藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)  于斐

冬天來(lái)了，中小企業(yè)感到了徹骨寒冷。

許多老板都是面色暗淡，愁眉緊鎖。這幾年由于所處行業(yè)的疲軟帶給老板們更多的是身體和情緒反映上的胸悶和心悸。但這不應(yīng)該成為被動(dòng)強(qiáng)調(diào)客觀尋找自身退路的理由。即使有也僅僅是空洞的說(shuō)辭。

因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)不相信眼淚。

企業(yè)不能活在過(guò)去而要活在未來(lái)！掌握優(yōu)勢(shì)不會(huì)新生，把握趨勢(shì)才會(huì)重生。

這是近期我們第3期藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)私董會(huì)發(fā)布的共同宣言。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為，雖然現(xiàn)實(shí)艱難，但未來(lái)中國(guó)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)6大營(yíng)銷趨勢(shì)：

1、要重視新興人群對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性定制和情懷利基；

2、要重視社會(huì)化營(yíng)銷，建立生活一體化生態(tài)系統(tǒng)；

3、要考慮市場(chǎng)碎片化、平臺(tái)化的趨勢(shì)；

4、企業(yè)成為內(nèi)容生產(chǎn)者，認(rèn)知盈余是新時(shí)代最大的紅利；

5、要關(guān)注終端的情景消費(fèi)；

6、要關(guān)注縣域和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)。

不妨讓我們來(lái)回望上一次美國(guó)的大蕭條，那是1929年到1933年間，世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生了第一次革命——銷售意識(shí)確立，銷售的地位首次超越了生產(chǎn)，營(yíng)銷自此產(chǎn)生。

1933年大蕭條帶來(lái)了營(yíng)銷概念的產(chǎn)生，推銷術(shù)、廣告術(shù)、公關(guān)術(shù)細(xì)分類別產(chǎn)生并得到重視，這也帶來(lái)了全新的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始向下延伸，最終造就了全球跨國(guó)公司的產(chǎn)生。

的確，中國(guó)的企業(yè)正在經(jīng)受前所未有的巨大考驗(yàn)，他們普遍處在低端、低價(jià)、低利潤(rùn)的境況，很多企業(yè)對(duì)營(yíng)銷不重視或者理解有所偏頗，加上營(yíng)銷手段單一和無(wú)創(chuàng)意性，走進(jìn)了產(chǎn)品、廣告、促銷、品牌、渠道、執(zhí)行等的同質(zhì)化死胡同。

不是嗎，許多掙扎在生死線邊緣的企業(yè)，由于沒(méi)有顯赫的品牌聲譽(yù)，面對(duì)寒冬，也無(wú)法完全復(fù)制行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)一樣的應(yīng)對(duì)辦法。因此，必須找出適合自己的“過(guò)冬”方法。

事實(shí)上，再怎么順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，也許之前經(jīng)歷了千難萬(wàn)險(xiǎn)，如今看起來(lái)雖已達(dá)到了光鮮靚麗、風(fēng)光招搖了，但這并不意味著前進(jìn)路上不會(huì)遭遇莫測(cè)和未來(lái)的某種不可確定性。相反，跌跤、犯錯(cuò)等等還會(huì)時(shí)時(shí)在經(jīng)營(yíng)的征途上重現(xiàn)和閃回。關(guān)鍵是，如何以一個(gè)理性的心態(tài)來(lái)應(yīng)對(duì)。

原中糧董事長(zhǎng)寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢(mèng)想》所作的序言中不無(wú)感慨地說(shuō)，王石和萬(wàn)科在成長(zhǎng)過(guò)程中“犯了幾乎所有可能犯的錯(cuò)誤”，幸運(yùn)的是“他們?cè)阱e(cuò)誤還沒(méi)有能把他們毀滅的時(shí)候醒悟了”。

