第一章 做好績效管理的前提

    一個企業(yè)推績效管理，說實話難不難？難！因為績效管理在企業(yè)里涉及到每一個人的切身利益。但是我們在七年中，全中國至少有上萬家企業(yè)聽過我講的績效管理。至少有上百家企業(yè)我們親自給他們做輔導、咨詢、顧問。這些企業(yè)來自于不同的行業(yè)，有大型的能源行業(yè)、快速消費品行業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、藥業(yè)、通信行業(yè)、IT業(yè)、煙草業(yè)、食品保健品業(yè)、家電、等等，甚至有政府機關(guān)也找我們做績效管理。

    由此，得到兩個結(jié)論：

    一、績效管理適合于所有的企業(yè)。

    上述經(jīng)驗告訴我們，績效管理適合于所有企業(yè)，包括任何組織。任何一本MBA的教材或者管理書籍告訴我們，企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗各不相同，沒有借鑒意義，比方說聯(lián)想對電腦的研發(fā)過程和蒙牛對牛奶的研發(fā)過程是沒有借鑒作用的。當然，研發(fā)管理可以借鑒，研發(fā)過程沒有借鑒作用。企業(yè)營銷借鑒意義也不大，比如蒙牛做的“超級女聲”是一個非常成功的營銷案例，但是后面跟進做的各種選秀節(jié)目卻沒有超越“超級女聲”的，那么，那些贊助商當然也就收獲平平，可見，營銷要創(chuàng)新而非借鑒。但是，管理99%是相通的，我們拿著這套績效管理體系嘗試了各種企業(yè)和事業(yè)單位，都比較成功。所以，績效管理適合于各種類型的組織。

    二、做好績效管理的三個原則。

    要做好績效管理，在企業(yè)中讓績效管理生根、發(fā)芽、成長、落地、開花、結(jié)果，必須在推行績效管理前，秉持三個原則：

    1、我們認為一個企業(yè)要推行績效管理，絕不是人力資源部門的事情，他應該是“一把手”的工程。

   〈核心觀點〉

    績效管理不完全是人力資源部門的事情

    這點對我們來講非常重要。很多企業(yè)一直認為績效管理是人力資源部門的事情，讓人力資源部以一己之力去推行這個項目，最后一定會以失敗而告終。為什么？我是人力資源總監(jiān)，但是一個企業(yè)中還有營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、財務總監(jiān)等等，這些總監(jiān)們和人力資源總監(jiān)是平級的。人力資源總監(jiān)憑什么指導他們？憑什么命令他們應該做什么不應該做什么？其他總監(jiān)們也不見得聽。最后我們總結(jié)出一個經(jīng)驗來：要做好績效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重視績效管理，才有可能推行，才有可能達到成功。我們現(xiàn)在做一家企業(yè)的績效管理咨詢前，比方說這家企業(yè)人力資源部來找我，說：“張文老師，能不能幫我們來建績效管理呢？”我說“行，沒問題”，但在我做咨詢前必須先和你們老總做一次訪談。在和老總做訪談前，和老總說“我?guī)湍阃瓶冃Ч芾?，技術(shù)層面沒有問題，但是我要有‘尚方寶劍’，在推行績效管理的過程當中，該重獎的要重獎，該重罰的不管是誰，哪怕是你的親戚也一定要重罰,而且你必須全力支持。答應我這個條件我就幫你做績效管理的咨詢，不答應，對不起，我們以后再談。” 很多的企業(yè)老總都答應這樣的條件，最后推行起來，就會起到事半功倍的效果。

  〈案例〉

    廣東某公司，是一家成立至今十多年的家族式企業(yè)，董事長、總經(jīng)理王總的家族占有公司90%以上的股份，正因為如此，很多家族成員都在公司擔任著高層管理者，中層干部中也有許多親戚和同學，所以很難管理到位。這家公司十幾年來不斷地推行各種管理模式，都是以失敗而告終，因為是家族式的企業(yè)，所有的中層干部不理你，反正我有關(guān)系，你也有關(guān)系，跟老板關(guān)系都很好，所以不理你。

