǎn)〉

    績效管理不完全是人力資源部門的事情

    這點(diǎn)對(duì)我們來講非常重要。很多企業(yè)一直認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，讓人力資源部以一己之力去推行這個(gè)項(xiàng)目，最后一定會(huì)以失敗而告終。為什么？我是人力資源總監(jiān)，但是一個(gè)企業(yè)中還有營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等等，這些總監(jiān)們和人力資源總監(jiān)是平級(jí)的。人力資源總監(jiān)憑什么指導(dǎo)他們？憑什么命令他們應(yīng)該做什么不應(yīng)該做什么？其他總監(jiān)們也不見得聽。最后我們總結(jié)出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)來：要做好績效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重視績效管理，才有可能推行，才有可能達(dá)到成功。我們現(xiàn)在做一家企業(yè)的績效管理咨詢前，比方說這家企業(yè)人力資源部來找我，說：“張文老師，能不能幫我們來建績效管理呢？”我說“行，沒問題”，但在我做咨詢前必須先和你們老總做一次訪談。在和老總做訪談前，和老總說“我?guī)湍阃瓶冃Ч芾?，技術(shù)層面沒有問題，但是我要有‘尚方寶劍’，在推行績效管理的過程當(dāng)中，該重獎(jiǎng)的要重獎(jiǎng)，該重罰的不管是誰，哪怕是你的親戚也一定要重罰,而且你必須全力支持。答應(yīng)我這個(gè)條件我就幫你做績效管理的咨詢，不答應(yīng)，對(duì)不起，我們以后再談?！?nbsp;很多的企業(yè)老總都答應(yīng)這樣的條件，最后推行起來，就會(huì)起到事半功倍的效果。

  〈案例〉

    廣東某公司，是一家成立至今十多年的家族式企業(yè)，董事長、總經(jīng)理王總的家族占有公司90%以上的股份，正因?yàn)槿绱?，很多家族成員都在公司擔(dān)任著高層管理者，中層干部中也有許多親戚和同學(xué)，所以很難管理到位。這家公司十幾年來不斷地推行各種管理模式，都是以失敗而告終，因?yàn)槭羌易迨降钠髽I(yè)，所有的中層干部不理你，反正我有關(guān)系，你也有關(guān)系，跟老板關(guān)系都很好，所以不理你。

    2003年，一次偶然的機(jī)會(huì)，這家企業(yè)的人力資源部部長和績效管理經(jīng)理聽到我講的績效管理課程，非常興奮，認(rèn)為我們的績效管理很實(shí)用，于是請(qǐng)我到他們企業(yè)做績效管理培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間，有幸見到了王總，雙方談得很愉快，簽訂了咨詢顧問協(xié)議，開始幫助這家企業(yè)做績效管理。

  在做績效管理的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)中層干部的執(zhí)行力非常弱。你做出來的漂亮的方案，他理都不理你，因?yàn)槭羌易迨狡髽I(yè)，每個(gè)人都想，反正最后王總會(huì)給我面子，不會(huì)處罰我。

我們用了兩招，解決了中層干部漠不關(guān)心的問題。

    第一招：根據(jù)規(guī)定，所有干部都要與下屬面談，不面談將受到處罰。有一個(gè)月，我去后發(fā)現(xiàn)，王總自己沒有和所管的七位副總面談，我就和人力資源部商量，準(zhǔn)備給王總處罰。人力資源部部長對(duì)我說：“他是老板，誰敢處罰他呀。”我說我去。上去找王總：“王總，這個(gè)月你沒有面談?！蓖蹩偅骸拔艺劻??！蔽艺f：“你談了幾位？”王總:“這個(gè)月我28號(hào)才從加拿大回國，太忙了，只談了3個(gè)副總，還有4位沒有來得及面談?！蔽艺f：“根據(jù)規(guī)定，要對(duì)你處罰，罰款1000元，并且全公司通報(bào)批評(píng)。我也知道，您是老板，1000元對(duì)您無所謂，但是，我這是殺"猴’給‘雞’看”。王總哈哈大笑，說罰吧罰吧。這個(gè)月最后真罰了王總1000元，并且全公司通報(bào)批評(píng)。當(dāng)通報(bào)貼在公司大門口、食堂門口和公司網(wǎng)站上之后，所有管理者都震撼了，??？！大老板都罰呀，那我們還怎么說情去呀。這一招一下子讓所有干部都認(rèn)真看待做績效管理了。

