“做對(duì)事、做好事、做精事”，這是我們今后的努力目標(biāo)！——說(shuō)這話的是一位民企的董事長(zhǎng)，是上周參加一個(gè)民企的千人經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì)時(shí)，該企業(yè)董事長(zhǎng)在年會(huì)講話時(shí)發(fā)自肺腑的一個(gè)追求目標(biāo)，對(duì)經(jīng)商上的一個(gè)鄭重承諾。

過(guò)去的這一年多來(lái)，董事長(zhǎng)的日子過(guò)的很郁悶。作為一個(gè)在細(xì)分市場(chǎng)里專注地打拼了近20年的知名企業(yè)，盡管在所處的領(lǐng)域里已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)前五名的第一梯隊(duì)，在過(guò)去的幾年里銷(xiāo)量也一直處于年增長(zhǎng)30%以上的勢(shì)頭。但是，從前年開(kāi)始，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭出現(xiàn)了放緩的跡象。尤其是過(guò)去的一年里，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，“生意特別難做、賺錢(qián)很不容易”的壓力越發(fā)明顯。

為了能夠找到?jīng)_出重圍的突破口，董事長(zhǎng)和決策團(tuán)隊(duì)?wèi){借著自己對(duì)市場(chǎng)的深刻理解，從業(yè)務(wù)、人員、組織、機(jī)制等等各方面不停地進(jìn)行著變化、調(diào)整，幾乎是月月有變化、每季有調(diào)整，可是一年下來(lái)，不單是狀況沒(méi)有明顯的改觀，反而是員工、經(jīng)銷(xiāo)商們的信心變沒(méi)了、調(diào)亂了，覺(jué)得老板總在瞎變?？墒?，不變是沒(méi)有出路的，民企就是在變化中求生存的，問(wèn)題是怎么才能變好？這個(gè)問(wèn)題成為這一年多來(lái)困擾企業(yè)董事長(zhǎng)的心病。

為什么我們變來(lái)變?nèi)s沒(méi)變好？回顧過(guò)去五年的變革歷程，經(jīng)過(guò)一年多的反思、取經(jīng)、跨界學(xué)習(xí)，在此次年會(huì)上，企業(yè)董事長(zhǎng)談了他的深刻體會(huì)：要在不斷惡化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)做大，不僅僅需要具備從企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)自身上找原因的理念和決心，具備將工作“做深、做透、做好”的強(qiáng)烈愿望，還必須掌握將企業(yè)變好的方法，找到哪些是有效的事情、有效的方法，要用專業(yè)的方法才能夠?qū)⑹虑樽鼍珳?zhǔn)、做精確。民企的生存離不開(kāi)變化，但是我們更需要好的改變、需要準(zhǔn)確的改變、有效的改變，因此，今后我們必須要“做對(duì)事、做好事、做精事”。

問(wèn)題是，這句承諾看似簡(jiǎn)單，可是難度卻極高。這里面既包括找到驅(qū)動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)、快速發(fā)展的“對(duì)的事情、好的事情、精確的事情”，還包括將這些“事情做對(duì)、做好、做精確的方法”。那么，企業(yè)怎么才能實(shí)現(xiàn)“做對(duì)事、做好事、做精事”的目標(biāo)？為什么中國(guó)的民企折騰了這么多年，還有這么多企業(yè)做不到、做不好？顯然，這是中國(guó)民企老板們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中遇到的共性問(wèn)題，尤其是處于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的老板們共同關(guān)心的問(wèn)題，也正是我們咨詢顧問(wèn)需要回答的問(wèn)題。

在《成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、運(yùn)營(yíng)效能提升系列》、《組織變革的利器—<SP-GAME>支撐系統(tǒng)》等文章中，我們其實(shí)已經(jīng)從企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)周期階段，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的管理方法體系，以及影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的變革阻力等幾個(gè)方面對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行過(guò)探討，并從組織能力的行為本質(zhì)入手，運(yùn)用《四正確原則》對(duì)制約企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的原因給出了系統(tǒng)分析。概括來(lái)講，就是企業(yè)如何找到、抓住、并實(shí)現(xiàn)組織管理的“四正確”，當(dāng)然，首先我們必須明白是什么原因、是哪些主要問(wèn)題導(dǎo)致了這些不正確的發(fā)生。

