白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

這個(gè)內(nèi)容通常是與企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)同時(shí)發(fā)生的，事實(shí)上，我們的做法往往也是讓同行看不懂的，甚至有時(shí)也是出乎客戶意料的做法，可是效果卻出奇的好。

什么情況？在我們接觸、輔導(dǎo)過的企業(yè)中，決策層的一個(gè)普遍共識(shí)、也是HRD們的一個(gè)普遍抱怨，就是傳統(tǒng)的基于3P的薪酬績(jī)效體系實(shí)際上是不管用了，甚至有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生副作用，一個(gè)典型的案例就是海爾的張瑞敏對(duì)海爾話費(fèi)上千萬咨詢費(fèi)用之后慘痛教訓(xùn)的抱怨。

原因在哪里？按照傳統(tǒng)的做法，通常企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)體系是與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控、組織管控、運(yùn)功績(jī)效等管理思路相匹配的，是基于強(qiáng)化管控之手、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)之手為主導(dǎo)因素設(shè)計(jì)的。當(dāng)這些模式、系統(tǒng)用于由“網(wǎng)絡(luò)之手”起主導(dǎo)作用的動(dòng)態(tài)組織形態(tài)式，就出現(xiàn)了老馬拉汽車的現(xiàn)象，期望的動(dòng)力變成了阻力、制約。

因此，如何針對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、動(dòng)態(tài)組織能力的要求，針對(duì)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代社會(huì)轉(zhuǎn)型的特征，針對(duì)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造新模式的要求，設(shè)計(jì)出有效的薪酬激勵(lì)體系，成為相關(guān)咨詢和研究機(jī)構(gòu)的新挑戰(zhàn)。圍繞這個(gè)問題，我們也不得不放棄使用多年的成熟理念、模型、體系，依托自身的理論功底進(jìn)行創(chuàng)新。

在我們具體的咨詢實(shí)踐中，由于發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控理念、組織管控理念、崗位薪酬理念與動(dòng)態(tài)組織能力體系的要求相背離，我們不得不圍繞《戰(zhàn)略執(zhí)行力SVB三原則》的要求，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略“三角模式體系”的有效發(fā)揮，幫助客戶建立一套全新的、基于價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略，一套致力于為“三角模式體系”賦能，為確?！皟r(jià)值鏈通、強(qiáng)、有競(jìng)爭(zhēng)力”的全新激勵(lì)機(jī)制模式體系。

在這個(gè)基于價(jià)值鏈和管理模式的激勵(lì)機(jī)制模式中，通過借助“激勵(lì)天平模式”體系這個(gè)“引導(dǎo)貨架”，我們分別從組織戰(zhàn)略層面、事業(yè)單元層面、班組團(tuán)隊(duì)層面，圍繞“價(jià)值鏈通、強(qiáng)、有競(jìng)爭(zhēng)力”的原則要求，整合各層級(jí)關(guān)鍵成功要素對(duì)應(yīng)的價(jià)值衡量指標(biāo)體系（V）與企業(yè)可提供的價(jià)值回報(bào)資源體系（$），引導(dǎo)顧問和客戶管理團(tuán)隊(duì)，共同建立起動(dòng)態(tài)調(diào)適、與組織動(dòng)態(tài)能力匹配的激勵(lì)機(jī)制體系。

最重要的是，在這個(gè)激勵(lì)體系的建立過程中，幾乎所有的指標(biāo)、回報(bào)內(nèi)容和激勵(lì)規(guī)則往往都是由客戶團(tuán)隊(duì)提出和確定的；形成激勵(lì)體系的過程中，我們幾乎沒有涉及傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系要做的崗位價(jià)值評(píng)定、崗位工資構(gòu)成、市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)等等內(nèi)容，因?yàn)榭蛻粽J(rèn)為這些內(nèi)容他們自己做的比顧問做的還有效、還好用、還適合當(dāng)時(shí)需要——“想法流”在自覺地推動(dòng)著大家的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，推動(dòng)著大家的互動(dòng)和共識(shí)。