市場(chǎng)這東西其實(shí)很殘酷，它一變臉，你就要面臨變革，而且它每一個(gè)變化，你都要在每一個(gè)細(xì)微之處予以敏感的發(fā)現(xiàn)并快速的予以捕捉。所以說(shuō)，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一份痛并快樂(lè)著的苦差事。因此，我們要想在同質(zhì)化的紅海中迅速突圍進(jìn)而走進(jìn)差異化中的藍(lán)海就必須迅速轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，創(chuàng)新發(fā)展模式，真正實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展由“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，由“資源依賴”向“科技依賴”轉(zhuǎn)變，由“企業(yè)制造”向“企業(yè)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正走上良性運(yùn)營(yíng)軌道。在這一過(guò)程當(dāng)中，也許我們還會(huì)犯錯(cuò)、犯難、犯規(guī)，但誰(shuí)又能否認(rèn)，這恰恰也是一個(gè)置之死地而后生的機(jī)會(huì)呢？

    中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力到底來(lái)自哪里？

    說(shuō)老實(shí)話，在這個(gè)社會(huì)上，如果一家企業(yè)僅僅是靠著跟風(fēng)、追隨、模仿起家，尚未系統(tǒng)的建構(gòu)自身的核心優(yōu)勢(shì)，也許一時(shí)半點(diǎn)會(huì)解決相關(guān)的溫飽，但大浪淘沙、激濁揚(yáng)清萬(wàn)一形勢(shì)突變，遭遇到也只能是夭折的命運(yùn)，不幸就是其典型的標(biāo)志符。

誠(chéng)然，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力離不開(kāi)政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等特定客觀條件的演變和調(diào)整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢(shì)運(yùn)轉(zhuǎn)能力，同時(shí)在審時(shí)度勢(shì)前提下以整合資源和突破創(chuàng)新為雙翼給自身一個(gè)準(zhǔn)確的定位，才是考驗(yàn)企業(yè)真正命門(mén)的關(guān)鍵。

    就目前來(lái)看，中小企業(yè)的發(fā)展歷程，其戰(zhàn)略應(yīng)有其相應(yīng)的發(fā)展導(dǎo)入模式：

企業(yè)結(jié)構(gòu)薄弱處。顯然，取長(zhǎng)補(bǔ)短應(yīng)該是每個(gè)企業(yè)都明白的通俗道理。

目前對(duì)于一些正在成長(zhǎng)中的企來(lái)說(shuō)，風(fēng)浪兇險(xiǎn)前景莫測(cè)。因此根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)以及相應(yīng)出現(xiàn)某個(gè)局部或某一方面的薄弱處來(lái)合理布局，制定本企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和措施，就顯得大為強(qiáng)迫。最關(guān)鍵的在于企業(yè)應(yīng)設(shè)法成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一環(huán)，獲得相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展。

當(dāng)然，這一戰(zhàn)略又可以有幾種選擇：一是根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中產(chǎn)品變動(dòng)的總體趨勢(shì)及本地區(qū)的情況，選擇處于上升、擴(kuò)展階段的細(xì)分領(lǐng)域，確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向；二是根據(jù)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)的發(fā)展方向；三是進(jìn)入新興行業(yè)，在“前沿”領(lǐng)域?qū)で笞兊脙?yōu)勢(shì)及發(fā)展的機(jī)遇。

企業(yè)資源的拓展處。中小企業(yè)通常會(huì)比較依賴本地區(qū)所特有的社會(huì)資源和人脈優(yōu)勢(shì)。這些資源優(yōu)勢(shì)有時(shí)相對(duì)單一和區(qū)域特征明顯，但有其進(jìn)入的可控性和便利性。如一些地區(qū)的特色生產(chǎn)基地等。

生存夾縫的求索地。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，除少數(shù)技術(shù)集約型中小企業(yè)外，大多數(shù)中小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力都比較低，一般難以在同類品種上于大企業(yè)直接展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的結(jié)合部或邊緣地帶，找到競(jìng)爭(zhēng)較弱同時(shí)又具有廣闊前景的某些“間隙”，開(kāi)拓企業(yè)的發(fā)展空間。

