一、  “微創(chuàng)新”成功的焦點是員工創(chuàng)新行為及其可持續(xù)化

通過對價值鏈全過程的“微創(chuàng)新”任務(wù)分析，我們可以比較全面理解商業(yè)模式對“微創(chuàng)新”的要求，理解“微創(chuàng)新”能夠從哪些方面對商業(yè)模式、價值鏈和業(yè)務(wù)模式的完善發(fā)揮作用。

但是，作為“微創(chuàng)新”的實施主體，全體員工是否能夠按照商業(yè)模式的要求進行有效的“微創(chuàng)新”，卻不是那么容易實現(xiàn)的事情，需要對全體員工創(chuàng)新行為的協(xié)同有效進行管理，這涉及員工行為預(yù)期的明確、知識技能支撐、考核激勵支撐和文化環(huán)境與員工習(xí)慣的支撐。

具體來講，就需要讓商業(yè)模式、全價值鏈要求的“微創(chuàng)新”目標、創(chuàng)新責(zé)任明確有效地轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工明確的行為目標、知識技能要求，需要建立與全價值鏈“微創(chuàng)新”活動目標、任務(wù)協(xié)同一致的考核制度、激勵機制與體系，需要建立選拔合適員工、提升員工創(chuàng)新技能、創(chuàng)新習(xí)慣的標準和流程體系，從而使得員工的創(chuàng)新活動、行為習(xí)慣與商業(yè)模式、價值鏈的創(chuàng)新要求相匹配。

這既涉及到員工創(chuàng)新意識、創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新潛力、創(chuàng)新活動、創(chuàng)新價值的有效管理，也涉及企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)問題，不是傳統(tǒng)的計劃控制方式能夠解決的問題，也不是通過“創(chuàng)新運動”的方式能夠解決的問題。

在《“行為戰(zhàn)略體系”是打造“創(chuàng)新型高績效組織”的基礎(chǔ)平臺》中我們談到，在這種情形下，要保證員工的“微創(chuàng)新行為”是對于商業(yè)模式的加強而非破壞，企業(yè)需要制定與商業(yè)模式協(xié)同一致的企業(yè)“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”進行系統(tǒng)的規(guī)劃和管理。

二、  “創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”為“商業(yè)模式+微創(chuàng)新”提供管理平臺

“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”的建立，將會從企業(yè)“商業(yè)模式+微創(chuàng)新”目標有效執(zhí)行的角度，構(gòu)建一條貫穿企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理、員工管理三個層面的獨立管理體系，為保證員工創(chuàng)新行為與戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式、價值鏈要求的協(xié)同一致、有效互動，提供一條涵蓋全價值鏈、上下貫通的行為管理主線。

“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”的建立，將使得影響員工創(chuàng)新行為、但是又通常散落在各個職能部門的考核目標、激勵機制、管理手段、支持資源、規(guī)范制度、文化建設(shè)等工作活動被有效地整合、協(xié)同起來，也使得動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)獲得了持續(xù)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，并成為適應(yīng)動態(tài)競爭環(huán)境、持續(xù)優(yōu)化商業(yè)模式的高績效組織。

同時，“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”從員工行為的角度，為各級員工的具體創(chuàng)新行為實踐提供了一個發(fā)揮潛能、創(chuàng)新工作的組織體系平臺，為員工規(guī)劃出合適的行為半徑，讓員工得到明確的行為授權(quán)和“保險帶”，這樣才能夠有效挖掘員工實施創(chuàng)新活動的潛能、責(zé)任心、投入度、自信心，提升員工的認同感、歸屬感、自豪感，從而提升客戶對企業(yè)和員工的信賴感。

在這個平臺的支持下，各級員工在按照客戶需求不斷創(chuàng)新、動態(tài)適應(yīng)、學(xué)習(xí)分享的同時，還能夠?qū)崿F(xiàn)團隊協(xié)同、得到各條管理體系的協(xié)同支撐。因此，“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略體系”的建立，為確保員工行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式要求協(xié)同一致、有效互動、協(xié)同創(chuàng)新，提供了一個清晰的管理框架和基礎(chǔ)平臺。

