原因二，缺乏系統(tǒng)管理方法帶來(lái)的問(wèn)題。從上文談到的三個(gè)方面的能力問(wèn)題，我們知道了企業(yè)在進(jìn)入快速成長(zhǎng)階段帶來(lái)的新的挑戰(zhàn)。但是，既然民企老板們的學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力超強(qiáng)，甚至也有很多人參加了各種總裁班、EMBA班，怎么還會(huì)出現(xiàn)跳不出困境的現(xiàn)象？從我們的咨詢實(shí)踐來(lái)看，主要原因是企業(yè)家們沒(méi)有掌握一個(gè)完整、系統(tǒng)的有效管理方法帶來(lái)的問(wèn)題，是沒(méi)有掌握如何根據(jù)企業(yè)的具體情況系統(tǒng)建立戰(zhàn)略、組織、文化與人力資源體系的能力，不清楚如何將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，不掌握如何有效化解轉(zhuǎn)型阻力、推動(dòng)員工有效執(zhí)行的方法。造成這些問(wèn)題的具體原因大概是兩個(gè)類型：

一種類型是，企業(yè)老板喜歡模仿行業(yè)標(biāo)桿的成功做法，看到什么對(duì)自己有益的東西都會(huì)拿來(lái)試一試（處于轉(zhuǎn)型初期的企業(yè)多數(shù)是這種情形）。但是，由于缺乏對(duì)這些成功做法背后內(nèi)在邏輯的理解，他們只能是簡(jiǎn)單地模仿、粗淺地借鑒，比較難以判斷別家企業(yè)的好的做法中，什么是對(duì)自己也正確的事、正確的管理方法。形象的比喻的話，就好像病人吃藥一樣，藥是吃的與別人一樣的，可是沒(méi)想到自己的病與別人不一樣。因此，企業(yè)也很難在較短的時(shí)間內(nèi)形成適合企業(yè)自身要求的管理體系，企業(yè)家也很難由此獲得完整、系統(tǒng)的管理方法、知識(shí)體系；

另一種類型是，企業(yè)家參加了很多培訓(xùn)班、學(xué)習(xí)活動(dòng)，學(xué)習(xí)了很多種管理系統(tǒng)、管理流派的觀點(diǎn)，不同的流派都在按各自的理論推薦不同的管理建議、管理方法，都在分別地從自己關(guān)注的某一個(gè)模塊給出自己認(rèn)為正確的解決建議。結(jié)果是不完全一樣的、不相互匹配的“正確”會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家們難以取舍、難以“裝配”，甚至?xí)龀銮昂竺?、相互沖突的管理行動(dòng)。

同時(shí)，國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)課程多數(shù)是聚焦在理論介紹、案例分享，以及局部的方法工具方面，很少會(huì)將系統(tǒng)的管理體系、方法工具、知識(shí)技能等內(nèi)容傳授給企業(yè)家們，事實(shí)上那么短的時(shí)間也很難做到。這樣的結(jié)果也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家由于知識(shí)過(guò)多、過(guò)于散亂導(dǎo)致的無(wú)所適從，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)里面戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源各個(gè)體系之間的不協(xié)同、不匹配。

原因三，缺乏對(duì)轉(zhuǎn)型阻力的理解的問(wèn)題。任何組織的改變、管理方式的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型都會(huì)遇到阻力，這是一個(gè)客觀事實(shí)。在《“力”拔頭籌——走出中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境》這篇文章中，我們?cè)?jīng)詳細(xì)分析過(guò)轉(zhuǎn)型阻力的問(wèn)題。轉(zhuǎn)型阻力是客觀存在的，但是并不是無(wú)法消除的，問(wèn)題是由于大家對(duì)于文章中介紹的轉(zhuǎn)型變革阻力的具體內(nèi)容、以及阻力難以應(yīng)對(duì)的原因等缺乏認(rèn)識(shí)，缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)應(yīng)對(duì)措施、只是頻于臨時(shí)應(yīng)對(duì)，這就使得轉(zhuǎn)型阻力成為企業(yè)轉(zhuǎn)型期間阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行、降低組織能力和運(yùn)營(yíng)效能的一個(gè)重要問(wèn)題了。具體來(lái)講，必須系統(tǒng)關(guān)注個(gè)人層面、組織層面兩方面的問(wèn)題：