    2003年，一次偶然的機會，這家企業(yè)的人力資源部部長和績效管理經(jīng)理聽到我講的績效管理課程，非常興奮，認為我們的績效管理很實用，于是請我到他們企業(yè)做績效管理培訓，在培訓期間，有幸見到了王總，雙方談得很愉快，簽訂了咨詢顧問協(xié)議，開始幫助這家企業(yè)做績效管理。

  在做績效管理的時候，我發(fā)現(xiàn)中層干部的執(zhí)行力非常弱。你做出來的漂亮的方案，他理都不理你，因為是家族式企業(yè)，每個人都想，反正最后王總會給我面子，不會處罰我。

我們用了兩招，解決了中層干部漠不關(guān)心的問題。

    第一招：根據(jù)規(guī)定，所有干部都要與下屬面談，不面談將受到處罰。有一個月，我去后發(fā)現(xiàn)，王總自己沒有和所管的七位副總面談，我就和人力資源部商量，準備給王總處罰。人力資源部部長對我說：“他是老板，誰敢處罰他呀?！蔽艺f我去。上去找王總：“王總，這個月你沒有面談?！蓖蹩偅骸拔艺劻恕！蔽艺f：“你談了幾位？”王總:“這個月我28號才從加拿大回國，太忙了，只談了3個副總，還有4位沒有來得及面談?！蔽艺f：“根據(jù)規(guī)定，要對你處罰，罰款1000元，并且全公司通報批評。我也知道，您是老板，1000元對您無所謂，但是，我這是殺"猴’給‘雞’看”。王總哈哈大笑，說罰吧罰吧。這個月最后真罰了王總1000元，并且全公司通報批評。當通報貼在公司大門口、食堂門口和公司網(wǎng)站上之后，所有管理者都震撼了，??？！大老板都罰呀，那我們還怎么說情去呀。這一招一下子讓所有干部都認真看待做績效管理了。

    當然，就算所有干部開始做了，也不見得能做好，可以做成形式主義。

    第二招：我們把公司年度的KPI指標分到各個部門，分到非常清晰的地步，連職能部門都有清晰的年度部門目標。然后和每個中層干部簽責任狀，也叫績效協(xié)議。您這個部門要擔當這個項目，公司和你簽。你是這個部門的一把手，我當然和你簽績效協(xié)議。當績效協(xié)議一簽，情況大為改觀，他知道老板來真的了，所有的干部一邊拿著績效協(xié)議，與老總討價還價，一邊回部門，告訴他的下屬，趕快做績效管理。為什么？因為他知道如果下面不做績效管理，所有的KPI指標責任落在他一個人頭上，他承擔不起。責任狀簽完后，開始求人力資源部，幫助他們做績效管理培訓，輔導他們做績效管理。

    這個案例告訴我們，做績效管理一定是一把手的工程。這是我們得到的第一個結(jié)論。      

    2、績效管理體系必須要完善。

    從1911年，美國著名的管理學家溫斯洛?泰勒（1856~1915）出版了《科學管理原理》，開始，提出了科學管理法，一直到今天所謂最先進的平衡記分法，這些都是績效管理的方法。全世界至少有20多種。在這20多種績效管理方法中，我們每一種都做過比較深的研究。我們認為在這里跟大家一起探討的績效管理方法不見得是最先進的，但是我們敢說它是最適合中國的企業(yè)，最適合中國的人性。

    很多企業(yè)的人力資源部到社會上聽一堂績效管理的課程，聽完之后覺得這個老師講的太棒了，回到單位里去試吧，他在只知道其一不知其二，知其然不知其所以然的情況下，去推行績效管理，最后的結(jié)果當然以失敗而告終。您想他自己都沒有很好的理解，怎么可能很好的去推行呢。

