白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導力提升  Hudson_pak@21cn.com

解決思路。那么，怎么有效設(shè)計這些行為轉(zhuǎn)變體系呢？社會問題就談到這里不多談了，接下來我們主要還是將精力集中在企業(yè)上面，就轉(zhuǎn)型企業(yè)如何有效解決行為文化成功轉(zhuǎn)變的問題，簡單的介紹一下相關(guān)的方法、路徑的整體畫面吧。當然，這些方法對于解決類似“號販子”事件中的問題，同樣具有可參照價值。

對于轉(zhuǎn)型企業(yè)來講，文化轉(zhuǎn)型成功的最終目的，是要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型企業(yè)中各級員工的四個行為要素，與企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理念、轉(zhuǎn)型文化理念、組織競爭力的要求協(xié)同一致、有效匹配。只不過，盡管核心的關(guān)注焦點是員工行為，事情還得從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的全局入手。要解決好這四個行為要素的來源、要求、協(xié)同問題，我們需要從企業(yè)最求的核心價值為開始，借助《SVB》三原則，從戰(zhàn)略有效執(zhí)行、價值鏈競爭力提升的角度來層層遞進梳理。限于篇幅，我們只簡單梳理一下行為預期和行為動力這兩個要素的梳理與設(shè)計方法。

1、“行為預期”的有效性梳理。在我們過往的轉(zhuǎn)型咨詢案例中，這個問題是轉(zhuǎn)型企業(yè)花的精力最多的一個問題，也恰恰是企業(yè)決策層不滿意最多的一個問題。從圖一的《企業(yè)戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型雙戰(zhàn)略模型》、圖二的《企業(yè)文化轉(zhuǎn)型設(shè)計兩維圖》中我們看到，行為預期的有效性需要從三個層面來澄清和保證。

戰(zhàn)略層面上看。文化理念中，行為預期的有效性必須與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要求的理念協(xié)同一致，這樣才能夠保證轉(zhuǎn)型文化建設(shè)，從戰(zhàn)略層面上是有效的。相比十多年前的管理困境，從今天的現(xiàn)狀來講，多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)在這個層面上已經(jīng)可以做到了，尤其是像海爾、華為這樣的走向國際化的企業(yè)，在行為預期的戰(zhàn)略層面，都能夠?qū)⑿袨橛^念預期與戰(zhàn)略理念的要求有效匹配。

對于社會主義核心價值觀，當然，也是與“中國夢”的戰(zhàn)略要求相一致的，毋庸置疑。只是說，從行為預期內(nèi)涵的解讀、與各自服務(wù)機構(gòu)的關(guān)聯(lián)性的角度，還缺這么一環(huán)、值得關(guān)注。

價值鏈層面上看。戰(zhàn)略理念、文化理念的要求，在轉(zhuǎn)換為指導原則、行為準則、管理方式、激勵機制等過程中，企業(yè)必須確保這些內(nèi)容與新的業(yè)務(wù)定位、價值鏈、業(yè)務(wù)模式的要求是協(xié)同一致的。而這個方面，絕大多數(shù)企業(yè)做得就比較差了，往往是文化理念歸文化理念、業(yè)務(wù)運作歸業(yè)務(wù)運作，相互之間兩張皮。

這就出現(xiàn)了大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)常見的問題。人力資源部、或者總辦制定的文化條例、行為規(guī)范，與企業(yè)市場定位、價值主張需要的價值導向、行為方式相脫節(jié)，與價值鏈通暢、業(yè)務(wù)模式和管理模式有效運作需要的工作方式相脫節(jié)的問題，甚至也出現(xiàn)了人力資源部、總辦的工作與企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求相背離的現(xiàn)象。