依附經(jīng)營(yíng)的結(jié)合點(diǎn)。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于發(fā)展相對(duì)固定的納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為這個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)系列化生產(chǎn)的一個(gè)組成部分，進(jìn)行專業(yè)的生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)服務(wù)。選擇采用依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對(duì)穩(wěn)定的供銷渠道，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，并能在一定程度上避開(kāi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力：另外還能通過(guò)協(xié)作的關(guān)系進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，依靠大企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和實(shí)力，突破自身在資金、人才、設(shè)備等方面的制約。

    著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師指出，如果企業(yè)僅僅象過(guò)去一樣在盲目推崇戰(zhàn)術(shù)上花費(fèi)大量人力物力而忽視或根本沒(méi)有注意到戰(zhàn)略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周?chē)h(huán)境的變化。慢慢的，逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進(jìn)取的斗志，接下來(lái)很顯然，在市場(chǎng)的大幕上，只會(huì)演繹一場(chǎng)又一場(chǎng)的悲劇，而這方面的教訓(xùn)也是極其深刻的。

如果一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念再不調(diào)整，根本沒(méi)有什么前途而言。

在新常態(tài)下，有許多的沖突和矛盾，就企業(yè)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人成長(zhǎng)中誰(shuí)都想早點(diǎn)避開(kāi)，或者躲得越遠(yuǎn)越好，然而老天往往不夙人愿，也不會(huì)遵循你主觀期望來(lái)行事，該來(lái)的危機(jī)總歸會(huì)來(lái)，關(guān)鍵是你有否應(yīng)對(duì)的坦然和執(zhí)著的勇氣。

現(xiàn)在，每當(dāng)國(guó)家出臺(tái)新政策和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，總有些企業(yè)難以適應(yīng)，呈現(xiàn)惶惶不可終日之態(tài)，他們總希望各種各樣的變化和影響不要侵蝕到自身，把一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展中客觀存在的危機(jī)看得如臨大敵。

因此自身的企業(yè)由于缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)的心理準(zhǔn)備，老是長(zhǎng)不大，這種內(nèi)心里企盼的安穩(wěn)實(shí)際上就是保守的代名詞，嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)和發(fā)展。

與這種害怕危機(jī)呈現(xiàn)保守性相應(yīng)的另一面，是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的封閉性和狹隘性，它使我時(shí)常感慨與我們國(guó)情與生俱來(lái)的一種文化與觀念上害怕風(fēng)險(xiǎn)希望安穩(wěn)的保守落后的劣根性一面。

在我們古代的中國(guó)，由于地處東亞，與周?chē)髅褡逑啾龋亲钕冗M(jìn)入封建社會(huì)的。自給自足的天然經(jīng)濟(jì)和發(fā)達(dá)的古代文化，使之成為高高在上的“天朝”；整個(gè)民族形成了一種不屑于和外界交往的“自我中心主義”。當(dāng)西方人初來(lái)中國(guó)時(shí)，中國(guó)皇帝還以為他們是來(lái)“朝貢”的，乾隆皇帝在至英王喬治三世的詔書(shū)中曾說(shuō)：“天朝國(guó)威遠(yuǎn)被，萬(wàn)國(guó)來(lái)賓，種種貴重之物梯航畢集，無(wú)奇不有……，并無(wú)更需爾國(guó)制辦物件?！边@種與世隔絕的封閉狀態(tài)使中國(guó)人沉浸在世界和天地之中心的妄自尊大的迷幻中，對(duì)于外界發(fā)生的變化毫無(wú)思想準(zhǔn)備。