    管理還有它的特殊性。管理和市場、研發(fā)不同。一個企業(yè)當市場方向出現(xiàn)了矛盾，比方說這個人要做這樣的促銷，而那個人要做那樣的促銷，請問誰說了算？市場說了算，或者市場總監(jiān)說了算。我不懂市場，我不敢對市場說三道四；研發(fā)部門出現(xiàn)了矛盾，一個說往這個方向研發(fā)，一個說往那個方向研發(fā)，雙方出現(xiàn)了矛盾，誰說了算？技術(shù)總監(jiān)或者總工程師說了算。我不懂技術(shù)，我就不敢對技術(shù)妄加評論。但是，如果管理出現(xiàn)的矛盾，一個要做美式管理，一個要做日式管理，一個要做規(guī)范化管理，還有一個要做親情化管理，誰說了算？沒有人說了算！這就麻煩了，管理？說句難聽點的話，只要是個人，多數(shù)都能對管理說出個一二三來，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的經(jīng)驗那也叫管理。于是，當我們人力資源部把一套績效管理體系的征求意見稿發(fā)給各位干部，意見就大了。某一位干部提出來了，你們不能這樣做呀，你們這樣做就會導致不公平不公正。人力資源部一聽，有道理，因為他自己還沒有深入的搞懂。所以就只能照著他的意見修改；另外一個干部也告訴人力資源部，你們不能這樣來做的，你們這樣做會導致一些什么后果。人力資源部一聽，也有道理，照樣也去修改，我們的觀點是，征求意見稿只要改過三遍以上，我們建議您別推行了，因為你推行不下去的。為什么，所有的干部都覺得，我說什么你都會照著我的意見去改，那么即使實施，他也不會照著你去做。就算你問他，大家都達成共識了，你為什么不照著制度去做，他會告訴你，你的制度哪里不合理，講出一堆道理。

所以，體系完善是推行績效管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)。我們這里介紹的績效管理體系經(jīng)過了上千家企業(yè)在16年時間里磨練出來的，所以，可以這樣說，安全可靠！再次提醒各位，不要學了一堂課程就去推行，這樣會讓人問的瞠目結(jié)舌。這樣的結(jié)果有可能不是我們想要的。

    3、績效管理在推行中，游戲規(guī)則一定要簡單?！春诵挠^點〉

    簡單，簡單，再簡單。

    一個普通員工對你推行的這套績效管理，看都看不懂，他怎么能夠好好的按照你的要求去做呢？所以一套技校管理體系，簡單才是不二法則。我們曾經(jīng)看到，有些企業(yè)為了推行績效管理，每個月讓員工填10張紙的表格，員工只能把它做成形式。許多企業(yè)堅持不下去的原因就是太復雜。所以說簡單法則是企業(yè)長期做好績效管理的關(guān)鍵。

    很多人說了，你剛才說體系要完善，現(xiàn)在要簡單，這兩者是不是有矛盾呢。

   〈觸類旁通〉

    我們的市場上有一種照相機，叫傻瓜相機，其實傻瓜相機有兩種，一種傻瓜相機是照相機本身比較“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么樣就不知道了，在旅游景點幾十塊錢就可以買到。這是一種傻瓜相機。還有一種傻瓜相機，它假設使用的人是傻瓜，照相機本身很先進。自動對焦、自動閃光、自動曝光，我們現(xiàn)在又稱為全自動照相機，以前也叫傻瓜相機，這種相機兩三千塊錢能買到一臺，內(nèi)部結(jié)構(gòu)完善，使用的人連傻瓜都能用。

    我們追求的簡單法則，當然是后一種傻瓜相機。內(nèi)部體系是完善的，對外表現(xiàn)是簡單的。我們設計出來的體系越簡單越好，不需要做培訓，干部、員工一看就知道怎么用，這是我們的目標，所以企業(yè)不要把它做得很復雜，我們現(xiàn)在介紹的這套績效管理體系就是秉持這樣的理念設計出來的。員工每月填的計劃/考核表，我們能用五分鐘時間，六個數(shù)字把它講完。如果我們能用五分鐘時間，六個數(shù)字把這張表格講完，你們在工作崗位也能用五分鐘時間，六個數(shù)字告訴您的下屬，這張表格應該怎么填寫。員工聽到如此簡單的表格，他當然會去做。