    當(dāng)然，就算所有干部開始做了，也不見得能做好，可以做成形式主義。

    第二招：我們把公司年度的KPI指標(biāo)分到各個(gè)部門，分到非常清晰的地步，連職能部門都有清晰的年度部門目標(biāo)。然后和每個(gè)中層干部簽責(zé)任狀，也叫績效協(xié)議。您這個(gè)部門要擔(dān)當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目，公司和你簽。你是這個(gè)部門的一把手，我當(dāng)然和你簽績效協(xié)議。當(dāng)績效協(xié)議一簽，情況大為改觀，他知道老板來真的了，所有的干部一邊拿著績效協(xié)議，與老總討價(jià)還價(jià)，一邊回部門，告訴他的下屬，趕快做績效管理。為什么？因?yàn)樗廊绻旅娌蛔隹冃Ч芾?，所有?/span>KPI指標(biāo)責(zé)任落在他一個(gè)人頭上，他承擔(dān)不起。責(zé)任狀簽完后，開始求人力資源部，幫助他們做績效管理培訓(xùn)，輔導(dǎo)他們做績效管理。

    這個(gè)案例告訴我們，做績效管理一定是一把手的工程。這是我們得到的第一個(gè)結(jié)論。      

    2、績效管理體系必須要完善。

    從1911年，美國著名的管理學(xué)家溫斯洛?泰勒（1856~1915）出版了《科學(xué)管理原理》，開始，提出了科學(xué)管理法，一直到今天所謂最先進(jìn)的平衡記分法，這些都是績效管理的方法。全世界至少有20多種。在這20多種績效管理方法中，我們每一種都做過比較深的研究。我們認(rèn)為在這里跟大家一起探討的績效管理方法不見得是最先進(jìn)的，但是我們敢說它是最適合中國的企業(yè)，最適合中國的人性。

    很多企業(yè)的人力資源部到社會(huì)上聽一堂績效管理的課程，聽完之后覺得這個(gè)老師講的太棒了，回到單位里去試吧，他在只知道其一不知其二，知其然不知其所以然的情況下，去推行績效管理，最后的結(jié)果當(dāng)然以失敗而告終。您想他自己都沒有很好的理解，怎么可能很好的去推行呢。

    管理還有它的特殊性。管理和市場、研發(fā)不同。一個(gè)企業(yè)當(dāng)市場方向出現(xiàn)了矛盾，比方說這個(gè)人要做這樣的促銷，而那個(gè)人要做那樣的促銷，請(qǐng)問誰說了算？市場說了算，或者市場總監(jiān)說了算。我不懂市場，我不敢對(duì)市場說三道四；研發(fā)部門出現(xiàn)了矛盾，一個(gè)說往這個(gè)方向研發(fā)，一個(gè)說往那個(gè)方向研發(fā)，雙方出現(xiàn)了矛盾，誰說了算？技術(shù)總監(jiān)或者總工程師說了算。我不懂技術(shù)，我就不敢對(duì)技術(shù)妄加評(píng)論。但是，如果管理出現(xiàn)的矛盾，一個(gè)要做美式管理，一個(gè)要做日式管理，一個(gè)要做規(guī)范化管理，還有一個(gè)要做親情化管理，誰說了算？沒有人說了算！這就麻煩了，管理？說句難聽點(diǎn)的話，只要是個(gè)人，多數(shù)都能對(duì)管理說出個(gè)一二三來，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的經(jīng)驗(yàn)?zāi)且步泄芾?。于是，?dāng)我們人力資源部把一套績效管理體系的征求意見稿發(fā)給各位干部，意見就大了。某一位干部提出來了，你們不能這樣做呀，你們這樣做就會(huì)導(dǎo)致不公平不公正。人力資源部一聽，有道理，因?yàn)樗约哼€沒有深入的搞懂。所以就只能照著他的意見修改；另外一個(gè)干部也告訴人力資源部，你們不能這樣來做的，你們這樣做會(huì)導(dǎo)致一些什么后果。人力資源部一聽，也有道理，照樣也去修改，我們的觀點(diǎn)是，征求意見稿只要改過三遍以上，我們建議您別推行了，因?yàn)槟阃菩胁幌氯サ?。為什么，所有的干部都覺得，我說什么你都會(huì)照著我的意見去改，那么即使實(shí)施，他也不會(huì)照著你去做。就算你問他，大家都達(dá)成共識(shí)了，你為什么不照著制度去做，他會(huì)告訴你，你的制度哪里不合理，講出一堆道理。

