——轉型組織如何借助《SVB原則》避免掉入“綠皮車”的思維慣性、路徑依賴、視而不見陷阱

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力與組織變革領導力提升  微信公號：日出山水一老憨

案例背景。本案例源于第一次乘坐“復興號”長途高鐵帶來的興奮與尷尬反差撞擊出的思考與解析。在結束了一周的河西走廊游、踏上返程的高鐵之后，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，由蘭州開往廣州的這列長途高鐵列車，竟然是鼎鼎大名的新款“復興號”——高端、大氣、上檔次的“復興號”！進到車廂的第一瞬間,即有一種媲美飛機商務艙的感覺，真是意外的收獲。

這個時候，必須客觀地表達一下我的贊美。“復興號”車內的硬件設施、服務人員的勤快努力、對旅客的關懷程度，都遠遠超過了乘坐飛機經濟艙的水準。各車廂方便的開水、每個座位下“三插+兩插+USB”的電源、清潔高級美觀的衛(wèi)生間。。。，再加上沿途不斷涌來的大自然的美景，簡直讓我的返程變成了又一程的旅游享受，真的感受到了“對美好生活的向往”被滿足——直到湖南長沙站之前，這樣的美好感覺基本上一直持續(xù)著。

問題是，在行駛了近9個小時后，大概從長沙站開始，列車服務員開始宣布，由于衛(wèi)生間沒水了，本節(jié)車廂的衛(wèi)生間停用，請上其他車廂如廁，除非是小孩子。。。。；可能是同樣的緣由吧，漸漸地，各個車廂的乘客也走來走去找?guī)?；漸漸地，各車廂鎖著的廁所門又不得不打開，因為旅客們憋不住了；漸漸地，你發(fā)現(xiàn)像大麻包一樣的垃圾袋，堵在了車廂的連接處；漸漸地，乘務員也不再解釋別的，只是講車上沒水了，而我們的車還得拼命趕路，以確保準點。。。。

這個時候，必須如實地表達一下我的失落。在隨后的這近三個小時的行程里，廁所里面污水、堵塞的“情景”自不必說。問題是，由于是全封閉的車廂，整個車廂成了一個帶有“特別味道”的“大悶罐”就不用再

案例解析。我不是矯情，也沒有什么埋怨，我想表達的只是，對于轉型中的組織來講，“思維慣性、”“路徑依賴”的厲害，及其導致的“視而不見”的危害是多么的無孔不入，真的像幽靈一樣的防不勝防，稍不注意就會繁衍生息、禍害大局——本案例中，這個問題、隱患被展現(xiàn)的淋漓盡致。

事實上，即使是這個被封閉在“特別味道”大悶罐的時候，服務員依然不停地清掃過道、收集垃圾袋，盡管垃圾太多、不得不打包堆在車廂門口，導致車廂環(huán)境比較難看了；乘務員依然在一絲不茍地整理著行李架上行李的擺放，但只不敢再檢查衛(wèi)生間是否合格了；火車依然在努力地爭取著減少被客觀因素延誤的晚點時間，而且到站時終于搶回了5分鐘，。。。，大家都在努力地“以自己的正確的方法”、甚至更加努力做著自己能做的工作，或者也是為了彌補乘客的失落？

只是，車廂里一線員工的這些更加努力的補救行為，并沒能夠挽救“復興號”早已丟掉了“高大上、環(huán)境舒適”形象的命運，這趟車前幾個小時“媲美飛機商務艙”的形象也早已丟失殆盡了，而且，最糟糕的是，讓我們又聯(lián)想到了“綠皮車”時代的感覺——一世努力、功虧一簣？

毋庸置疑，這些尷尬、問題已超出一線員工的能力控制范圍，那么，導致這些尷尬、無奈的問題出在了哪里？是什么原因，使得“長途綠皮車”的頑疾被堂而皇之地延續(xù)到了“復興號”上？

在《以文化轉型推動戰(zhàn)略成功轉型與組織有效變革》的這篇文章中，我們曾詳細談到，對于轉型中的組織來講，如果我們不能系統(tǒng)、全面、真正地建立起“支撐戰(zhàn)略、協(xié)同組織、融入行為、重建習慣勢力”的價值觀念、組織機制、行為習慣，在轉型過程中，當遇到壓力、挑戰(zhàn)、問題時，員工就會以過往自己“習慣的大腦地圖”來審視現(xiàn)狀、看待問題、采取行動。換句話說，如果新的、符合“復興號”戰(zhàn)略定位的觀念態(tài)度、思維方式、大腦地圖沒能系統(tǒng)建立、或者有缺失，就會導致“綠皮車”的思維慣性來指引大家考慮問題、制定規(guī)劃，員工當然就可能會按照舊的“綠皮車”的路徑依賴來看待現(xiàn)狀、處理問題（或接受現(xiàn)狀）。