企業(yè)界人士愿意把企業(yè)的問題簡單化，這樣我們就能快速地去解決問題，解決問題一定要簡單；學術(shù)界愿意把問題復雜化，因為學術(shù)界的目標是方方面面來研究問題。所以兩個目標不一樣，會導致做出來的結(jié)果也不一樣。

在如今這個競爭日趨激烈的時代，企業(yè)想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，就要倚靠“人”的力量。企業(yè)必須想盡一切辦法充分挖掘員工的潛力，發(fā)揮員工的工作積極性，以此來提高企業(yè)的整體業(yè)績，創(chuàng)造持久的效益。于是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理就成為實現(xiàn)這一目標的一個不可或缺的環(huán)節(jié)。

        然而，對于許多企業(yè)尤其是中國的企業(yè)管理者來說，對績效管理的了解僅僅是一知半解，具體怎樣使用，怎樣才能用好，這些管理者并不清楚。這就導致有的企業(yè)雖然名義上使用了績效管理，但卻很難見到成效。為了正確地運用，在進行績效管理之前，管理者必須首先明確幾個重要的概念，它們包括：目標管理、指導反饋、績效考核、崗位責任制、業(yè)績管理以及績效管理本身。

        一、目標管理

        1954年，“現(xiàn)代管理之父”的彼得?德魯克(Peter Drucker) 在其名著《管理實踐》中提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives簡稱為MBO)。其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。這樣的說法是有依據(jù)的。

        〈案例〉管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。

        由此可見，目標是對期望成果的簡要概括。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當企業(yè)最高層管理者確定了企業(yè)目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

        目標管理就是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

        〈術(shù)語解釋〉所謂目標管理，也就是通常所說的業(yè)績計劃和目標設定，指主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。

        概括地說，目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是在一個組織中由上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起來共同制定組織目標，并把其具體化展開到組織的每個部門、每個層次、每個成員那兒，與組織內(nèi)部每個單位、部門、層次和成員的責任成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一套系統(tǒng)化的管理方式。

        許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然，制定業(yè)績計劃和目標設定才是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目標管理的作用在于幫助員工找準路線，認清目標，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結(jié)，具有回顧性。

        通過目標管理，可以使企業(yè)形成為一個真正的有機整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是他們的努力必須朝著同一個方向，他們的貢獻也必須融為一體，他們都必須為著一個共同的目標而努力工作，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。

        目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。那時候正值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，隨后被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效。

        目標管理在全世界產(chǎn)生了如此重大的影響，是因為它對企業(yè)內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。目標管理還有助于改進企業(yè)結(jié)構(gòu)的職責分工。由于企業(yè)目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷。同時，目標管理啟發(fā)了員工工作的自覺性，調(diào)動了員工的主動性、積極性與創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。最后，目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

        目標管理從字面上的意思就是依據(jù)目標進行管理，使企業(yè)成為一個真正的整體。雖然企業(yè)中每個成員所作的貢獻各不相同，但是通過目標管理就可以使他們的努力朝著同一個方向，使他們對企業(yè)的貢獻融為一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，而這正是企業(yè)最需要的。在企業(yè)中實施的目標管理，從根本上講是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成工作。

        由此可見，在目標管理中，目標無論是對管理者還是下屬員工都是最為重要的。目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)活動的期望成果，是企業(yè)使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量企業(yè)活動有效性的標準。只有各個員工、各個部門的工作對企業(yè)活動做出期望的貢獻，企業(yè)目標才可能得以實現(xiàn)。因此，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法地為企業(yè)的總目標努力工作就成為管理活動有效性的關(guān)鍵。而目標管理正是解決這一問題的具體方法。企業(yè)通過目標來實施管理是有道理的，一方面，對于個人，它代表著企業(yè)職能部門及成員行為結(jié)果的努力方向和對行為目標的認同；另一方面，它是對于職能部門及成員工作績效的一種良好的預期，使職能部門為其成員實現(xiàn)這種預期創(chuàng)造積極有利的條件。