原因一，企業(yè)成長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)變帶來(lái)的問(wèn)題。對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，但凡活下來(lái)的企業(yè)，尤其是進(jìn)入第一梯隊(duì)的企業(yè)，老板對(duì)市場(chǎng)的把握能力極強(qiáng)、捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力極強(qiáng)，這就是他們能夠完成企業(yè)初創(chuàng)期的一個(gè)重要能力。但是，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展由創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入到成長(zhǎng)期之后，決定企業(yè)能否繼續(xù)快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素改變了，企業(yè)家們需要建立一些新的理念、掌握一些新的能力。這些理念能力至少應(yīng)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：

首先，對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，企業(yè)家不僅需要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的準(zhǔn)確掌握、對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的及時(shí)捕捉的能力，更需要建立進(jìn)行戰(zhàn)略管理的意識(shí)與能力，需要知道如何將老板個(gè)人腦海中的戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略體系，轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者能夠看清楚的、正確解讀的目標(biāo)要求，需要知道如何讓各級(jí)管理者能夠理解、認(rèn)同這些戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；

其次，對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，企業(yè)家不僅需要具備指揮員工、推動(dòng)具體業(yè)務(wù)、處理具體事務(wù)的能力，更需要知道如何打造組織執(zhí)行力、提升動(dòng)態(tài)組織能力，要掌握企業(yè)組織架構(gòu)、流程機(jī)制、企業(yè)文化理念如何構(gòu)建的能力，掌握確保組織、文化體系與戰(zhàn)略體系動(dòng)態(tài)協(xié)同、有效匹配的能力，掌握依靠組織體系來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的能力；

第三，對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，企業(yè)家不僅需要掌握發(fā)展方向、優(yōu)化組織體系，還需要掌握如何讓各級(jí)員工按照戰(zhàn)略體系、組織體系的要求采取協(xié)同行動(dòng)的能力；需要知道如何通過(guò)建立與企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求相匹配的戰(zhàn)略人力資源體系、企業(yè)文化體系、領(lǐng)導(dǎo)力提升體系，以確保這些體系與戰(zhàn)略、組織的要求相一致，而不是相互脫離；需要掌握如何化解組織轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的各種阻力，依靠組織平臺(tái)、員工行為形成新的文化習(xí)慣的能力。

問(wèn)題是，盡管多數(shù)國(guó)內(nèi)的民企老板對(duì)于以上三個(gè)方面的要求都會(huì)或多或少的有感性認(rèn)識(shí)，但是事實(shí)上，由于缺乏理論系統(tǒng)的理論知識(shí)、訓(xùn)練，多數(shù)人都沒(méi)能夠從理性上對(duì)于轉(zhuǎn)型帶來(lái)的要求、挑戰(zhàn)做出完整、系統(tǒng)、清晰的了解，更缺乏理論體系和管理經(jīng)驗(yàn)的支撐。所以，遇到這些問(wèn)題時(shí)，自然就只能夠憑借自己以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出判斷、采取行動(dòng)了。

形象的來(lái)比喻的話，就如同一個(gè)手中沒(méi)有地圖的游客在一個(gè)陌生的城市中旅行一樣，要想去到一個(gè)陌生的目的地，又沒(méi)有向?qū)У闹敢脑挘厝粫?huì)付出大量的時(shí)間成本和試錯(cuò)的代價(jià)了，出現(xiàn)類(lèi)似本文案例中那位董事長(zhǎng)遇到的困惑也就自然不是什么奇怪的事了。（待續(xù)）

下文內(nèi)容要點(diǎn)：1、原因二，系統(tǒng)管理方法問(wèn)題、2、原因三，轉(zhuǎn)型阻力的理解問(wèn)題。3、應(yīng)對(duì)原因的解困出路