白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

1、 以價(jià)值鏈為核心統(tǒng)領(lǐng)商業(yè)模式體系的構(gòu)建與執(zhí)行。在《“商業(yè)模式創(chuàng)新”企業(yè)如何應(yīng)對“組織轉(zhuǎn)型變革”》系列文章里我們曾談到，從本質(zhì)上講，商業(yè)模式就是要解決企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢等等問題，即需要圍繞價(jià)值鏈的有效運(yùn)作解決一系列相關(guān)問題，從設(shè)計(jì)商業(yè)模式的企業(yè)價(jià)值鏈緯度、從實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的執(zhí)行力緯度來給出答案

案例中，盡管當(dāng)時(shí)董事長本人對于企業(yè)的商業(yè)模式有了一個(gè)大概的思路和方向，但是包括核心管理團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的幾乎所有人員，大家對于企業(yè)的市場定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈構(gòu)成和盈利環(huán)節(jié)、盈利方式的設(shè)計(jì)都有著不完全一致的理解。比如，對于顧客的定位，雖然都是瞄準(zhǔn)了年輕女性，但是大家給出的上限范圍卻是25~45之間多種版本；對于價(jià)值主張中時(shí)尚、流行的理解，有人認(rèn)為是精品、同步歐美流行，也有人認(rèn)為是跟上國內(nèi)市場熱賣、款式多樣、價(jià)格適中等等，差別之大、令老板吃驚。

在解決這些問題的過程中，得益于對商業(yè)模式本質(zhì)的理解和共識，大家緊緊圍繞“價(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)、價(jià)值鏈有競爭力”的要求，圍繞市場定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、盈利模式設(shè)計(jì)、企業(yè)資源匹配、企業(yè)文化狀況等6個(gè)關(guān)鍵主題，通過多次工作坊的反復(fù)學(xué)習(xí)、多角度研討溝通，反復(fù)澄清各自的觀點(diǎn)、理解、理由，解析借鑒同行業(yè)標(biāo)桿、跨行業(yè)標(biāo)桿的有益實(shí)踐，如百麗、ZARA、豐田、宜家等等企業(yè)，最終形成了管理團(tuán)隊(duì)各位成員理解一致、達(dá)成共識的穿心商業(yè)模式——企業(yè)自己的“快時(shí)尚”模式。

更為重要的是，在創(chuàng)新商業(yè)模式的過程中，通過一系列主題工作坊帶來的學(xué)習(xí)、演練、溝通研討和辯論，企業(yè)內(nèi)部形成了對價(jià)值鏈高度關(guān)注的思維觀念，形成了以行為有效為主線的務(wù)實(shí)創(chuàng)新習(xí)慣，這些觀念和習(xí)慣的形成為后續(xù)的各個(gè)業(yè)務(wù)模式、管理模式的形成提供了良好的基礎(chǔ)。

2、 選擇以“業(yè)務(wù)模式、管理模式”體系構(gòu)建落實(shí)的路徑。從本質(zhì)上講，商業(yè)模式必須解決好“企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢”等等一系列問題。因此，從組織支撐能力的角度，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯然不能僅僅停留在“企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢”，還必須解決“憑什么能夠掙到錢”等組織體系、運(yùn)作體系支撐問題。

因此，確保企業(yè)能掙到想掙的錢，是支撐商業(yè)模式構(gòu)想落地實(shí)施的業(yè)務(wù)模式、管理模式的設(shè)計(jì)與實(shí)施必須解決的問題，是與企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)功能相對應(yīng)的研發(fā)模式、供應(yīng)模式、生產(chǎn)模式、服務(wù)模式、運(yùn)營模式、管控模式、財(cái)務(wù)模式、人才模式。。。等的匹配設(shè)計(jì)和落實(shí)實(shí)施問題，也是確保商業(yè)模式創(chuàng)新不要僅僅停留在紙面上必須解決的基礎(chǔ)性問題。

事實(shí)上，像海爾那樣商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，并不一定是其商業(yè)模式框架設(shè)計(jì)得多么精細(xì)、多么獨(dú)特，而恰恰是其相應(yīng)的業(yè)務(wù)和管理模式體系，支撐保障了其模式的執(zhí)行成功。對于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來講，支撐商業(yè)模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式、管理模式體系的缺失、滯后，往往是商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)難以成功轉(zhuǎn)型的共性原因。

在本案例中，借助《商業(yè)模式創(chuàng)新與實(shí)施路徑圖》的指引，圍繞商業(yè)模式要求的市場定位和價(jià)值主張，我們與客戶共同將各條價(jià)值鏈上下涉及各個(gè)主要業(yè)務(wù)、主要功能的業(yè)務(wù)和職能模式進(jìn)行了系統(tǒng)梳理與轉(zhuǎn)型策劃，從定位方針、原則路徑、目標(biāo)舉措、關(guān)鍵要素、核心流程、衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)防范等各個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃和創(chuàng)新研討、溝通輔導(dǎo)。

盡管這些業(yè)務(wù)和管理模式的設(shè)計(jì)、優(yōu)化調(diào)整占用了管理團(tuán)隊(duì)大量的時(shí)間和精力，經(jīng)歷了近十次的工作坊及坊前、坊后的信息收集、方案研討和資源整合工作，花費(fèi)了大家更多的實(shí)際操作、落實(shí)細(xì)化的工作時(shí)間，包括與加盟商團(tuán)隊(duì)、與供應(yīng)商們的溝通、交流與培訓(xùn)輔導(dǎo)，但是，客戶反而覺得這些模式轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)的收獲才是真實(shí)的、接地氣的、是必須的。

