白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

這個內(nèi)容通常是與企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略體系設(shè)計同時發(fā)生的，事實上，我們的做法往往也是讓同行看不懂的，甚至有時也是出乎客戶意料的做法，可是效果卻出奇的好。

什么情況？在我們接觸、輔導過的企業(yè)中，決策層的一個普遍共識、也是HRD們的一個普遍抱怨，就是傳統(tǒng)的基于3P的薪酬績效體系實際上是不管用了，甚至有時還會產(chǎn)生副作用，一個典型的案例就是海爾的張瑞敏對海爾話費上千萬咨詢費用之后慘痛教訓的抱怨。

原因在哪里？按照傳統(tǒng)的做法，通常企業(yè)的薪酬激勵機制、激勵體系是與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控、組織管控、運功績效等管理思路相匹配的，是基于強化管控之手、強化競爭之手為主導因素設(shè)計的。當這些模式、系統(tǒng)用于由“網(wǎng)絡(luò)之手”起主導作用的動態(tài)組織形態(tài)式，就出現(xiàn)了老馬拉汽車的現(xiàn)象，期望的動力變成了阻力、制約。

因此，如何針對動態(tài)競爭環(huán)境、動態(tài)組織能力的要求，針對移動互聯(lián)時代社會轉(zhuǎn)型的特征，針對促進企業(yè)價值創(chuàng)造新模式的要求，設(shè)計出有效的薪酬激勵體系，成為相關(guān)咨詢和研究機構(gòu)的新挑戰(zhàn)。圍繞這個問題，我們也不得不放棄使用多年的成熟理念、模型、體系，依托自身的理論功底進行創(chuàng)新。

在我們具體的咨詢實踐中，由于發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控理念、組織管控理念、崗位薪酬理念與動態(tài)組織能力體系的要求相背離，我們不得不圍繞《戰(zhàn)略執(zhí)行力SVB三原則》的要求，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略“三角模式體系”的有效發(fā)揮，幫助客戶建立一套全新的、基于價值鏈競爭力的薪酬激勵戰(zhàn)略，一套致力于為“三角模式體系”賦能，為確保“價值鏈通、強、有競爭力”的全新激勵機制模式體系。

在這個基于價值鏈和管理模式的激勵機制模式中，通過借助“激勵天平模式”體系這個“引導貨架”，我們分別從組織戰(zhàn)略層面、事業(yè)單元層面、班組團隊層面，圍繞“價值鏈通、強、有競爭力”的原則要求，整合各層級關(guān)鍵成功要素對應(yīng)的價值衡量指標體系（V）與企業(yè)可提供的價值回報資源體系（$），引導顧問和客戶管理團隊，共同建立起動態(tài)調(diào)適、與組織動態(tài)能力匹配的激勵機制體系。

最重要的是，在這個激勵體系的建立過程中，幾乎所有的指標、回報內(nèi)容和激勵規(guī)則往往都是由客戶團隊提出和確定的；形成激勵體系的過程中，我們幾乎沒有涉及傳統(tǒng)薪酬激勵體系要做的崗位價值評定、崗位工資構(gòu)成、市場薪酬對標等等內(nèi)容，因為客戶認為這些內(nèi)容他們自己做的比顧問做的還有效、還好用、還適合當時需要——“想法流”在自覺地推動著大家的學習創(chuàng)新，推動著大家的互動和共識。

事實上，在我們的“激勵天平模式”這個貨架模式體系的引導下，通過客戶團隊的積極互動、溝通爭吵，客戶獲得共識的這些激勵機制和體系，往往已經(jīng)能夠準確有效地推動其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略模式、管理模式的實現(xiàn)，而且是即時、同步、準確地反映出戰(zhàn)略模式體系變化時、組織體系變化時的動態(tài)要求，實現(xiàn)了動態(tài)匹配。而且，是在客戶參與團隊沒有覺得有什么重大改變的情況下，在客戶參與團隊掌握了相應(yīng)的方式方法的情況下實現(xiàn)的，是在邊調(diào)整、邊實施的情況下帶來改變的同時完成的。

這個問題我們不準備展開講太多。如圖所示，在《企業(yè)文化雙戰(zhàn)略模型》中，我們可以清晰的看到，這個“引導貨架”很好地將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略的要求，與企業(yè)文化體系的要素整合在了一起，不需要也不允許企業(yè)的文化部門單獨建立一個所謂的企業(yè)的文化體系。

著力點依然還是互動模式、“牽引貨架”，是在這個貨架體系支撐引導下的想法互動、學習創(chuàng)新。盡管這種模式、方式方法也曾經(jīng)遭遇到一些企業(yè)文化主管部門的質(zhì)疑，但是，我們的咨詢實踐事實證明，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是老牌企業(yè)、國企還是民企，在我們幫助企業(yè)進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的過程中，在共同進行業(yè)務(wù)模式、管理模式、激勵體系、組織模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的過程中，文化體系的核心內(nèi)容被不知不覺中提煉完成了。

事實上，從轉(zhuǎn)型商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型開始，在一系列互動模式的引導下，文化體系的核心內(nèi)容已經(jīng)在大家對戰(zhàn)略、組織如何轉(zhuǎn)型的“想法流”的碰撞中，開始構(gòu)建、轉(zhuǎn)型了。在整個企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的推進過程中，各級、各類參與者自動自發(fā)地、無意識地調(diào)整、優(yōu)化、認同并且體行了新的文化理念，完善、充實了轉(zhuǎn)型文化的內(nèi)涵、標準、規(guī)則，實踐了新的文化行為、新的文化氛圍的營造——在一系列的互動實踐、“想法流”的創(chuàng)新交流中，新的文化悄然生根了。難怪在一次項目驗收會議上，客戶的上級領(lǐng)導會發(fā)出這樣的感慨：從大家匯報各自項目進展的方式和表現(xiàn)上，我已經(jīng)看到了一個成功的項目。

  所以，網(wǎng)絡(luò)之手、互動模式的運用，不但是避免了“企業(yè)文化文字化”、“戰(zhàn)略文化兩張皮”、“企業(yè)文化口號化”、“企業(yè)文化娛樂化”等常見毛病的出現(xiàn)，更是真正地讓企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型與企業(yè)戰(zhàn)略模式、組織體系轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了同步，讓創(chuàng)新文化的建立變成了全體員工的自覺習慣。盡管客戶有時會賴賬——“你沒有為我們做文化項目啊，這個錢不應(yīng)該付給你們。。。，但是，也不能虧待你們，給你介紹個新客戶吧”。