在這個方面，國內(nèi)的華為公司有著比較領(lǐng)先的成功實踐。從1998年起，華為公司用幾乎10年的時間，建立并完善了與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度協(xié)同的“員工行為戰(zhàn)略體系”。這個“行為戰(zhàn)略體系”的構(gòu)建，系統(tǒng)地解決了員工如何主動按照企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈要求打造創(chuàng)新型組織的問題，從各級員工行為的目標預(yù)期、能力提升、動力支撐與文化習(xí)慣四個緯度，為各級員工的自主創(chuàng)新與團隊協(xié)同建立了有效的戰(zhàn)略管理和發(fā)展平臺，提供了組織協(xié)同高效、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的行為核心。

三、      如何建立推動“商業(yè)模式+微創(chuàng)新”的“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”

按照行為戰(zhàn)略體系的要求，建立一個完整的“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”應(yīng)到考慮戰(zhàn)略目標、執(zhí)行體系、員工行為三個層面的基本內(nèi)容。

從戰(zhàn)略目標層面來看。企業(yè)需要按照戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式和核心價值觀的要求，將經(jīng)營理念、價值鏈主張、關(guān)鍵成功要素、核心資源能力的要求，轉(zhuǎn)化為與員工日常工作息息相關(guān)的行為規(guī)范、行為標準、管理規(guī)則、方針指引等明確、具體的行為預(yù)期與要求。讓員工明確應(yīng)當以什么樣的觀念態(tài)度、行為方式、衡量標準為內(nèi)外部客戶提供服務(wù)與支持、完成各自的工作。

通過這些明確的目標與規(guī)范，從戰(zhàn)略層面為員工的創(chuàng)新行為構(gòu)建一條清晰、穩(wěn)定的管理主線，為企業(yè)形成“什么是有價值、有意義的工作目標和工作方式”的方向指引。例如，在3M這樣的公司里，以新產(chǎn)品銷售額的占比為主要考核指標的規(guī)則，就為各級員工的創(chuàng)新提供了有效的戰(zhàn)略指引。

從執(zhí)行體系層面來看。企業(yè)需要按照戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式和核心價值觀的要求，分別從戰(zhàn)略價值鏈、業(yè)務(wù)價值鏈和風(fēng)險控制價值鏈三個維度建立起落實、實施行為戰(zhàn)略目標與規(guī)范的執(zhí)行體系。通過為各級管理制度的建立、優(yōu)化提供一條明確的行為要求主線，使得企業(yè)內(nèi)部與員工行為緊密相關(guān)的管理制度、機制流程、文化氛圍能夠被有效地協(xié)同整合起來，確保在戰(zhàn)略層面提出的行為預(yù)期、標準要求能夠得到各個組織管理體系、流程制度的協(xié)同支撐。

從員工行為層面來看。企業(yè)需要按照戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式和核心價值觀的要求，將“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”與企業(yè)員工的選、用、育、留四個管理環(huán)節(jié)融合對接。從企業(yè)創(chuàng)新文化、創(chuàng)新品牌建設(shè)的角度，有效整合運營層面的人力資源管理體系、流程制度的協(xié)同作用，為員工價值觀的改變、創(chuàng)新行為習(xí)慣的養(yǎng)成提供明確的目標牽引，真正形成貫穿價值創(chuàng)造全過程、全體員工、全天候的創(chuàng)新文化氛圍，使得員工的“微創(chuàng)新”觀念深入人心、滲透企業(yè)的每一個角落。

結(jié)束語。“商業(yè)模式+微創(chuàng)新”將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為全價值鏈、全體員工、全天候、持續(xù)不斷的“微創(chuàng)新”活動。在強化了員工的創(chuàng)新責(zé)任的同時，也對“微創(chuàng)新”活動的范圍、內(nèi)容、規(guī)則提出了更高的要求，并借助“創(chuàng)新行為戰(zhàn)略”的平臺，為企業(yè)的“微創(chuàng)新”活動提供了一個有效的管理思路，也為員工“微創(chuàng)新”行為的可持續(xù)提供了一個有力的支撐平臺。

這些舉措的提出，是基于國內(nèi)外成功創(chuàng)新企業(yè)的實踐案例，對于多數(shù)企業(yè)來講是比較容易產(chǎn)生效果的，但是，也還是有很多的基礎(chǔ)工作需要大家關(guān)注，需要我們持續(xù)加強管理基礎(chǔ)，需要大家的共同創(chuàng)新，才能夠不斷縮小與國際先進企業(yè)的差距、獲得實力的持續(xù)提升。