因此，在我們的咨詢成功案例中，我們會與企業(yè)各級管理者一起，將價值主張、價值鏈、業(yè)務(wù)和管理模式的要求，轉(zhuǎn)化為協(xié)同一致、有效匹配的工作理念、管理方法、管理規(guī)范等對管理層級的行為預期要求。從而，從運作價值鏈的橫向、和經(jīng)營戰(zhàn)略價值鏈的縱向兩個維度，確保文化預期、行為預期與組織目標、經(jīng)營管理的匹配性，確保后續(xù)由此制定出的各級員工的行為預期標準，與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、價值創(chuàng)造的要求匹配協(xié)同，與組織文化的轉(zhuǎn)型要求匹配協(xié)同。

在本案例的 “號販子”事件中，正是醫(yī)院和相關(guān)部門對于其客戶/業(yè)務(wù)定位、服務(wù)/價值主張、價值鏈、管理模式、管理責任等要素的模糊、漠視，以及方法缺失，導致炒號、擾亂社會秩序等問題頻頻出現(xiàn)，并被號販子們視為“臭豆腐”，而作為各級機構(gòu)的管理責任人卻“不知道自己不作為”的現(xiàn)象。而民航五公司在針對“機鬧”的事件中，他們至少還一定程度上關(guān)注了對于其運營價值鏈的有效性的管控問題，關(guān)注了如何讓自己的業(yè)務(wù)有序運行需要什么樣的管理方法、解決哪些關(guān)鍵問題等事項，當然也能夠讓局面有所改變（暫且不論其出發(fā)點的問題）。

員工行為層面上看。具體到這個層面，問題反而就簡單了很多，各種方法工具也很成熟，也是目前國內(nèi)企業(yè)總辦、人力資源部們基本能夠勝任的工作。只不過，大家由于在上個層面的源頭確認功夫做的不到位，制定的很多行為標準、能力標準有效性出了問題，關(guān)聯(lián)性出了問題。當然，以此標準進行的人員選拔、培訓發(fā)展，也導致了企業(yè)老板、董事會不愿看到的惡果。

當然，戰(zhàn)略、價值鏈、員工行為這三個層面對行為預期的要求，在落實到具體的員工頭上時，也分別應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)決策層、企業(yè)中高層、企業(yè)基層管理者的不同的行為理念、工作方法預期當中，盡管各個級別的關(guān)注內(nèi)容有所側(cè)重。限于篇幅，這里就不展開了。

2、“行為動力”的有效性梳理。這個維度的問題，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型、社會轉(zhuǎn)型過程中的一個經(jīng)常出錯的問題，也是目前流行的薪酬激勵方法論、常見體系不支撐轉(zhuǎn)型成功的主要問題，大概也是網(wǎng)絡(luò)上盛傳的華為任正非痛斥年終獎體系、海爾張瑞敏痛批傳統(tǒng)薪酬激勵體系的原由。

在我們的理念中，行為動力就好比是指引機車行動的鐵路，在從北京修往南京的鐵路上，不可能指望列車開往烏魯木齊一樣的道理，無論你多么努力加油。不過，道理人人懂，可是事實上，多數(shù)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，在行為動力方面的設(shè)計，恰恰就是犯了這樣的錯誤——以所謂參照最佳實踐的名義。因此，企業(yè)決策層也必須從戰(zhàn)略層面、價值鏈層面、員工行為層面，從縱向、橫向兩個維度，解決好行為動力的協(xié)同一致、有效匹配問題。

從戰(zhàn)略層面看。要明確針對新的文化理念、行為預期的獎勵、懲罰理念，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略理念、預算力度、獎懲機制上，建立針對各級員工群體的文化理念、行為表現(xiàn)的獎懲目標、獎懲方針、獎懲原則、獎懲機制。哪怕是提出來一些類似華為的“決不讓雷鋒吃虧”、“以奮斗者為本”，類似海爾的“人單合一”機制等等?？傊尭骷墕T工對于什么是“有價值的行為”的觀念預期、能力預期、習慣預期，以及具體的行為會產(chǎn)生什么樣的增值、減值，會給“員工品質(zhì)級別”帶來哪些影響，能夠得到一個明確的指揮方向、保障平臺框架。