1、 目標管理的重要性

        很多經(jīng)濟和管理學家認為，對企業(yè)目標問題的關(guān)注正在導致一場全球范圍的管理革命，影響著企業(yè)的各個方面。甚至認為，目標管理已經(jīng)成為20世紀、并將成為21世紀最重要的管理創(chuàng)新。正是全球企業(yè)都重視目標管理，使彼得?德魯克成為大師中的大師。具體來說，目標管理的主要目的和作用有：

（1） 形成激勵

      當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內(nèi)欲達到的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。特別當這種結(jié)果實現(xiàn)時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。

        （2）明確任務
        目標管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權(quán)力，而不是大權(quán)獨攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。

      （3）考核的依據(jù)明確
        目標管理使得績效管理中的考核依據(jù)明確，考核者和被考核者都有可以預期未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評估，什么樣的結(jié)果是不好的評估，從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。（4）切實提高組織管理效率
目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現(xiàn)。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

  （5）激發(fā)下屬的承諾和工作主動性：

① 目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；

② 目標是共同制訂的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；

③ 事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)它的；

④ 設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；

⑤ 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行，潛力得到發(fā)揮和挖掘；過去按上司按指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須把目標達成，得好好動動腦子。

（6）自我管理

目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，并取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現(xiàn)自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現(xiàn)目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

（7）控制有效

目標管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標分解后的實現(xiàn)最終保證組織總目標實現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標管理并不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經(jīng)常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那么其本身就是進行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

（8）統(tǒng)一目標，“勁往一處使”

企業(yè)所面臨的市場環(huán)境風云變幻，競爭越來越強烈，企業(yè)對市場的把握能力有限，社會資源的有限性加速了市場的滾動性。企業(yè)的生存，首先需要一個明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣、實現(xiàn)贏收等一系列企業(yè)行為?？傊髽I(yè)的市場定位是企業(yè)運作的“龍頭”。目標管理為企業(yè)自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場中的定位，并且使企業(yè)的目標“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開動起來。

除了對基層員工有著約束力之外，目標管理直接指向管理者，更重要的是對管理者的管理。企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的核心，企業(yè)資源的掌握者與企業(yè)信息結(jié)構(gòu)的設計者。管理者的動力來自于明確的計劃目標，管理者的積極性與動力的去向來源于上級的有力指導。而目標管理解決了這個問題。尤其IT企業(yè)以高科技為發(fā)展動力，對人才求之若渴，把對人的管理放到了企業(yè)主管最重要的職責上。一個典型的例子是戴爾的直銷目標管理模式，它使戴爾坐上了全球億萬富翁的寶座。
   （9）在各自的層面上工作
上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中的在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的展開、事務處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。

我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”。

可是如果員工、經(jīng)理人不清楚自己的目標，你怎么能要求他們各司其職、各盡其能呢？如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導。

在第一情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務，接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本份”，但是，誰愿意整天像機器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？你自己愿意從上司那里像小學生樣聽講嗎？愿意上司像將軍給士兵下命令一樣布置工作嗎？

第二情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況里一部分是出了事需要上司去“擺平”，另有相當一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”去指點、指責或“親自操刀”而造成的。

（10）下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快

目標管理實際上是和信任、授權(quán)密切結(jié)合的，實施目標管理，關(guān)鍵在于設定目標后，信任下屬、授權(quán)給下屬，讓下屬按照他自己的想法和方法去實現(xiàn)目標。這時，上司的角色不是一位怕下屬出錯的裁判或沒有按自己的風格做事的“監(jiān)工”，而是一位教練和顧問。裁判的角色和“監(jiān)工”的角色是隨意可以叫停，隨時給出“紅牌”、“黃牌”，隨時限期改正的；而教練和顧問的則沒有這些權(quán)力，因為上司知道一旦設定了目標，如何去實現(xiàn)這些目標的決定權(quán)應當在下屬手里，而不是在自己手里。否則，就不叫目標管理，而叫過程管理了。