馬克思對(duì)于中國(guó)人的這種心理狀態(tài)曾有過(guò)一個(gè)形象的比喻：“與外界完全隔絕曾是保存舊中國(guó)的首要條件，而當(dāng)這種隔絕狀態(tài)在英國(guó)的努力下被暴力所打破的時(shí)候，接踵而來(lái)的必然是解體的過(guò)程，正如小心保存在密閉棺木里的木乃伊一接觸新鮮空氣便必然要解體一樣?！?/p>

當(dāng)中國(guó)盲目的“中心狂”被帝國(guó)主義的大炮所打破時(shí)，取而代之的是對(duì)自己的沮喪和外強(qiáng)中干的病態(tài)心理，以及對(duì)外部的本能的懷疑，莫明的恐懼和過(guò)分的戒備。這種心理關(guān)閉了近代中國(guó)像外國(guó)學(xué)習(xí)的大門(mén)，嚴(yán)重阻礙了中國(guó)的進(jìn)步。

由于長(zhǎng)期的傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的影響，中國(guó)人在心理上對(duì)各種危機(jī)的接受總是害怕和擔(dān)憂，從而束縛了自身的手腳。

記得二次大戰(zhàn)時(shí)，日本的經(jīng)濟(jì)曾落后于歐美15到20年，但它僅用了25年左右的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化，工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)躍居世界發(fā)達(dá)國(guó)家前列，被稱為資本主義的奇跡。

探討日本經(jīng)濟(jì)成功的經(jīng)驗(yàn)，這與他們面對(duì)危機(jī)時(shí)的坦然并尋求主動(dòng)克服與變革有關(guān)。

回過(guò)頭來(lái)看看我們自身的企業(yè)，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的影響帶來(lái)的行為上變化就是缺乏創(chuàng)新和開(kāi)拓，面臨外向型多元格局的經(jīng)濟(jì)風(fēng)云，意識(shí)上似乎還未得到充分的喚醒，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)其實(shí)存在著致命的結(jié)構(gòu)性缺陷，這也就意味著，增長(zhǎng)的長(zhǎng)期前景是脆弱的。危機(jī)無(wú)時(shí)無(wú)刻威脅著我們，面對(duì)危機(jī)來(lái)臨如果普遍缺乏防范意識(shí)和應(yīng)對(duì)策略，將會(huì)招致難以估量的損失。

其實(shí)說(shuō)起危機(jī)，已經(jīng)不斷有各種專家警告說(shuō)某某危機(jī)迫在眉睫或者遲早要發(fā)生。

危機(jī)其實(shí)并沒(méi)有想象的那么可怕，這不是第一次也不是最后一次，關(guān)鍵是企業(yè)要直面應(yīng)對(duì)危機(jī)，不要在心理上產(chǎn)生懼怕的心理，把這個(gè)當(dāng)作企業(yè)出頭、露面的機(jī)會(huì)，仔細(xì)的研究自身的優(yōu)勢(shì)。很下苦功，特別是在營(yíng)銷方面借助一切有效資源，找出自身的發(fā)光點(diǎn)，并且制定相應(yīng)的策略，從而把發(fā)光點(diǎn)變成光環(huán)。

肯德基的創(chuàng)始人哈蘭·山德士，這個(gè)世界上最知名的“上?！?，現(xiàn)在在超過(guò)100個(gè)國(guó)家的14000多個(gè)連鎖店里為各國(guó)食客烹飪美味的快餐。他那白色的西裝以及同樣白色的山羊胡子讓眾多迷戀肯德基味道的食客倍感親切。創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開(kāi)他的肯德基配方，但他曾公開(kāi)他的成功秘訣：1、不放棄；2、經(jīng)常相信你自己；3、要忍耐；4、要持正面想法；5、65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚；6、坦然面對(duì)第1009次失敗；7、“人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹過(guò)，我會(huì)下地獄。”

