“做對(duì)事、做好事、做精事”，這是我們今后的努力目標(biāo)！——說這話的是一位民企的董事長，是上周參加一個(gè)民企的千人經(jīng)銷商年會(huì)時(shí)，該企業(yè)董事長在年會(huì)講話時(shí)發(fā)自肺腑的一個(gè)追求目標(biāo)，對(duì)經(jīng)商上的一個(gè)鄭重承諾。

過去的這一年多來，董事長的日子過的很郁悶。作為一個(gè)在細(xì)分市場里專注地打拼了近20年的知名企業(yè)，盡管在所處的領(lǐng)域里已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)前五名的第一梯隊(duì)，在過去的幾年里銷量也一直處于年增長30%以上的勢頭。但是，從前年開始，業(yè)績增長勢頭出現(xiàn)了放緩的跡象。尤其是過去的一年里，由于市場增長放緩，“生意特別難做、賺錢很不容易”的壓力越發(fā)明顯。

為了能夠找到?jīng)_出重圍的突破口，董事長和決策團(tuán)隊(duì)?wèi){借著自己對(duì)市場的深刻理解，從業(yè)務(wù)、人員、組織、機(jī)制等等各方面不停地進(jìn)行著變化、調(diào)整，幾乎是月月有變化、每季有調(diào)整，可是一年下來，不單是狀況沒有明顯的改觀，反而是員工、經(jīng)銷商們的信心變沒了、調(diào)亂了，覺得老板總在瞎變?？墒?，不變是沒有出路的，民企就是在變化中求生存的，問題是怎么才能變好？這個(gè)問題成為這一年多來困擾企業(yè)董事長的心病。

為什么我們變來變?nèi)s沒變好？回顧過去五年的變革歷程，經(jīng)過一年多的反思、取經(jīng)、跨界學(xué)習(xí)，在此次年會(huì)上，企業(yè)董事長談了他的深刻體會(huì)：要在不斷惡化的競爭環(huán)境中持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)做大，不僅僅需要具備從企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)自身上找原因的理念和決心，具備將工作“做深、做透、做好”的強(qiáng)烈愿望，還必須掌握將企業(yè)變好的方法，找到哪些是有效的事情、有效的方法，要用專業(yè)的方法才能夠?qū)⑹虑樽鼍珳?zhǔn)、做精確。民企的生存離不開變化，但是我們更需要好的改變、需要準(zhǔn)確的改變、有效的改變，因此，今后我們必須要“做對(duì)事、做好事、做精事”。

問題是，這句承諾看似簡單，可是難度卻極高。這里面既包括找到驅(qū)動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)、快速發(fā)展的“對(duì)的事情、好的事情、精確的事情”，還包括將這些“事情做對(duì)、做好、做精確的方法”。那么，企業(yè)怎么才能實(shí)現(xiàn)“做對(duì)事、做好事、做精事”的目標(biāo)？為什么中國的民企折騰了這么多年，還有這么多企業(yè)做不到、做不好？顯然，這是中國民企老板們在企業(yè)發(fā)展中遇到的共性問題，尤其是處于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中的老板們共同關(guān)心的問題，也正是我們咨詢顧問需要回答的問題。

在《成長型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、運(yùn)營效能提升系列》、《組織變革的利器—<SP-GAME>支撐系統(tǒng)》等文章中，我們其實(shí)已經(jīng)從企業(yè)發(fā)展的成長周期階段，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的管理方法體系，以及影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的變革阻力等幾個(gè)方面對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行過探討，并從組織能力的行為本質(zhì)入手，運(yùn)用《四正確原則》對(duì)制約企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、市場競爭力的原因給出了系統(tǒng)分析。概括來講，就是企業(yè)如何找到、抓住、并實(shí)現(xiàn)組織管理的“四正確”，當(dāng)然，首先我們必須明白是什么原因、是哪些主要問題導(dǎo)致了這些不正確的發(fā)生。