所以，體系完善是推行績效管理的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。我們這里介紹的績效管理體系經(jīng)過了上千家企業(yè)在16年時(shí)間里磨練出來的，所以，可以這樣說，安全可靠！再次提醒各位，不要學(xué)了一堂課程就去推行，這樣會(huì)讓人問的瞠目結(jié)舌。這樣的結(jié)果有可能不是我們想要的。

    3、績效管理在推行中，游戲規(guī)則一定要簡單?！春诵挠^點(diǎn)〉

    簡單，簡單，再簡單。

    一個(gè)普通員工對(duì)你推行的這套績效管理，看都看不懂，他怎么能夠好好的按照你的要求去做呢？所以一套技校管理體系，簡單才是不二法則。我們?cè)?jīng)看到，有些企業(yè)為了推行績效管理，每個(gè)月讓員工填10張紙的表格，員工只能把它做成形式。許多企業(yè)堅(jiān)持不下去的原因就是太復(fù)雜。所以說簡單法則是企業(yè)長期做好績效管理的關(guān)鍵。

    很多人說了，你剛才說體系要完善，現(xiàn)在要簡單，這兩者是不是有矛盾呢。

   〈觸類旁通〉

    我們的市場上有一種照相機(jī)，叫傻瓜相機(jī)，其實(shí)傻瓜相機(jī)有兩種，一種傻瓜相機(jī)是照相機(jī)本身比較“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么樣就不知道了，在旅游景點(diǎn)幾十塊錢就可以買到。這是一種傻瓜相機(jī)。還有一種傻瓜相機(jī)，它假設(shè)使用的人是傻瓜，照相機(jī)本身很先進(jìn)。自動(dòng)對(duì)焦、自動(dòng)閃光、自動(dòng)曝光，我們現(xiàn)在又稱為全自動(dòng)照相機(jī)，以前也叫傻瓜相機(jī)，這種相機(jī)兩三千塊錢能買到一臺(tái)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)完善，使用的人連傻瓜都能用。

    我們追求的簡單法則，當(dāng)然是后一種傻瓜相機(jī)。內(nèi)部體系是完善的，對(duì)外表現(xiàn)是簡單的。我們?cè)O(shè)計(jì)出來的體系越簡單越好，不需要做培訓(xùn)，干部、員工一看就知道怎么用，這是我們的目標(biāo)，所以企業(yè)不要把它做得很復(fù)雜，我們現(xiàn)在介紹的這套績效管理體系就是秉持這樣的理念設(shè)計(jì)出來的。員工每月填的計(jì)劃/考核表，我們能用五分鐘時(shí)間，六個(gè)數(shù)字把它講完。如果我們能用五分鐘時(shí)間，六個(gè)數(shù)字把這張表格講完，你們?cè)诠ぷ鲘徫灰材苡梦宸昼姇r(shí)間，六個(gè)數(shù)字告訴您的下屬，這張表格應(yīng)該怎么填寫。員工聽到如此簡單的表格，他當(dāng)然會(huì)去做。

企業(yè)界人士愿意把企業(yè)的問題簡單化，這樣我們就能快速地去解決問題，解決問題一定要簡單；學(xué)術(shù)界愿意把問題復(fù)雜化，因?yàn)閷W(xué)術(shù)界的目標(biāo)是方方面面來研究問題。所以兩個(gè)目標(biāo)不一樣，會(huì)導(dǎo)致做出來的結(jié)果也不一樣。

在如今這個(gè)競爭日趨激烈的時(shí)代，企業(yè)想要獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)，就要倚靠“人”的力量。企業(yè)必須想盡一切辦法充分挖掘員工的潛力，發(fā)揮員工的工作積極性，以此來提高企業(yè)的整體業(yè)績，創(chuàng)造持久的效益。于是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理就成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。

