“行業(yè)攪局者”的商業(yè)模式是如何煉成的(1/3)

白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

行業(yè)“攪局者”的故事。在前幾篇文章里，借助理論框架、管理模式，我們解析了海爾模式的成功之道、打造方法，其實(shí)，在我們的咨詢客戶中，有一家民營(yíng)企業(yè)的案例也很值得與大家分享。

在一個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)不足7%的環(huán)境中，客戶企業(yè)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)超過(guò)90%的快速增長(zhǎng)，尤其是市場(chǎng)份額與盈利能力同步提升、資金周轉(zhuǎn)周期持續(xù)加快、員工薪酬增長(zhǎng)與產(chǎn)品成本下降同步的良好發(fā)展勢(shì)頭。盡管這家企業(yè)的規(guī)模比海爾小得多，去年也只有不到30億人民幣的銷售額，還不及海爾一個(gè)小小事業(yè)部的規(guī)模。但是，客戶企業(yè)在創(chuàng)新商業(yè)模式、推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、提升轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位過(guò)程中的一些做法，對(duì)于處于成長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型中的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講可能更具直接的借鑒價(jià)值。

行業(yè)“攪局者”，這是目前客戶的同行們對(duì)他們的“高度”評(píng)價(jià)，他們的成功轉(zhuǎn)型打破了同行原有的思維觀念，打破了行業(yè)原有的排名和發(fā)展格局，幫助大家找到了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新的突破口；而“看不起、看不懂、學(xué)不會(huì)”，卻是客戶決策團(tuán)隊(duì)成員們自己的感慨，同時(shí)也是大家對(duì)企業(yè)這三年艱苦轉(zhuǎn)型過(guò)程的一個(gè)真實(shí)寫照，也可以算是客戶對(duì)我們咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)這三年努力工作成效的一個(gè)肯定的評(píng)價(jià)。（注解：看不起——因?yàn)榭蛻羝髽I(yè)小，你們能行嗎？看不懂——方法很簡(jiǎn)單，沒覺得你們做了什么了不起的事？學(xué)不會(huì)——看似這么簡(jiǎn)單的東西，模仿起來(lái)怎么好像出不來(lái)效果？）

那么，這是一家怎么樣的企業(yè)？我們幫客戶做了什么以促進(jìn)其快速轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展成功？各位從這個(gè)案例中能夠獲得怎樣的經(jīng)驗(yàn)？這就是本案例希望與各位分享的核心內(nèi)容。

  案例客戶的需求背景：客戶是從事時(shí)尚品牌PU女鞋的研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷的傳統(tǒng)企業(yè)。大概是在6~7年前，作為溫州PU女鞋行業(yè)中的一個(gè)小字輩企業(yè)，看準(zhǔn)了PU女鞋品牌化、時(shí)尚化的發(fā)展趨勢(shì)，客戶開始了由批發(fā)商業(yè)模式向自主品牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

由于市場(chǎng)機(jī)會(huì)選得好、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃、渠道建設(shè)和招商工作做得比較扎實(shí)，三年前客戶來(lái)談咨詢合作的時(shí)候，通過(guò)全國(guó)1000多家連鎖店的銷售渠道，企業(yè)的銷售額已經(jīng)連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)了超過(guò)60%的快速增長(zhǎng)，并呈現(xiàn)出持續(xù)高速增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。但是，快速的增長(zhǎng)也帶來(lái)一些讓客戶董事長(zhǎng)擔(dān)心的事情：

1、    對(duì)內(nèi)來(lái)講，企業(yè)的支撐力問題。如果再連續(xù)幾年保持60%以上的增長(zhǎng)速度，企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源能力是否還能支撐這樣的快速發(fā)展？如何能夠讓企業(yè)的組織架構(gòu)、管理體系、管理隊(duì)伍、企業(yè)文化的發(fā)展能夠跟得上企業(yè)快速發(fā)展的需要，不要出現(xiàn)崩盤？如何能夠在擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模的同時(shí)還能夠同步提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、保持可持續(xù)發(fā)展？

事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)的企業(yè)里，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)交付、產(chǎn)品質(zhì)量、浪費(fèi)成本、員工管理等等問題已經(jīng)是遍地開花，各部門幾乎天天是處在水深火熱的救火行動(dòng)中。

2、    對(duì)外來(lái)講，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問題。品牌化、連鎖化的思路并不是什么新的東西，面對(duì)一大批資金實(shí)力、人才實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)基礎(chǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于自己的對(duì)手，如何更好地構(gòu)建起適合自己的獨(dú)特商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何更好地提升自己的執(zhí)行力、實(shí)現(xiàn)期望的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何才能在轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手，確保自己在市場(chǎng)渠道資源、顧客資源的整合競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰出局？