因此，本案例中“綠皮車”現(xiàn)象的詭異出現(xiàn)，一定是支撐保障“復興號”的“計劃、組織、運營、機制、系統(tǒng)”出了問題，一定是“復興號”相關的各級管理者的“慣性思維”、“習慣觀念”導致的“視而不見”導致了問題，一定是 “路徑依賴”導致的舊的標準、做法與“復興號”的新定位、新目標、新要求的脫節(jié)，為“綠皮車習慣”騰出了繁衍生息的延續(xù)空間。

借助組織轉型的《SVB三原則》——“以戰(zhàn)略為導向、以價值鏈為核心、行為有效為主線”，接下來，我們將從三個層面、維度，對本案例中尷尬問題的各個可能環(huán)節(jié)做一個簡單的解析，看看在由“綠皮車系統(tǒng)”向“復興號系統(tǒng)”的轉型過程中，哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。

1、“以戰(zhàn)略為導向”——關于“復興號”的運營戰(zhàn)略認知與共識問題。從戰(zhàn)略“鐵三角”圖可以看到，戰(zhàn)略導向涉及“經營戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略”，是個需要協(xié)同轉變的戰(zhàn)略系統(tǒng)。

從業(yè)務戰(zhàn)略的角度來講，“復興號”的市場定位應該是很清晰的，媒體上一再宣傳的基本上是（未查到官方表述）：安全、快速、準點、舒適、平穩(wěn)、高大上，可以實現(xiàn)與飛機直接競爭的市場定位。為此，車上的司乘人員都做出了相應的工作安排，他們的工作與車體的高科技、高大上硬件與環(huán)境，客觀的說，是與業(yè)務戰(zhàn)略的這些定位匹配、吻合的。

但是，從經營戰(zhàn)略的角度來講，似乎“舒適、平穩(wěn)、高大上”的定位被“快速、準點”的定位覆蓋了，因為，在制定列車總體運行的時刻表時，似乎就沒有為長途列車的中途補水預留出時間，似乎長途列車后期缺水運行、作為“帶有異味”的大悶罐運行、車廂里衛(wèi)生間污垢不堪地運行。。。。。，都成了必然應該接受的現(xiàn)象，似乎“復興號”的升級換代理應攜帶“綠皮車”的這些基因，只要足夠快就夠了。。。。，顯然，掌管全局的經營戰(zhàn)略并不完全支撐“復興號”的業(yè)務定位。

同時，從職能戰(zhàn)略的角度來講，由于戰(zhàn)略理念層面上“舒適、平穩(wěn)、高大上”被“快速、準點”的定位覆蓋了，中途各個站臺的職能只是想方設法加快上下車旅客的進度，似乎也并不包括車廂內過多垃圾的處理職責?！皬团d號”上的垃圾包堆在車廂門口的問題，似乎也并不是各個站臺職能部門的過錯。當然，列車也無權強行將垃圾扔出站臺，只能聽由其擺在車廂里與“高大上”對抗，讓人回憶起當年長途“綠皮車”的那些往事。。。，顯然，職能戰(zhàn)略并不完全支撐、匹配“復興號”業(yè)務戰(zhàn)略的定位目標。

2、“以價值鏈為核心”——關于保障“復興號”運營的價值鏈系統(tǒng)構建問題。按道理來講，系統(tǒng)管理的理念與方法，在鐵路列車行業(yè)應該是做得最好的、也是其安全高效運營的基本前提和保障。

但是，在由“綠皮車”向“復興號”升級的這個轉型過程中，恰恰是由于管理層對價值鏈的認知和系統(tǒng)構建問題，導致了本案例的尷尬。由于“戰(zhàn)略鐵三角”各個體系的不匹配，在決定組織轉型成敗的決定環(huán)節(jié)，在確保“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”這個環(huán)節(jié)沒有做到位，使得“綠皮車慣性思維”鉆了空子，具體表現(xiàn)在兩個問題上。