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，只不過(guò)所處的環(huán)境不大一樣。原來(lái)是市場(chǎng)健康，貨源充足，消費(fèi)旺盛。現(xiàn)在是市場(chǎng)低迷，消費(fèi)萎縮，但萎縮了并不代表沒(méi)了市場(chǎng)，只要你充分的發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)并且制定合適的營(yíng)銷策略，在同質(zhì)化極其嚴(yán)重的產(chǎn)品中自然就會(huì)脫穎而出，從而變成新一代的翹楚。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明再到商業(yè)文明，全球經(jīng)濟(jì)互相之間的融合與互補(bǔ)，不可否認(rèn)，來(lái)自于自然的或發(fā)展中的危機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，假如我們提早做好準(zhǔn)備，以開(kāi)放的心態(tài)面對(duì)一切，我們就會(huì)多一份精神上的承受力和心理的忍耐。相反，過(guò)多風(fēng)平浪靜導(dǎo)致的自身“閉關(guān)鎖國(guó)”只會(huì)最終葬送自己的生存空間和發(fā)展前途，因此，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)。讓危機(jī)來(lái)得更猛烈些吧！一點(diǎn)沒(méi)壞處。

這方面，盛田昭夫的做法給我們帶來(lái)了深刻啟示。

1956年2月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上美利堅(jiān)的土地。這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。

紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，蒙蒙細(xì)雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。

身材矮小的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機(jī)，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門(mén)拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。

然而，當(dāng)那些零售商們見(jiàn)到這小小的收音機(jī)時(shí)，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他們說(shuō)：“你們?yōu)槭裁匆?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)這種小玩意兒？我們美國(guó)人的住房特點(diǎn)是房子大，房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大收音機(jī)。這小玩意兒恐怕不會(huì)有多少人想要的?！?/p>

盛田并不因此氣餒，他堅(jiān)信這種耗費(fèi)了無(wú)數(shù)心血而研究制成的小型晶體管收音機(jī)，一定會(huì)讓美國(guó)人接受。

事情總是這樣的，多余的解釋往往不如試用中發(fā)現(xiàn)的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選臺(tái)自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。很快地這種“小寶貝”就為美國(guó)人所接受。

小型晶體管收音機(jī)的小路迅速地打開(kāi)了。

有一家叫寶路華的公司表示樂(lè)意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬(wàn)臺(tái)，但附有一個(gè)條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認(rèn)為決不能因由大錢(qián)可賺而埋沒(méi)索尼的牌子。

寶路華的經(jīng)歷對(duì)此大感不解：“沒(méi)有聽(tīng)過(guò)你們的名字，而我們公司是50年的著名牌號(hào)，為什么不借用我們的優(yōu)勢(shì)？”

盛田昭夫理直氣壯地告訴他：“50年前，你們的名字一定和今天的我們一樣名不見(jiàn)經(jīng)傳。我向你保證，50年后我的公司一定會(huì)像你們公司今天一樣著名！”

不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商，這個(gè)擁有151個(gè)聯(lián)號(hào)商店的買(mǎi)主說(shuō)，他非常喜歡這個(gè)晶體管收音機(jī)，他讓盛田給他一份數(shù)量從5千、1萬(wàn)、3萬(wàn)、5萬(wàn)到10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)單。

這是一樁多么誘人的買(mǎi)賣(mài)?。∈⑻镎逊虿挥傻眯幕ㄅ?，他告訴對(duì)方，請(qǐng)?jiān)试S給一天的時(shí)間考慮。

回到旅館后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹(jǐn)慎的思考取代了，他開(kāi)始感到事情并非這么簡(jiǎn)單。

一般說(shuō)來(lái)，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢(qián)可賺，所以價(jià)格就要一次下降?？墒茄矍八髂峁镜脑?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)能力只有1000臺(tái)，接受10萬(wàn)臺(tái)的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來(lái)完成，難于上青天！這樣就非得新建廠房，擴(kuò)充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更多的工人不可，這意味著要進(jìn)行大量的投資，也是一筆危險(xiǎn)的賭注。因?yàn)槿f(wàn)一來(lái)年得不到但同樣數(shù)額的訂貨，這引進(jìn)的設(shè)備就會(huì)閑置，還要解雇大量的人員，將會(huì)使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測(cè)算著價(jià)格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個(gè)既不失去這樁生意，又不使公司冒險(xiǎn)的兩全其美的妙計(jì)。