在目標管理下，下屬對于工作過程和方法的決定權(quán)和上司的教練加顧問的角色，會迫使下屬能力不斷提高，職業(yè)發(fā)展迅速。

2、目標管理特點與原則

目標管理實際上也是一種參與管理制度。在目標管理的實施過程中，讓全體職工參與管理，實行企業(yè)管理民主化。在制定目標時，盡量尊重目標制定各個人的愿望，使人們增強責任感和提高工作興趣。這是一個很重要的特色。目標管理重視協(xié)商、討論和意見交流，而不是命令、指令。

目標管理與其他管理方法向比較，具有目標體系，是一種總體的管理。實行目標管理要通過一定的宗旨，確立企業(yè)某一時期特定的戰(zhàn)略目標，以此為重點，使企業(yè)的工作目的和任務轉(zhuǎn)化為全體職工的明確目標。通過發(fā)動群眾自上而下、自下而上地制定目標，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個縱橫交錯、相互聯(lián)系的目標體系，并用目標層層展開的方法和用目標卡片的形式，把目標明確固定下來。

目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容卻是統(tǒng)一的。它是一種程序或過程，使企業(yè)中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內(nèi)企業(yè)的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為企業(yè)經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有著自己鮮明的特點，這些特點包括：

（1）以人為本。目標管理是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與企業(yè)目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，下級在承諾目標和被授權(quán)之后應該自覺、自主和自治地完成工作。

（2）分解目標，建立體系。目標管理通過專門設計的過程，將企業(yè)的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為下級部門與員工的分目標。從企業(yè)目標到部門目標，最后到個人目標。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望?！　。?/span>3）重視成果

工作成果是評定目標完成程度的標準，也是績效考核與獎懲的依據(jù)。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。

企業(yè)如果沒有總目標及與總目標相一致的分目標來指導員工的生產(chǎn)和管理活動，那么隨著企業(yè)規(guī)模的增大，人員的增多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性就會越大。由此可見目標管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的重要作用。當然在實施目標管理的時候，為了保證企業(yè)走在正確的道路上，就必須遵循一定的原則，這些原則包括：企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標；必須為企業(yè)各級、各類人員和部門規(guī)定目標；目標管理的對象要包括從管理者到員工的所有人員；實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低；強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性，每個人都要參與目標的制定展開和實施；任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標而自行其是。

企業(yè)各個具體崗位的目標不同，各具體職能部門的目標也不盡相同，但它們都要圍繞著企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，這一點尤為重要。

3、目標管理流程

目標管理的具體流程可以分為三個階段，它們包括： 

（1）設置目標

設置目標是目標管理最重要的階段。在這個階段里，首先需要設定一個企業(yè)高層的目標預案。這是一個暫時的、可以改變的目標預案。形成預案的方法即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。但需要注意的是，無論采用哪種方式，這個預案必須要由上下級共同商量決定。在設定目標預案的時候，企業(yè)領(lǐng)導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，充分估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢有清醒的認識，以保證該目標是企業(yè)應該和能夠完成的目標。

其次，重新審議企業(yè)結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此在確定了目標后，管理者需要重新審查企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標的責任者。

再次，確立下級的目標。首先上級要向下級明確企業(yè)的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本部門和企業(yè)目標的實現(xiàn)。

最后，在確定了總目標與分目標后，上級和下級要就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。

（2）對目標實施進行管理

雖然目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，但這并不意味著管理者在設定好目標后就可以放手不管。相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此管理者在目標實施的過程中同樣需要跟進管理。管理者必須進行定期檢查，經(jīng)常與下屬接觸溝通，及時獲得信息反饋；同時管理者還要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響企業(yè)目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。

（3）考核評估

當達到預定的目標完成期限后，管理者需要根下屬一起考核目標完成的情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新的循環(huán)。

企業(yè)通過目標來進行管理，并不是簡單地將某一決定付諸于實施的過程，更不是在一定表格內(nèi)填寫不切實際或過于抽象化的內(nèi)容，而是有序地將工作中的具體問題進行明確，并做出實施計劃日期，明確責任人和獎罰措施，以實現(xiàn)工作目標，并達到考核目的。

由此可見，目標是績效考核的前提，同時也是基礎，只有建立起目標，考核才會有依據(jù)，相應有效的績效考核才能進行。