事實(shí)上，在我們的“激勵(lì)天平模式”這個(gè)貨架模式體系的引導(dǎo)下，通過客戶團(tuán)隊(duì)的積極互動(dòng)、溝通爭(zhēng)吵，客戶獲得共識(shí)的這些激勵(lì)機(jī)制和體系，往往已經(jīng)能夠準(zhǔn)確有效地推動(dòng)其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略模式、管理模式的實(shí)現(xiàn)，而且是即時(shí)、同步、準(zhǔn)確地反映出戰(zhàn)略模式體系變化時(shí)、組織體系變化時(shí)的動(dòng)態(tài)要求，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)匹配。而且，是在客戶參與團(tuán)隊(duì)沒有覺得有什么重大改變的情況下，在客戶參與團(tuán)隊(duì)掌握了相應(yīng)的方式方法的情況下實(shí)現(xiàn)的，是在邊調(diào)整、邊實(shí)施的情況下帶來改變的同時(shí)完成的。

這個(gè)問題我們不準(zhǔn)備展開講太多。如圖所示，在《企業(yè)文化雙戰(zhàn)略模型》中，我們可以清晰的看到，這個(gè)“引導(dǎo)貨架”很好地將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略的要求，與企業(yè)文化體系的要素整合在了一起，不需要也不允許企業(yè)的文化部門單獨(dú)建立一個(gè)所謂的企業(yè)的文化體系。

著力點(diǎn)依然還是互動(dòng)模式、“牽引貨架”，是在這個(gè)貨架體系支撐引導(dǎo)下的想法互動(dòng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新。盡管這種模式、方式方法也曾經(jīng)遭遇到一些企業(yè)文化主管部門的質(zhì)疑，但是，我們的咨詢實(shí)踐事實(shí)證明，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是老牌企業(yè)、國(guó)企還是民企，在我們幫助企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的過程中，在共同進(jìn)行業(yè)務(wù)模式、管理模式、激勵(lì)體系、組織模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的過程中，文化體系的核心內(nèi)容被不知不覺中提煉完成了。

事實(shí)上，從轉(zhuǎn)型商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型開始，在一系列互動(dòng)模式的引導(dǎo)下，文化體系的核心內(nèi)容已經(jīng)在大家對(duì)戰(zhàn)略、組織如何轉(zhuǎn)型的“想法流”的碰撞中，開始構(gòu)建、轉(zhuǎn)型了。在整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的推進(jìn)過程中，各級(jí)、各類參與者自動(dòng)自發(fā)地、無意識(shí)地調(diào)整、優(yōu)化、認(rèn)同并且體行了新的文化理念，完善、充實(shí)了轉(zhuǎn)型文化的內(nèi)涵、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，實(shí)踐了新的文化行為、新的文化氛圍的營(yíng)造——在一系列的互動(dòng)實(shí)踐、“想法流”的創(chuàng)新交流中，新的文化悄然生根了。難怪在一次項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)議上，客戶的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)發(fā)出這樣的感慨：從大家匯報(bào)各自項(xiàng)目進(jìn)展的方式和表現(xiàn)上，我已經(jīng)看到了一個(gè)成功的項(xiàng)目。

  所以，網(wǎng)絡(luò)之手、互動(dòng)模式的運(yùn)用，不但是避免了“企業(yè)文化文字化”、“戰(zhàn)略文化兩張皮”、“企業(yè)文化口號(hào)化”、“企業(yè)文化娛樂化”等常見毛病的出現(xiàn)，更是真正地讓企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型與企業(yè)戰(zhàn)略模式、組織體系轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了同步，讓創(chuàng)新文化的建立變成了全體員工的自覺習(xí)慣。盡管客戶有時(shí)會(huì)賴賬——“你沒有為我們做文化項(xiàng)目啊，這個(gè)錢不應(yīng)該付給你們。。。，但是，也不能虧待你們，給你介紹個(gè)新客戶吧”。