白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

文章概要：如同影響城市交通的公路體系與交通規(guī)則一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系、經(jīng)營計劃體系構(gòu)成了影響企業(yè)執(zhí)行力的軟硬兩個方面。對于多數(shù)民營企業(yè)來講，我們在關(guān)注年度經(jīng)營計劃有效性的問題時，通常只是關(guān)注其“交通規(guī)則”這一面，往往忽略了我的“公路體系”，即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的支撐問題，忽略了經(jīng)營計劃與企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系的協(xié)同匹配、互動共生問題，而這些忽略的東西卻往往是造成成長型民企經(jīng)營計劃難以實現(xiàn)的主要原因所在。

1.     年度經(jīng)營計劃形式多于實際，花這么多功夫還不如多做點實事……

2.     公司定的目標(biāo)真的能實現(xiàn)嗎？年度目標(biāo)應(yīng)該怎么定才有效？

3.     戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、年度計劃。。。。他們之間的關(guān)系是怎樣的？

4.     怎么制定出嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)\有效的經(jīng)營計劃？怎么能讓計劃順利執(zhí)行？

5.     怎么把年度計劃做準(zhǔn)確，而且也能讓員工清晰了解、有效執(zhí)行？

6.     為什么年度經(jīng)營計劃在執(zhí)行過程中總是需要不斷地調(diào)整？

7.     經(jīng)營計劃如何才能有效發(fā)揮公司的資源、能力、競爭優(yōu)勢？

8.     計劃是定出來了，但實施起來力不從心、不太可行，怎么回事？。。。。。。

當(dāng)然，最痛苦的還是企業(yè)老板——錢也投了、時間也花了、事也做了，到頭來沒效果，苦啊。。。？

令人尷尬的“年度計劃”。對于快速成長中的企業(yè)來講，隨著公司規(guī)模的長大、發(fā)展領(lǐng)域的擴張、應(yīng)對環(huán)境的復(fù)雜化，無論是企業(yè)老板和還是管理者團隊，大家都希望通過年度計劃的制定讓公司里的工作更加高效、有序，讓各個部門的工作更加協(xié)同、配合，讓企業(yè)的資源配置更加有效、準(zhǔn)確，讓企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)和管理目標(biāo)能夠更好的實現(xiàn)，當(dāng)然，年底時也能夠更好地評價和激勵各級管理者，更好地平衡投資者和經(jīng)營管理者的回報問題。

對于年度經(jīng)營計劃的好處和必要性,大家基本上是有著一致的共識的。從計劃本身來看,計劃不外乎就是“目標(biāo)+行動”，也并不是什么難理解的事，可是現(xiàn)實中遇到的結(jié)果卻不能令人開心，尤其是對于處于發(fā)展方式轉(zhuǎn)型、管理方式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)來講，年度經(jīng)營計劃的有效制定和執(zhí)行，成了大家都感到棘手的一件事。

比較常見的問題現(xiàn)象是：要么是做出來的計劃幾乎起不到指導(dǎo)公司工作的作用，結(jié)果是工作歸工作、計劃歸計劃，計劃成了浪費時間和金錢的擺設(shè)——沒用；要么是按計劃投入的資源、項目與企業(yè)實際的經(jīng)營活動相互脫離，計劃的投入幾乎起不到協(xié)同支撐工作、提升企業(yè)執(zhí)行力、提升企業(yè)資源效益的作用，反而造成了不必要的資源浪費——誤導(dǎo)。再加上競爭環(huán)境的快速變化、整整策略的不斷調(diào)整，是否有可能做出有效的年度經(jīng)營計劃找到了各級管理者的質(zhì)疑——真的有可能做出有效的年度經(jīng)營計劃嗎？那些卓越的跨國公司真的是能夠按計劃高效執(zhí)行嗎？。。。。

問題的原因出在哪里？成長型企業(yè)到底怎樣才能建立一個有效的年度經(jīng)營計劃？怎樣才能讓年度經(jīng)營計劃成為有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營運作、有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的、提升組織執(zhí)行力的有力工具？

面對這些問題，通常情況下，企業(yè)會引入一些有關(guān)年度經(jīng)營計劃的培訓(xùn)課程來提升大家的知識技能，會建立一些年度經(jīng)營計劃的建立和管理流程來控制計劃的質(zhì)量，甚至?xí)⒂媱澒ぷ骷{入相關(guān)人員的績效考核任務(wù)來提高大家的關(guān)注度和積極性，等等舉措。可是，效果往往并不是很明顯，反而讓大家感覺計劃是一個沒用的負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生了被動應(yīng)對的逆反心理。