        然而，對(duì)于許多企業(yè)尤其是中國的企業(yè)管理者來說，對(duì)績效管理的了解僅僅是一知半解，具體怎樣使用，怎樣才能用好，這些管理者并不清楚。這就導(dǎo)致有的企業(yè)雖然名義上使用了績效管理，但卻很難見到成效。為了正確地運(yùn)用，在進(jìn)行績效管理之前，管理者必須首先明確幾個(gè)重要的概念，它們包括：目標(biāo)管理、指導(dǎo)反饋、績效考核、崗位責(zé)任制、業(yè)績管理以及績效管理本身。

        一、目標(biāo)管理

        1954年，“現(xiàn)代管理之父”的彼得?德魯克(Peter Drucker) 在其名著《管理實(shí)踐》中提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives簡稱為MBO)。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。這樣的說法是有依據(jù)的。

        〈案例〉管理學(xué)家們?cè)?jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。

        由此可見，目標(biāo)是對(duì)期望成果的簡要概括。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)企業(yè)最高層管理者確定了企業(yè)目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

        目標(biāo)管理就是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

        〈術(shù)語解釋〉所謂目標(biāo)管理，也就是通常所說的業(yè)績計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定，指主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程。

        概括地說，目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是在一個(gè)組織中由上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起來共同制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開到組織的每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)部每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一套系統(tǒng)化的管理方式。

        許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實(shí)則不然，制定業(yè)績計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定才是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具有回顧性。

        通過目標(biāo)管理，可以使企業(yè)形成為一個(gè)真正的有機(jī)整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是他們的努力必須朝著同一個(gè)方向，他們的貢獻(xiàn)也必須融為一體，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。

        目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。那時(shí)候正值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，隨后被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效。

        目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生了如此重大的影響，是因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果。目標(biāo)管理還有助于改進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于企業(yè)目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。同時(shí)，目標(biāo)管理啟發(fā)了員工工作的自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。最后，目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

        目標(biāo)管理從字面上的意思就是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，使企業(yè)成為一個(gè)真正的整體。雖然企業(yè)中每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是通過目標(biāo)管理就可以使他們的努力朝著同一個(gè)方向，使他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)融為一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，而這正是企業(yè)最需要的。在企業(yè)中實(shí)施的目標(biāo)管理，從根本上講是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成工作。

        由此可見，在目標(biāo)管理中，目標(biāo)無論是對(duì)管理者還是下屬員工都是最為重要的。目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)活動(dòng)的期望成果，是企業(yè)使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量企業(yè)活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。只有各個(gè)員工、各個(gè)部門的工作對(duì)企業(yè)活動(dòng)做出期望的貢獻(xiàn)，企業(yè)目標(biāo)才可能得以實(shí)現(xiàn)。因此，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法地為企業(yè)的總目標(biāo)努力工作就成為管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。而目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。企業(yè)通過目標(biāo)來實(shí)施管理是有道理的，一方面，對(duì)于個(gè)人，它代表著企業(yè)職能部門及成員行為結(jié)果的努力方向和對(duì)行為目標(biāo)的認(rèn)同；另一方面，它是對(duì)于職能部門及成員工作績效的一種良好的預(yù)期，使職能部門為其成員實(shí)現(xiàn)這種預(yù)期創(chuàng)造積極有利的條件。

1、 目標(biāo)管理的重要性

        很多經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)家認(rèn)為，對(duì)企業(yè)目標(biāo)問題的關(guān)注正在導(dǎo)致一場全球范圍的管理革命，影響著企業(yè)的各個(gè)方面。甚至認(rèn)為，目標(biāo)管理已經(jīng)成為20世紀(jì)、并將成為21世紀(jì)最重要的管理創(chuàng)新。正是全球企業(yè)都重視目標(biāo)管理，使彼得?德魯克成為大師中的大師。具體來說，目標(biāo)管理的主要目的和作用有：

（1） 形成激勵(lì)

      當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來看，這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。

        （2）明確任務(wù)
        目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。

      （3）考核的依據(jù)明確
        目標(biāo)管理使得績效管理中的考核依據(jù)明確，考核者和被考核者都有可以預(yù)期未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評(píng)估，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)估，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動(dòng)考核。（4）切實(shí)提高組織管理效率
目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門及各個(gè)組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