一個問題，是價值鏈各個環(huán)節(jié)的定位、職責、活動、標準等的內容設計，未能與實現(xiàn)“復興號”的“安全、快速、準點、舒適、平穩(wěn)、高大上”的定位要求完全匹配。顯然，從供水、垃圾、衛(wèi)生間等這些個問題要素來講，是不完全支撐的，這些要素是被忽略掉的。當然，如果從專業(yè)的角度來看的話，一定還有更多的價值鏈環(huán)節(jié)的定位、職責、活動、標準與“復興號”的轉型升級定位是相脫節(jié)、不匹配的，作為乘客的我們就未必能夠看得到了。

另一個問題，是價值鏈上價值環(huán)節(jié)、內容設置的問題，是未能將站臺、列車等相關價值增加/約束環(huán)節(jié)有效設置的問題，是未能將價值鏈各個環(huán)節(jié)的價值訴求協(xié)同一致、有效整合的問題。盡管這個問題太專業(yè)、無法展開來講，但是，本案例中，顯然這個“綠皮車對抗復興號”現(xiàn)象的尷尬局面的出現(xiàn)，主要問題不是出在車廂這部分價值鏈上，這不是僅僅依靠車廂內乘務員、服務員的勤快能解決的，也不是依靠乘客忍著不上衛(wèi)生間能實現(xiàn)的，這是價值鏈的設計出了問題?。≈辽偈擒噹?、站臺之間協(xié)同的價值設計問題。

3、“行為有效為主線”——關于實現(xiàn)“復興號”運營戰(zhàn)略的行為觀念重構問題。事實上，通過前面“S戰(zhàn)略、V價值鏈”兩個問題的解析，我們已經可以很清楚地看到，“行為不夠有效”的問題，主要不是發(fā)生在車廂內一線員工身上，而是發(fā)生在主管全國整體運行時刻表、主管全國運營設施與保障機制、主管支撐保障價值活動設計的管理層的這個層面。

正是由于這個層面的管理者對“復興號”經營理念模糊、對“復興號”市場定位、價值主張的模糊。。。，導致了“復興號”運行價值鏈設置的不合理、“高大上”運行狀態(tài)的不可行。

在這個不可行的運行條件下，在客觀條件不支撐“安全、快速、準點、舒適、平穩(wěn)、高大上”的市場定位的狀況下，當一線員工遇到難以應對的問題時，多年積累的、傳統(tǒng)文化習慣中各級員工的“綠皮車慣性思維”自然就開始起作用了。因為，起碼它可以讓大家找到一些心理依據(jù)、覺得有一些心理安慰——畢竟這么多年來，長途列車都會出現(xiàn)這樣的情形了，我么也努力了、我們已做到了力所能及的最好，這是火車嘛、又不是飛機商務艙，。。。。

結果就是，明明是一輛超級的“復興號”，明明可以是一趟體驗“美好生活”之旅，明明具備了超越飛機商務艙的軟硬條件和野心，恰恰是由于一個“補水”環(huán)節(jié)、垃圾處理環(huán)節(jié)計劃安排的一些小小失誤，恰恰是由于對“長途車必然會用光水”、“用光水是常見現(xiàn)象”、“垃圾堆在車廂門口是慣例”等“慣性思維”的“視而不見”，讓我們又回憶起了“綠皮車”的年代，看到了“復興號”上的“綠皮車”幽靈。

對企業(yè)的啟示。“復興號”是一個有著美好寓意的名字，特別是對于進行轉型升級的企業(yè)來講，哪個企業(yè)不都是期望通過轉型升級實現(xiàn)又一次復興？但是，這個簡單、淺顯的案例再一次給各位提了個醒——轉型升級真的是個系統(tǒng)工程，慣性思維、路徑依賴、視而不見的習慣勢力真的是無孔不入的，而且是隨時隨地都可能在一些貌似微不足道的細微之處“發(fā)揮作用”的。

因此，成功有效的轉型，一定要堅持“以戰(zhàn)略為導向、以價值鏈為核心、行為有效為主線”的《SVB三原則》，確保轉型升級工作能夠“澄清戰(zhàn)略、形成共識、系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)同實施、整體推進”。

盡管我們不可能在轉型開始的時候，就能夠對每個問題了如指掌、在每個細節(jié)上做到盡善盡美，但是，如果能夠基于《SVB三原則》的基本理念、基本框架、基本體系、基本機制，將主要的、系統(tǒng)要素的問題都理順了的話，在持續(xù)不斷的完善、調整、優(yōu)化的轉型過程中，就能夠避免“綠皮車”思維慣性對“復興號”升級步伐的阻礙，讓企業(yè)轉型的“復興號”沿著“對美好生活的向往”的目標，走得越來越好。真心祝愿！