事實(shí)上，恰恰是這些具體的模式體系設(shè)計(jì)，為創(chuàng)新的商業(yè)模式提供了有效實(shí)現(xiàn)的通路；恰恰是這些業(yè)務(wù)模式、管理模式體系的優(yōu)化調(diào)整、資源重置與機(jī)構(gòu)整合工作，確保了“價(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)”的基本要求轉(zhuǎn)化為執(zhí)行體系的基本框架，確保了支撐商業(yè)模式關(guān)鍵成功要素的有效落實(shí)，確保了中基層管理者對什么是新的“正確的事、正確的方法”的正確理解，使得商業(yè)模式設(shè)計(jì)由天上落入人間，變得有路可走了，變得可以執(zhí)行了。

作為對大家的回報(bào)，老天也很公平：實(shí)現(xiàn)每年六季的新品節(jié)奏、款式增多與造價(jià)下降的同步、小于一周的交貨周期、每季實(shí)現(xiàn)的零庫存銷售、市場認(rèn)同的時(shí)尚度與性價(jià)比、超過98%的生產(chǎn)直通率、多品種快節(jié)奏下的低成本、員工入提升和成本的同步下降。。。。。，一系列讓競爭對手看不懂的事情出現(xiàn)了。

3、 以責(zé)任鏈、指標(biāo)鏈、機(jī)制鏈等舉措促進(jìn)員工行為轉(zhuǎn)變。前面提到，對于目前多數(shù)商業(yè)模式咨詢公司來講，商業(yè)模式創(chuàng)新基本上停留在商業(yè)模式總體設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)，也就是停留在紙面上、飄在天空中；對于一些涉及流程、IT的咨詢公司，他們會(huì)推進(jìn)一步，將涉及業(yè)務(wù)模式、管理模式層面的工作，以業(yè)務(wù)和管理流程體系的形式幫助企業(yè)梳理出來，固化成流程制度和IT通路，將商業(yè)模式的要求轉(zhuǎn)化為流程規(guī)范和IT要求，增加了商業(yè)模式的可執(zhí)行性。

但是，如果僅僅停留在這兩個(gè)層面，充其量也只是停留在企業(yè)制度層面，企業(yè)還是沒能將執(zhí)行商業(yè)模式創(chuàng)新的要求，有效轉(zhuǎn)化為各級員工協(xié)同一致、與市場變化有效互動(dòng)的員工行為。而海爾的成功，某種程度上其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)了“員工自主、行為自覺、自動(dòng)適應(yīng)、主動(dòng)創(chuàng)新”的要求，將模式創(chuàng)新的要求轉(zhuǎn)化為各級員工協(xié)同一致、自覺調(diào)整的有效行動(dòng)，從而提升了創(chuàng)新過程的執(zhí)行效果。

在本案例中，通過對支撐價(jià)值鏈、落實(shí)模式體系的責(zé)任鏈、指標(biāo)鏈、機(jī)制鏈的梳理，借助對各級員工的分類輔導(dǎo)、分職能開展的系列工作坊、研討宣貫活動(dòng)，我們將“價(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)”的目標(biāo)、模式體系有效轉(zhuǎn)變的要求，轉(zhuǎn)化為對公司各級部門、各級員工、各個(gè)崗位員工的職責(zé)要求、績效目標(biāo)、能力要求、觀念要求、風(fēng)控要求等，轉(zhuǎn)化為與崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、能力提升相匹配的薪酬激勵(lì)規(guī)則，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工行為改變的具體實(shí)踐。

通過這一系列舉措，我們從商業(yè)模式的價(jià)值鏈緯度、模式執(zhí)行力緯度兩條線入手，從橫向協(xié)同、縱向一致兩個(gè)角度，幫助客戶真正將商業(yè)模式創(chuàng)新的想法、將模式體系的設(shè)計(jì)要求，轉(zhuǎn)化為企業(yè)與部門的組織績效與激勵(lì)機(jī)制，轉(zhuǎn)化為PDCA計(jì)劃與運(yùn)營管理機(jī)制，轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略導(dǎo)向、支撐組織的人力資源體系，轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)員工行為的各種行為規(guī)范。

這樣，如同我們在海爾成功轉(zhuǎn)型過程中見到的那樣，客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)真正變成了各級員工的創(chuàng)新做法，落實(shí)為圍繞行為有效的人力資源管理體系優(yōu)化、持續(xù)的管理實(shí)踐、管理創(chuàng)新行動(dòng)，變成了企業(yè)新的執(zhí)行觀念和行為，并進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)文化、員工隊(duì)伍的轉(zhuǎn)變。

這個(gè)過程其實(shí)也解釋了為什么會(huì)出現(xiàn)競爭同行“看不懂、學(xué)不會(huì)”的主要原因。從“快時(shí)尚”、“零庫存”商業(yè)模式表面來看，這個(gè)模式?jīng)]什么神秘的，但是由于看不見背后一系列業(yè)務(wù)模式、管理模式、組織體系的變化，必然會(huì)有“看不懂”的感覺；由于沒辦法將創(chuàng)新模式的要求轉(zhuǎn)化為全體員工協(xié)同一致的有效行動(dòng)，而員工行為的協(xié)同轉(zhuǎn)變過程又是一個(gè)阻力巨大、難以跨越的障礙，再加上方法的不得當(dāng)、投入精力時(shí)的短期心理，這就導(dǎo)致模仿者們必然遇到“學(xué)不會(huì)”的問題。（待續(xù)，詳情關(guān)注下一篇：《以“陽光體制、市場機(jī)制”實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、文化的同步轉(zhuǎn)變》）