他在紙上不停地計(jì)算著，比劃著，忽然他隨手畫(huà)出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——

如果以5千臺(tái)的訂貨量作為起點(diǎn)，那么1萬(wàn)臺(tái)將在曲線最低點(diǎn)，此時(shí)價(jià)格隨著曲線的下滑而降低，過(guò)最低點(diǎn)，也就是超過(guò)1萬(wàn)臺(tái)，價(jià)格將順著曲線的上升而回升。5萬(wàn)臺(tái)的單價(jià)超過(guò)5千臺(tái)的單價(jià)，10萬(wàn)臺(tái)那就不用說(shuō)了，差價(jià)顯然是更大了。

按照這個(gè)規(guī)律，他飛快地?cái)M出一份報(bào)價(jià)單。

第二天，盛田昭夫早早地來(lái)到那家經(jīng)銷公司，將報(bào)價(jià)單交給了經(jīng)銷商，并笑著說(shuō)：“我們公司在與與眾不同，我們的價(jià)格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說(shuō)，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬(wàn)臺(tái)內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過(guò)1萬(wàn)臺(tái)，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來(lái)越少?！?/p>

經(jīng)銷商看著手中的報(bào)價(jià)單，聽(tīng)著他怪異的言論，眨巴著眼。他感到莫名其妙，他覺(jué)得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情說(shuō)：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷商，從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像你這樣的人，我買(mǎi)的數(shù)量越大，價(jià)格越高。這太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解釋他訂制這份報(bào)價(jià)單的理由，客商聽(tīng)著、聽(tīng)著，終于明白了。

他會(huì)心地笑了笑，很快和盛田昭夫簽署了一份1萬(wàn)臺(tái)小型晶體管收音的訂購(gòu)合同。這個(gè)數(shù)字對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是最合適的。

就這樣，盛田昭夫用一條妙計(jì)就使索尼公司擺脫了一場(chǎng)危險(xiǎn)的賭博。

當(dāng)前，雖然環(huán)境極其惡劣，但企業(yè)應(yīng)該擁有足夠的信心。

信心是一切的基礎(chǔ)，有信心才能夠渡過(guò)難關(guān)。誰(shuí)的準(zhǔn)備越充分，誰(shuí)就越有機(jī)會(huì)生存下去。強(qiáng)烈的生存欲望和對(duì)未來(lái)的信心，加上充分的思想和物質(zhì)準(zhǔn)備是過(guò)冬的重要保障。

當(dāng)企業(yè)擁有足夠的信心時(shí)，并積極地行動(dòng)找準(zhǔn)發(fā)展定位，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。  趁著在“冬天”里的時(shí)機(jī)，去整合力量，從研發(fā)聚焦、生產(chǎn)聚焦，到推廣聚焦、內(nèi)容聚焦，改變我們企業(yè)在整個(gè)國(guó)際價(jià)值鏈當(dāng)中，始終處于低端、被動(dòng)的地位，發(fā)展的層次非常低的現(xiàn)狀，向制造成本更低的國(guó)家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地、開(kāi)拓新的出口市場(chǎng)、在精益和柔性生產(chǎn)領(lǐng)域投資、增加優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的產(chǎn)能、行業(yè)結(jié)盟應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為，平時(shí)許多企業(yè)一直順風(fēng)順?biāo)?，造成很多?xì)小但是致命的問(wèn)題卻往往被企業(yè)所忽視或者還沒(méi)有解決的緊迫感，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)后這些細(xì)小的問(wèn)題瞬間變成致命的枷鎖，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的生存。我們就要趁著這個(gè)時(shí)期把這些平時(shí)所謂的小問(wèn)題