原因一，企業(yè)成長階段轉(zhuǎn)變帶來的問題。對(duì)于中國民營企業(yè)來講，但凡活下來的企業(yè)，尤其是進(jìn)入第一梯隊(duì)的企業(yè)，老板對(duì)市場的把握能力極強(qiáng)、捕捉市場機(jī)會(huì)的能力極強(qiáng)，這就是他們能夠完成企業(yè)初創(chuàng)期的一個(gè)重要能力。但是，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展由創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入到成長期之后，決定企業(yè)能否繼續(xù)快速成長的關(guān)鍵要素改變了，企業(yè)家們需要建立一些新的理念、掌握一些新的能力。這些理念能力至少應(yīng)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：

首先，對(duì)于處于成長期的企業(yè)，企業(yè)家不僅需要對(duì)市場環(huán)境的準(zhǔn)確掌握、對(duì)市場機(jī)會(huì)的及時(shí)捕捉的能力，更需要建立進(jìn)行戰(zhàn)略管理的意識(shí)與能力，需要知道如何將老板個(gè)人腦海中的戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略體系，轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者能夠看清楚的、正確解讀的目標(biāo)要求，需要知道如何讓各級(jí)管理者能夠理解、認(rèn)同這些戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；

其次，對(duì)于處于成長期的企業(yè)，企業(yè)家不僅需要具備指揮員工、推動(dòng)具體業(yè)務(wù)、處理具體事務(wù)的能力，更需要知道如何打造組織執(zhí)行力、提升動(dòng)態(tài)組織能力，要掌握企業(yè)組織架構(gòu)、流程機(jī)制、企業(yè)文化理念如何構(gòu)建的能力，掌握確保組織、文化體系與戰(zhàn)略體系動(dòng)態(tài)協(xié)同、有效匹配的能力，掌握依靠組織體系來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、提升企業(yè)競爭力的能力；

第三，對(duì)于處于成長期的企業(yè)，企業(yè)家不僅需要掌握發(fā)展方向、優(yōu)化組織體系，還需要掌握如何讓各級(jí)員工按照戰(zhàn)略體系、組織體系的要求采取協(xié)同行動(dòng)的能力；需要知道如何通過建立與企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求相匹配的戰(zhàn)略人力資源體系、企業(yè)文化體系、領(lǐng)導(dǎo)力提升體系，以確保這些體系與戰(zhàn)略、組織的要求相一致，而不是相互脫離；需要掌握如何化解組織轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中的各種阻力，依靠組織平臺(tái)、員工行為形成新的文化習(xí)慣的能力。

問題是，盡管多數(shù)國內(nèi)的民企老板對(duì)于以上三個(gè)方面的要求都會(huì)或多或少的有感性認(rèn)識(shí)，但是事實(shí)上，由于缺乏理論系統(tǒng)的理論知識(shí)、訓(xùn)練，多數(shù)人都沒能夠從理性上對(duì)于轉(zhuǎn)型帶來的要求、挑戰(zhàn)做出完整、系統(tǒng)、清晰的了解，更缺乏理論體系和管理經(jīng)驗(yàn)的支撐。所以，遇到這些問題時(shí)，自然就只能夠憑借自己以往的經(jīng)驗(yàn)來做出判斷、采取行動(dòng)了。

形象的來比喻的話，就如同一個(gè)手中沒有地圖的游客在一個(gè)陌生的城市中旅行一樣，要想去到一個(gè)陌生的目的地，又沒有向?qū)У闹敢脑挘厝粫?huì)付出大量的時(shí)間成本和試錯(cuò)的代價(jià)了，出現(xiàn)類似本文案例中那位董事長遇到的困惑也就自然不是什么奇怪的事了。（待續(xù)）

下文內(nèi)容要點(diǎn)：1、原因二，系統(tǒng)管理方法問題、2、原因三，轉(zhuǎn)型阻力的理解問題。3、應(yīng)對(duì)原因的解困出路