不要忘了你在成長轉(zhuǎn)型。事實上，多數(shù)情況下，我們只是將解決問題的關(guān)注點放在了制定和執(zhí)行年度經(jīng)營計劃本身的知識技能、方法路徑上，忽略了這件事背后的隱含的企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變帶來的觀念、意識和管理文化層面的挑戰(zhàn)，忽視了老板和管理團隊思維觀念和文化基礎(chǔ)是否轉(zhuǎn)變的問題，忽視了支撐年度經(jīng)營計劃的企業(yè)發(fā)展理念、組織管理理念、戰(zhàn)略支撐體系等等問題，而這些問題的有效解決與否，才是決定企業(yè)的“年度經(jīng)營計劃”能否有效制定和發(fā)揮作用的前提問題。

打個比喻來講，就好像在走山路的一群人，原本是領(lǐng)頭的帶著大家在山上邊看情況邊找路走，現(xiàn)在說我們?nèi)硕嗔舜蠹曳诸^走吧，但是為了能夠走得快一些、更加協(xié)調(diào)一些，我們按公路上的交通規(guī)則來走好不好？事實上是好不起來！為什么？因為你一沒有明確的目標(biāo)和路徑，二也沒有將可行的公路修起來，三則是大家還是習(xí)慣于走哪算哪，遇到問題就繞道走，怎么能夠走的通？

因此，要解決這些問題，方法、流程固然重要，我們其實更應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的角度審視一下，看看制定一個有效年度經(jīng)營計劃對于成長型老板和管理團隊帶來的挑戰(zhàn)有哪些？到底是哪些影響因素干擾了年度經(jīng)營計劃的有效性。

管理轉(zhuǎn)型需要理念先行。事實上，從組織發(fā)展的角度來看，“年度經(jīng)營計劃”需求的出現(xiàn)，往往隱含著著企業(yè)發(fā)展理念、發(fā)展方式、管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)變的過程，伴隨著對于企業(yè)股東、經(jīng)營管理團隊的管理理念、管理原則、管理方式的轉(zhuǎn)變要求。通常情況下，往往是由于企業(yè)管理團隊對這些轉(zhuǎn)變的無意識，正是管理團隊個人的思維慣性、知識技能、管理方法、激勵機制、文化風(fēng)格等因素造成的綜合的慣性阻力、轉(zhuǎn)型阻力，成為導(dǎo)致“企業(yè)年度經(jīng)營計劃”有效性的主要挑戰(zhàn)，大體來講這些挑戰(zhàn)有以下四個方面：

1.     “市場機會導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。“年度經(jīng)營計劃”需求的出現(xiàn)，往往是伴隨著企業(yè)由“市場機會導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變過程。這個轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)各級管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)意識、市場定位意識等經(jīng)營理念的建立是一個很重要的轉(zhuǎn)變。如果決策層、管理層沒能注意到這個觀念、意識的轉(zhuǎn)變問題，沒能有效實現(xiàn)這個觀念意識的轉(zhuǎn)變，大家的思維習(xí)慣還會停留在等待市場機會、跟著機會走的思維方式上。那么，任何計劃的建立都可能是對于“機會導(dǎo)向”的障礙，逼急了也只能是被動應(yīng)對、拿著“機槍當(dāng)燒火棍”來用，“計劃等于麻煩”思想的潛在干擾難以消除。

2.    “依靠英雄和人治”向“依靠團隊和組織規(guī)則”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。“年度經(jīng)營計劃”需求的出現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)的發(fā)展初期，個別領(lǐng)頭人對市場的敏銳理解、快速決策、及時調(diào)整是企業(yè)能夠生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，“依靠英雄和人治”是企業(yè)成功生存的關(guān)鍵。但是，在進入快速成長期后，隨著規(guī)模的擴大、人數(shù)的增加，能人、英雄的比例下降，他們能起的作用也下降了，企業(yè)需要有一些能人帶領(lǐng)一般的平常人來發(fā)展壯大，需要通過組織的整體力量來發(fā)展。因此，我們要求能人們要能夠?qū)W會通過建立戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、管控體系等規(guī)則，來引領(lǐng)大家奔著共同的目標(biāo)、采取協(xié)同的行動，要學(xué)會依靠團隊、組織、運用規(guī)則來經(jīng)營管理，打個俗一點的比喻就是要學(xué)會、習(xí)慣于“修公路、建交規(guī)”。

對于多數(shù)老板、管理層來講，這個管理方式的轉(zhuǎn)變，都是一個建立新的觀念意識、新的管理能力的挑戰(zhàn)，是一個涉及個人原有的思維習(xí)慣、行為習(xí)慣轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。如果沒有意識到、并刻意關(guān)注這個意識和方法轉(zhuǎn)變過程的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系、管控體系都很難建立，當(dāng)然，年度經(jīng)營計劃也更談不上能夠有效了。