找出來(lái)，一個(gè)一個(gè)的解決它們，譬如生產(chǎn)中的脫節(jié)，資源的重疊浪費(fèi)，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠(chéng)度等等。

愈是寒冬時(shí)節(jié)，我們的企業(yè)應(yīng)該更加明白當(dāng)今創(chuàng)新的迫切，現(xiàn)如今資源整合模式創(chuàng)新和營(yíng)銷模式創(chuàng)新顯得尤其重要。打破既有的價(jià)值觀念和傳統(tǒng)的思維模式，把加工交給別人，自己跑市場(chǎng)、樹(shù)品牌、整合產(chǎn)業(yè)鏈、建構(gòu)價(jià)值鏈。企業(yè)要不斷以跨界思維提升銷售力與市場(chǎng)力，要進(jìn)行有效擴(kuò)張，將營(yíng)銷進(jìn)化和體驗(yàn)優(yōu)化放在市場(chǎng)最前線，企業(yè)老板必須讓你自己和你的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新的過(guò)程中動(dòng)起來(lái)，企業(yè)內(nèi)部流程和管理方式的改變也是創(chuàng)新，要讓企業(yè)維持動(dòng)態(tài)，要明白中國(guó)的中小企業(yè)過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，這是不爭(zhēng)的事實(shí)!能否適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是企業(yè)能否生存的根本。企業(yè)如果想要生存發(fā)展，你的產(chǎn)品就必須能夠吸引商家的眼光，這似乎是一種鐵打不破的定律。

說(shuō)句通俗的話，現(xiàn)在的市場(chǎng)并不缺產(chǎn)品，缺的是好的策劃，而沒(méi)有好的策劃，產(chǎn)品沒(méi)有靈魂，自然也就不會(huì)有好的市場(chǎng)。

由此看來(lái)，企業(yè)要想做到長(zhǎng)足的發(fā)展是任重而道遠(yuǎn)的，結(jié)合多方智慧、多方資源來(lái)刺激消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)是企業(yè)今后要努力的方向了。

因此根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)，制定出符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略方案，才是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)立于不敗之地的決勝法寶。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，企業(yè)戰(zhàn)略就是解決“為什么”，需要格局；企業(yè)戰(zhàn)術(shù)就是解決“如何”，需要布局，把戰(zhàn)略規(guī)劃視做企業(yè)的靈魂似乎不為過(guò)。做為企業(yè)，一定要打造創(chuàng)新升級(jí)版，提升市場(chǎng)敏感度，制定與企業(yè)相輔相成的戰(zhàn)略規(guī)劃，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到永續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)，連自身的靈魂都沒(méi)有，又何談吸引商家的目光呢？

    當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，品牌功能性定位和情感性定位的融合可以說(shuō)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。品牌資產(chǎn)的積累是一個(gè)長(zhǎng)期連續(xù)的過(guò)程，不能固步自封，更不能盲目跟風(fēng)、朝令夕改。企業(yè)要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)等多種要素，對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行積累與整合。在品牌資產(chǎn)的積累過(guò)程當(dāng)中，樹(shù)立起品牌的關(guān)懷、信心、誠(chéng)實(shí)、愛(ài)心等核心主張非常重要，要配合產(chǎn)品的功能性定位，確立產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的一種良好的誠(chéng)信關(guān)系。