  （5）激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性：

① 目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸；

② 目標(biāo)是共同制訂的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；

③ 事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)它的；

④ 設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；

⑤ 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行，潛力得到發(fā)揮和挖掘；過去按上司按指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯(cuò)好幾件事，但你必須把目標(biāo)達(dá)成，得好好動(dòng)動(dòng)腦子。

（6）自我管理

目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可；另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個(gè)意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗(yàn)。

（7）控制有效

目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒有事了，事實(shí)上組織高層在目標(biāo)管理過程中要經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)比，看誰做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。從另一個(gè)方面來看，一個(gè)組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

（8）統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”

企業(yè)所面臨的市場環(huán)境風(fēng)云變幻，競爭越來越強(qiáng)烈，企業(yè)對(duì)市場的把握能力有限，社會(huì)資源的有限性加速了市場的滾動(dòng)性。企業(yè)的生存，首先需要一個(gè)明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣、實(shí)現(xiàn)贏收等一系列企業(yè)行為。總之，企業(yè)的市場定位是企業(yè)運(yùn)作的“龍頭”。目標(biāo)管理為企業(yè)自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場中的定位，并且使企業(yè)的目標(biāo)“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開動(dòng)起來。

除了對(duì)基層員工有著約束力之外，目標(biāo)管理直接指向管理者，更重要的是對(duì)管理者的管理。企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的核心，企業(yè)資源的掌握者與企業(yè)信息結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)者。管理者的動(dòng)力來自于明確的計(jì)劃目標(biāo)，管理者的積極性與動(dòng)力的去向來源于上級(jí)的有力指導(dǎo)。而目標(biāo)管理解決了這個(gè)問題。尤其IT企業(yè)以高科技為發(fā)展動(dòng)力，對(duì)人才求之若渴，把對(duì)人的管理放到了企業(yè)主管最重要的職責(zé)上。一個(gè)典型的例子是戴爾的直銷目標(biāo)管理模式，它使戴爾坐上了全球億萬富翁的寶座。
   （9）在各自的層面上工作
上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中的在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的展開、事務(wù)處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。

我們常聽到老總們開會(huì)時(shí)會(huì)要求下屬們“各司其職、各盡所能”。

可是如果員工、經(jīng)理人不清楚自己的目標(biāo)，你怎么能要求他們各司其職、各盡其能呢？如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。

在第一情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)，接受工作的被動(dòng)地位。雖然這是下屬的“本份”，但是，誰愿意整天像機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？你自己愿意從上司那里像小學(xué)生樣聽講嗎？愿意上司像將軍給士兵下命令一樣布置工作嗎？

第二情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況里一部分是出了事需要上司去“擺平”，另有相當(dāng)一部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過眼”去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。

（10）下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快

目標(biāo)管理實(shí)際上是和信任、授權(quán)密切結(jié)合的，實(shí)施目標(biāo)管理，關(guān)鍵在于設(shè)定目標(biāo)后，信任下屬、授權(quán)給下屬，讓下屬按照他自己的想法和方法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)，上司的角色不是一位怕下屬出錯(cuò)的裁判或沒有按自己的風(fēng)格做事的“監(jiān)工”，而是一位教練和顧問。裁判的角色和“監(jiān)工”的角色是隨意可以叫停，隨時(shí)給出“紅牌”、“黃牌”，隨時(shí)限期改正的；而教練和顧問的則沒有這些權(quán)力，因?yàn)樯纤局酪坏┰O(shè)定了目標(biāo)，如何去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決定權(quán)應(yīng)當(dāng)在下屬手里，而不是在自己手里。否則，就不叫目標(biāo)管理，而叫過程管理了。

在目標(biāo)管理下，下屬對(duì)于工作過程和方法的決定權(quán)和上司的教練加顧問的角色，會(huì)迫使下屬能力不斷提高，職業(yè)發(fā)展迅速。