3.    “只關(guān)注眼前利益”與“同時關(guān)注長期發(fā)展”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。“年度經(jīng)營計劃”需求的出現(xiàn)，實際上也標(biāo)志著企業(yè)的發(fā)展階段已經(jīng)由只可能關(guān)注到眼前、當(dāng)下利益，向著同時關(guān)注企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

在這個轉(zhuǎn)型過程中，中長期目標(biāo)與經(jīng)營理念的建立，實現(xiàn)目標(biāo)的商業(yè)模式、發(fā)展路徑的澄清，核心資源、核心能力的打造等問題是企業(yè)需要解決的一些新的課題，也是企業(yè)“年度經(jīng)營計劃”有效的前提和起點。問題是，事實上，中長期目標(biāo)、模式、路徑的模糊與缺失又恰恰是多數(shù)成長型企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型過程中的一個常見現(xiàn)象，股東、決策層和各級管理團隊對目標(biāo)、模式、核心能力等內(nèi)容理解的不一致、不共識也是造成組織執(zhí)行力不強、經(jīng)營計劃難以有效制定和有效執(zhí)行的一個常見現(xiàn)象。

因此，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略路徑、商業(yè)模式、核心競爭力等基礎(chǔ)規(guī)則的建立和達(dá)成共識，是企業(yè)執(zhí)行力提升的硬基礎(chǔ)，是企業(yè)“年度經(jīng)營計劃”能否有效執(zhí)行的依托，也是年度經(jīng)營計劃能夠有效制定和執(zhí)行的真正源頭。對于缺乏中長期目標(biāo)與規(guī)劃的企業(yè)來講，面對市場競爭的各種機會、變化的環(huán)境，不可避免的會出現(xiàn)機會導(dǎo)向、頻于調(diào)整的問題，出現(xiàn)企業(yè)資源難以匹配目標(biāo)、工作條件難以到位的問題，當(dāng)然也更談不上有效的計劃和執(zhí)行了。

4.    “關(guān)注各業(yè)務(wù)單元業(yè)績”向“關(guān)注組織整體能力”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。“年度經(jīng)營計劃”需求的出現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)由關(guān)注各個業(yè)務(wù)機會的捕捉、業(yè)務(wù)單元的培育，向關(guān)注企業(yè)整體組織能力、整體競爭力的轉(zhuǎn)變。

隨著企業(yè)客戶資源的積累、市場地位的提升，隨著企業(yè)戰(zhàn)略意圖、發(fā)展模式的逐步成型，單單依靠各個業(yè)務(wù)單元的獨立發(fā)展已經(jīng)不能支撐企業(yè)的長期目標(biāo)，不能適應(yīng)企業(yè)核心競爭力的建立，不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、持續(xù)增長的組織能力需要。企業(yè)需要實現(xiàn)由“機會導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)拓展，向由“戰(zhàn)略導(dǎo)向”、“組織能力”驅(qū)動的發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，這就對于企業(yè)建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系、組織管控體系、運營管控體系、隊伍能力體系、理念文化體系等提出了新的要求。

實際上，“年度經(jīng)營計劃”只是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)而已，并不應(yīng)該單獨的存在和被關(guān)注。“年度經(jīng)營計劃”的制定和實施，實際上是從經(jīng)營運作的角度為“戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織驅(qū)動”理念的深化提供了機會，為組織能力的打造提供了一個好的ＰＤＣＡ管理平臺，為企業(yè)管理團隊反思和解決可持續(xù)發(fā)展相關(guān)問題提供了一個有效的優(yōu)化環(huán)節(jié)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行、為企業(yè)的執(zhí)行力打造提供了一個PDCA循環(huán)流程。

戰(zhàn)略執(zhí)行體系是“計劃”有效的基礎(chǔ)。因此，只有在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力體系的大框架下考慮問題，年度經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)在達(dá)成短期財務(wù)和業(yè)績目標(biāo)的同時，同時實現(xiàn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、組織能力目標(biāo)、市場競爭力目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

成功企業(yè)的實踐一再證明，只有將以上四個方面的理念、思路問題解決好了，企業(yè)發(fā)展模式和管理模式的轉(zhuǎn)型才能夠有效實現(xiàn)，年度經(jīng)營計劃的目的、源頭問題、支撐問題才能夠找到出處。在此基礎(chǔ)上，再針對性地引入一些知識技能培訓(xùn)、流程方法培訓(xùn)和管理激勵機制，才能夠逐步、有效地提升企業(yè)的規(guī)劃制定和計劃執(zhí)行能力。