現(xiàn)實(shí)中，有許多企業(yè)自己充當(dāng)產(chǎn)品好壞的裁判，而不是消費(fèi)者。

不是嗎？一些企業(yè)新品在出生時(shí)往往存在基因缺陷。事實(shí)上，產(chǎn)品質(zhì)量和功能只是產(chǎn)品的基本要素，一個(gè)好的產(chǎn)品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產(chǎn)品的未來(lái)市場(chǎng)容量、盈利能力、差異性、目標(biāo)市場(chǎng)、定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力、賣(mài)點(diǎn)等基本內(nèi)容，而且要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品測(cè)試和產(chǎn)品試銷兩道大關(guān)。而產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、功能、消費(fèi)理念過(guò)于超前，普通消費(fèi)者則無(wú)法理解和接受。許多企業(yè)過(guò)分追求產(chǎn)品差異性，過(guò)分看中未來(lái)的市場(chǎng)空間，開(kāi)發(fā)出了許多超前的產(chǎn)品。產(chǎn)品的確不錯(cuò)，也有一定的潛在市場(chǎng)，但企業(yè)往往夸大了潛在市場(chǎng)的規(guī)模，甚至把潛在市場(chǎng)當(dāng)作目前的市場(chǎng)容量。市場(chǎng)教育需要大量的資金和時(shí)間，許多企業(yè)往往在進(jìn)行了大量資源投入后，自己成了探路者。

當(dāng)前，“互聯(lián)網(wǎng)+”是個(gè)偉大變革，正在以創(chuàng)新、開(kāi)放和融合的姿態(tài)，展現(xiàn)當(dāng)今是一個(gè)生活大于生意的時(shí)代、一個(gè)有溫度有情感的時(shí)代、也是一個(gè)趨勢(shì)干掉規(guī)模的時(shí)代。作為企業(yè)，應(yīng)該如何創(chuàng)新基因？如何優(yōu)化生存？只有去開(kāi)發(fā)具有更多話題性和市場(chǎng)影響力的內(nèi)容產(chǎn)品，去建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，去整合全球資源增強(qiáng)自身造血功能，把企業(yè)原有生產(chǎn)或服務(wù)的管控型組織體轉(zhuǎn)型為交互性價(jià)值體，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)打造品牌從信息經(jīng)濟(jì)升級(jí)到信任經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。

著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師指出，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為市場(chǎng)拓展工具并不單純是產(chǎn)品展示的平臺(tái)，而是一個(gè)集分享、互動(dòng)、社群、口碑傳播于一體的網(wǎng)民信息聚合平臺(tái)，只有整合傳播力量才能產(chǎn)生價(jià)值。因此，中小企業(yè)產(chǎn)品的包裝策略、形象策略、使用感受、價(jià)格策略等都體現(xiàn)著企業(yè)產(chǎn)品的有形價(jià)值差異，企業(yè)并不僅僅是簡(jiǎn)單意義上的生產(chǎn)和銷售，而是能夠通過(guò)產(chǎn)品把我們的思維、心靈和精神聯(lián)系起來(lái)。中小企業(yè)要想在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中得以生存，就不得不從諸多方面考慮，以實(shí)現(xiàn)真正的差異化營(yíng)銷。

于斐老師，著名品牌營(yíng)銷專家，美國(guó)《福布斯》重點(diǎn)推薦的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，團(tuán)中央中國(guó)光華科技基金會(huì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，“中小板上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)”項(xiàng)目召集人，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問(wèn)，中國(guó)《品牌》雜志首席專家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA總裁班客座教授，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷策劃100人，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作促進(jìn)會(huì)健康科技工作委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)、中國(guó)首家省級(jí)品牌學(xué)會(huì)重慶市品牌學(xué)會(huì)專家委員。

二十多年的營(yíng)銷生涯，成功服務(wù)過(guò)幾十個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷、招商代理、市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)，是國(guó)家商務(wù)部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實(shí)戰(zhàn)型行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。

于斐老師根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了幾十個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《歐洲時(shí)報(bào)》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、日本《東方時(shí)報(bào)》、歐盟-中國(guó)經(jīng)濟(jì)合作組織（CEEC）、《環(huán)球時(shí)報(bào)》、《香港商報(bào)》、《人民日?qǐng)?bào)》海外版、澳門(mén)蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新文庫(kù)》。

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