2、目標(biāo)管理特點(diǎn)與原則

目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。在制定目標(biāo)時(shí)，盡量尊重目標(biāo)制定各個(gè)人的愿望，使人們?cè)鰪?qiáng)責(zé)任感和提高工作興趣。這是一個(gè)很重要的特色。目標(biāo)管理重視協(xié)商、討論和意見交流，而不是命令、指令。

目標(biāo)管理與其他管理方法向比較，具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理。實(shí)行目標(biāo)管理要通過一定的宗旨，確立企業(yè)某一時(shí)期特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為重點(diǎn)，使企業(yè)的工作目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體職工的明確目標(biāo)。通過發(fā)動(dòng)群眾自上而下、自下而上地制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)縱橫交錯(cuò)、相互聯(lián)系的目標(biāo)體系，并用目標(biāo)層層展開的方法和用目標(biāo)卡片的形式，把目標(biāo)明確固定下來。

目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容卻是統(tǒng)一的。它是一種程序或過程，使企業(yè)中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有著自己鮮明的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)包括：

（1）以人為本。目標(biāo)管理是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后應(yīng)該自覺、自主和自治地完成工作。

（2）分解目標(biāo)，建立體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將企業(yè)的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為下級(jí)部門與員工的分目標(biāo)。從企業(yè)目標(biāo)到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望?！　。?/span>3）重視成果

工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核與獎(jiǎng)懲的依據(jù)。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。

企業(yè)如果沒有總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)員工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，那么隨著企業(yè)規(guī)模的增大，人員的增多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性就會(huì)越大。由此可見目標(biāo)管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的重要作用。當(dāng)然在實(shí)施目標(biāo)管理的時(shí)候，為了保證企業(yè)走在正確的道路上，就必須遵循一定的原則，這些原則包括：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；必須為企業(yè)各級(jí)、各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)；目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從管理者到員工的所有人員；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低；強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性，每個(gè)人都要參與目標(biāo)的制定展開和實(shí)施；任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)而自行其是。

企業(yè)各個(gè)具體崗位的目標(biāo)不同，各具體職能部門的目標(biāo)也不盡相同，但它們都要圍繞著企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，這一點(diǎn)尤為重要。

3、目標(biāo)管理流程

目標(biāo)管理的具體流程可以分為三個(gè)階段，它們包括： 

（1）設(shè)置目標(biāo)

設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)管理最重要的階段。在這個(gè)階段里，首先需要設(shè)定一個(gè)企業(yè)高層的目標(biāo)預(yù)案。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。形成預(yù)案的方法即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。但需要注意的是，無論采用哪種方式，這個(gè)預(yù)案必須要由上下級(jí)共同商量決定。在設(shè)定目標(biāo)預(yù)案的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，充分估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有清醒的認(rèn)識(shí)，以保證該目標(biāo)是企業(yè)應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)。

其次，重新審議企業(yè)結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此在確定了目標(biāo)后，管理者需要重新審查企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)的責(zé)任者。

再次，確立下級(jí)的目標(biāo)。首先上級(jí)要向下級(jí)明確企業(yè)的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，耐心傾聽下級(jí)意見。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本部門和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，在確定了總目標(biāo)與分目標(biāo)后，上級(jí)和下級(jí)要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

（2）對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行管理

雖然目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，但這并不意味著管理者在設(shè)定好目標(biāo)后就可以放手不管。相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此管理者在目標(biāo)實(shí)施的過程中同樣需要跟進(jìn)管理。管理者必須進(jìn)行定期檢查，經(jīng)常與下屬接觸溝通，及時(shí)獲得信息反饋；同時(shí)管理者還要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

（3）考核評(píng)估

當(dāng)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)完成期限后，管理者需要根下屬一起考核目標(biāo)完成的情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。

企業(yè)通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，并不是簡單地將某一決定付諸于實(shí)施的過程，更不是在一定表格內(nèi)填寫不切實(shí)際或過于抽象化的內(nèi)容，而是有序地將工作中的具體問題進(jìn)行明確，并做出實(shí)施計(jì)劃日期，明確責(zé)任人和獎(jiǎng)罰措施，以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并達(dá)到考核目的。

由此可見，目標(biāo)是績效考核的前提，同時(shí)也是基礎(chǔ)，只有建立起目標(biāo)，考核才會(huì)有依據(jù)，相應(yīng)有效的績效考核才能進(jìn)行。