從價值鏈層面看。要針對市場定位、價值主張、價值鏈、業(yè)務(wù)和管理模式的要求，針對行為文化現(xiàn)狀和預期之間差距的實際情況，建立起與新的管理理念、管理原則、工作方法等要求緊密匹配、有效協(xié)同的激勵理念、激勵目標、激勵規(guī)則和標準，為新的理念、原則、方式、方法以及責任履行提供具體有效的動力指引。在這方面，在業(yè)界近期流傳的美國Netflix公司的文化建設(shè)體系中，很好地體現(xiàn)了這些理念和方法，值得借鑒。

不過，需要強調(diào)的是，在這個層面，由于各家企業(yè)的行業(yè)狀況、文化狀況、人員狀況、資源狀況各有各的特色，我們一貫的建議是絕不能照搬別家企業(yè)的所謂成功經(jīng)驗、最佳實踐，必須要針對本企業(yè)的歷史經(jīng)驗、文化環(huán)境、資源基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)型需要，量身定制、共同探討、創(chuàng)新設(shè)計、求得共識。在我們的成功經(jīng)驗中，越是看似與MBA教科書背離的多的案例，越是與傳統(tǒng)的獎懲體系不一樣的機制與體系、獎懲方法，往往越是成功。因此，這個環(huán)節(jié)一定是要創(chuàng)新定制的。

講到這里，對于案例事件中的“號販子”問題，我們已經(jīng)不敢多談了，似乎這些要求與醫(yī)院及其相關(guān)方的現(xiàn)狀差距過大了。可是，社會主義的核心價值觀怎么辦呢？沒有“路軌”，道路不通，怎么能夠讓“誠信、友善”的核心價值觀落地生根呢？——如果有必要的話，。。。

從員工行為有效層面看。問題就比較簡單了，過往的經(jīng)驗表明，如果前面幾個環(huán)節(jié)的問題得到了足夠的關(guān)注和澄清，大的管控結(jié)構(gòu)、體系已經(jīng)建立，高層管理者的責任、意識問題已經(jīng)澄清，在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)的管理者們基本上都已經(jīng)有足夠的智慧、動力來應(yīng)對了，也有足夠的能力讓企業(yè)的獨特資源有效轉(zhuǎn)化為有效的獎懲要素。當然，如果沒有前面幾個環(huán)節(jié)的有效性，在這個環(huán)節(jié)，無論你借用的理論、體系多么的有權(quán)威，來源的標桿、最佳實踐企業(yè)多么的牛，基本上也是沒有可能成功的，這也往往也是很多企業(yè)文化轉(zhuǎn)型建設(shè)不成功的一個典型問題原因。

結(jié)語。事件是由兩個社會轉(zhuǎn)型現(xiàn)象談起的，是由文化理念與公民表現(xiàn)之間的“距離與路徑”的問題談起的。但是，作為一個企業(yè)管理顧問和研究者，我們還是更加關(guān)心中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功。因此，我們更希望企業(yè)的老板們、決策管理者，能夠以這些社會上萬人憎恨的“千年老問題”為戒，對于有效推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型的理念、方法、體系，引起足夠的重視。

要能夠意識到，就連社會主義核心價值觀這么重大的事，以國家這么強大的實力、和這么高度的重視，如果組織管理團隊理念、方法不得當，都無法解決的好。以我們一個企業(yè)有限的資源和能力，在時間、精力、空間資源這么有限的條件下，更要通過高效的方式方法，讓成功指引轉(zhuǎn)型的新理念與員工行為有效轉(zhuǎn)變之間的路，能夠快速的接通起來、快捷起來，讓文化轉(zhuǎn)型的進程大大加快起來。

同時，更要祝愿 “國家富強、民主、文明、和諧，社會自由、平等、公正、法治，公民愛國、敬業(yè)、誠信、友善” 的“中國夢”早日實現(xiàn)！