從個(gè)人層面看。對(duì)于能夠推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展、能夠意識(shí)到企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)家們來(lái)講，大家都是勤于思考的群體，其理念、思路的改變是發(fā)自內(nèi)心的自覺(jué)行為，也是經(jīng)過(guò)其內(nèi)心較長(zhǎng)時(shí)間的反復(fù)思量、反復(fù)調(diào)整之后做出的改進(jìn)決定。因此，企業(yè)家們?cè)谧龀鲛D(zhuǎn)型變革的決定時(shí)，基本上其自己已經(jīng)解決了意識(shí)層面、信心層面、利益層面、心智層面等的這些核心阻力，只剩下探索過(guò)程中的一些能力阻力、行為習(xí)慣阻力了。

但是，企業(yè)老板發(fā)起轉(zhuǎn)型升級(jí)、組織轉(zhuǎn)型的工作時(shí)，員工們并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)企業(yè)家的這些心路歷程，大家并沒(méi)有做好這么多的準(zhǔn)備，因此，影響各級(jí)員工改變行動(dòng)的觀念、信心、利益、心智等因素必然會(huì)導(dǎo)致變革初期的各種阻力。盡管老板對(duì)自己的推動(dòng)力信心滿滿，可我們的咨詢實(shí)踐證明，對(duì)于阻力的強(qiáng)度、阻力的持續(xù)性的估計(jì)不足，采取的解決方法的系統(tǒng)性、針對(duì)性、有效性的不足，往往是導(dǎo)致各級(jí)員工隊(duì)伍“做不對(duì)、做不好”事情的一個(gè)重要原因。

從組織層面看。無(wú)論是轉(zhuǎn)型升級(jí)、還是組織轉(zhuǎn)變，無(wú)論是從戰(zhàn)略入手、組織入手、還是文化理念入手，戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源等組織管理體系中任何一個(gè)體系的改變，都需要其他幾個(gè)體系的協(xié)同改變，都需要各個(gè)體系之間的協(xié)同互動(dòng)。但是，由于這些體系存在與穩(wěn)定運(yùn)行是與企業(yè)的價(jià)值理念、激勵(lì)機(jī)制、員工利益、行為習(xí)慣、員工能力、環(huán)境約束等等因素融合在一起的，這個(gè)調(diào)整過(guò)程涉及到各種利益格局的調(diào)整，必然會(huì)形成很強(qiáng)的、系統(tǒng)的阻力。

應(yīng)對(duì)這些阻力，需要老板有足夠的決心和信心，但絕不是僅僅靠老板的個(gè)人意志、壓力就能夠消除的。這些阻力的消除，需要各級(jí)管理者在充分理解阻力的構(gòu)成、特征、切入點(diǎn)的情況下，進(jìn)行系統(tǒng)的策劃、有步驟的應(yīng)對(duì)和充分的溝通，需要借助專業(yè)的管理方法和工具才能夠有效化解。詳細(xì)做法可參見(jiàn)文章《“力”拔頭籌——走出中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境》。

“做對(duì)事、做好事、做精事”——確實(shí)是快速發(fā)展型企業(yè)必須努力的目標(biāo)。但是，要想真正做到、真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)決策層必須從理念、體系層面全面理解阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因，從方法、資源層面進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃與提升，從阻力應(yīng)對(duì)、系統(tǒng)重構(gòu)、協(xié)同互動(dòng)、持續(xù)改進(jìn)的角度，按照《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》和《四正確原則》的指引，有預(yù)謀、有計(jì)劃地穩(wěn)步推進(jìn)。

具體的管理應(yīng)對(duì)方法，我們?cè)谥暗奈恼轮幸炎鲞^(guò)詳細(xì)介紹，可參見(jiàn)文章——打造高績(jī)效組織的價(jià)值鏈與《SP-GAME》、《組織變革的利器—<SP-GAME>支撐系統(tǒng)》、《成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、運(yùn)營(yíng)效能提升系列》等的有關(guān)內(nèi)容。