事實(shí)上，由于當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模比較小，董事長(zhǎng)希望進(jìn)入行業(yè)前三甲的愿景幾乎沒人相信，建立自己的商業(yè)模式的想法連董事長(zhǎng)也難以向管理團(tuán)隊(duì)表述清楚。

3、     現(xiàn)實(shí)來(lái)講，企業(yè)的接受能力問題。由于處于傳統(tǒng)的所謂勞動(dòng)密集型行業(yè)，受國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式的影響，當(dāng)時(shí)現(xiàn)有管理人員的知識(shí)水平、學(xué)習(xí)理解能力普遍較弱。面對(duì)這樣的基礎(chǔ)，借助培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢公司引入先進(jìn)的管理方式、管理體系來(lái)快速提升管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)技能能否成功？如何保證大家愿意接受、能夠掌握并運(yùn)用好外部機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)建立的管理體系、管理方式？

帶著這些阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵問題，股東團(tuán)隊(duì)調(diào)查了市場(chǎng)上的管理資源、培訓(xùn)資源，并嘗試著在市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、組織能力、人力資源等方面，選擇與國(guó)內(nèi)外各種專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，希望能夠系統(tǒng)解決這些問題。其中，組織能力、人力資源的轉(zhuǎn)型升級(jí)問題，客戶選擇了與我們合作。

我們幫客戶做了什么事？總體來(lái)講，在兩年多的時(shí)間里，圍繞建立創(chuàng)新商業(yè)模式、提升組織執(zhí)行力、推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功和持續(xù)發(fā)展幾方面的問題，按照“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為主線”的原則方針，我們通過(guò)系統(tǒng)診斷、溝通和近20次以《主題系列工作坊》為主線的教練輔導(dǎo)活動(dòng)，帶領(lǐng)、指導(dǎo)客戶管理團(tuán)隊(duì)，從戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、人力資源、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力各個(gè)層面進(jìn)行了系統(tǒng)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)型提升。其中，尤其值得與大家分享的是這么幾件工作：

1、 以《戰(zhàn)略全景圖》指導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新和組織能力提升。盡管開始與我們洽談時(shí)，客戶提出的直接需求是組織支撐能力、員工隊(duì)伍建設(shè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力如何支撐其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的問題，但是診斷發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上當(dāng)時(shí)客戶核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于需要建立什么樣的商業(yè)模式、如何實(shí)現(xiàn)其商業(yè)模式的構(gòu)想并不是很清晰，對(duì)戰(zhàn)略體系、執(zhí)行力體系、商業(yè)模式三者之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)并不是很清晰，對(duì)于組織支撐體系、員工隊(duì)伍能力與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行力體系之間的協(xié)同匹配關(guān)系也比較模糊。

基于企業(yè)現(xiàn)狀，我們的首要任務(wù)，是幫助客戶澄清、梳理其期望的、必須的商業(yè)模式是什么樣的；同時(shí)，還要讓客戶理解商業(yè)模式創(chuàng)新需要涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、企業(yè)文化等哪些方面的工作，商業(yè)模式的落實(shí)、成功實(shí)施需要解決執(zhí)行力、管理體系與機(jī)制的哪些問題。 

借助《商業(yè)模式創(chuàng)新與實(shí)施路徑圖》、《戰(zhàn)略執(zhí)行和組織能力全景圖》，在雙方建立了系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，按照“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為為主線”的組織能力打造三原則，我們與客戶共同制定了系統(tǒng)推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略體系梳理、組織能力打造的整體規(guī)劃。

這個(gè)規(guī)劃及其制定溝通過(guò)程，為客戶系統(tǒng)認(rèn)識(shí)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織能力的關(guān)系，為客戶避免將商業(yè)模式創(chuàng)新僅僅停留在紙面規(guī)劃上（實(shí)際上，這是目前多數(shù)設(shè)計(jì)商業(yè)模式企業(yè)普遍存在的真實(shí)狀況），將商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)、商業(yè)模式優(yōu)化執(zhí)行，以及商業(yè)模式執(zhí)行與組織能力體系、員工隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力提升等相關(guān)工作的協(xié)同推進(jìn)做了預(yù)先的規(guī)劃，為整個(gè)項(xiàng)目各個(gè)階段、各個(gè)模塊的咨詢工作提供了一個(gè)有效的方針、目標(biāo)指引。（待續(xù)，詳情關(guān)注下一篇：《以“價(jià)值鏈為核心、模式體系為基礎(chǔ)”支撐商業(yè)模式創(chuàng)新》）