白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

海爾的這次轉(zhuǎn)型，歷經(jīng)三年多時間，內(nèi)容涵蓋了戰(zhàn)略理念、商業(yè)模式、價值鏈體系、組織流程體系、組織管理機制、運營管理體系、人力資源管理、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)重塑等等各個方，可以說得上是經(jīng)歷了一個由里到外、涅槃重生的系統(tǒng)再造過程。事實證明，海爾這次轉(zhuǎn)型成功了，這就需要我們認真面對、研究學(xué)習(xí)其背后的原因，尤其是要能夠揭示出共性的道理、規(guī)律和方法路徑。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)工程。事實上，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的確是系統(tǒng)的成功，是企業(yè)從戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面協(xié)同推進的結(jié)果，即我們通常講的組織層面的“四正確”和員工層面的“四協(xié)同”，以及彼此之間的有效互動、協(xié)同轉(zhuǎn)變的結(jié)果。在這個過程中，既涉及到由于組織層面“四正確”轉(zhuǎn)變過程中不協(xié)同帶來的“組織阻力”，也涉及到員工層面“四協(xié)同”轉(zhuǎn)變過程中不協(xié)同帶來的“員工阻力”問題，還涉及到組織體系、員工行為之間能否水乳交融的過程不協(xié)同、互動部有效帶來的“協(xié)同阻力”問題。

要想規(guī)避這些錯綜復(fù)雜的轉(zhuǎn)型阻力，企業(yè)既要系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)籌設(shè)計轉(zhuǎn)型方案和過程，更要按照“以員工行為有效”為核心成功要素的基本原則來推進轉(zhuǎn)型的實施。要通過讓各級員工成為設(shè)計、優(yōu)化、實施“四正確”的主角，來化解由于員工的不理解、不愿意、不能夠、不習(xí)慣等等因素帶來的轉(zhuǎn)型阻力；通過動力機制、文化習(xí)慣、資源支持、預(yù)期溝通等行動計劃的預(yù)先設(shè)計，幫助員工實現(xiàn)其行為自身的“四協(xié)同”，從而實現(xiàn)員工行為與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、流程規(guī)則的要求協(xié)同一致，是現(xiàn)由員工自覺、自主、自愿的行動推動的轉(zhuǎn)型過程，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的提升、轉(zhuǎn)型的真正成功。

企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的ＳＶＢ三原則。多年的咨詢實踐和大量成功實操案例證明，“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的SVB三原則，為轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的打造和企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型提供了有效的方針指引，也從理性的角度為大家學(xué)習(xí)借鑒海爾轉(zhuǎn)型的成功之道提供了一個很好的體系框架。

關(guān)于“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的問題。在我們的咨詢實踐中，近些年來，多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)都會有一個明確的戰(zhàn)略意圖、轉(zhuǎn)型目標(biāo)、轉(zhuǎn)型方向，那種純粹的機會導(dǎo)向、打游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)的企業(yè)活下來的越來越少了，這應(yīng)該是市場競爭和企業(yè)管理進化的表現(xiàn)。問題是，多數(shù)企業(yè)的“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”還僅僅停留在戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略方向、框架設(shè)想的層面，像海爾這樣的能夠?qū)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略設(shè)想細化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、商業(yè)模式、核心競爭力、業(yè)務(wù)模式、職能模式目標(biāo)的企業(yè)還比較少。

由于戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊、虛化，甚至個別企業(yè)老板從思想上認為戰(zhàn)略是老板們幾個人的事，與各級管理員工的關(guān)系不大，簡單地將戰(zhàn)略構(gòu)想與戰(zhàn)略體系規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)等同起來，導(dǎo)致一個必然的現(xiàn)象就是——老板心里的戰(zhàn)略構(gòu)想與各級管理者理解、執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措重合度不高。這就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)型企業(yè)中常常見到的一個怪現(xiàn)象：一放就亂、一收就死。

因此，盡管“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的觀念問題對于多數(shù)企業(yè)并不是很嚴重的問題，但是，在觀念的具體理解上、執(zhí)行體系的構(gòu)建方面，對于如何讓各級管理者明確轉(zhuǎn)型期間到底什么是“新的正確的事情”，如何調(diào)整自己的行為方式來匹配戰(zhàn)略目標(biāo)要求，如何調(diào)整自己的行為來優(yōu)化戰(zhàn)略執(zhí)行體系的問題，如何樹立一個共同目標(biāo)、建立一個明確的共識的問題，是需要企業(yè)老板、決策層向海爾好好學(xué)習(xí)的關(guān)鍵主題之一。

關(guān)于“以價值鏈為核心”的問題。在我們過往的咨詢實踐中，這個問題的有效處理得到了客戶的高度認可，也是客戶價值感受最深、直接效果最明顯的內(nèi)容之一。這些年來，盡管價值鏈的理念已不是什么新鮮的概念了，價值鏈競爭、價值鏈營銷等等提法也很普及，但是，無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)、還是管理轉(zhuǎn)型企業(yè)，能夠在轉(zhuǎn)型過程中真正做到“以價值鏈為核心”的卻很少，轉(zhuǎn)型之后真正能夠讓價值鏈更加通暢、更加高效、更加有競爭力的企業(yè)更少。原因是，概念大體都知道，但是會用、用好、做到卻是另一回事。

事實上，海爾這次的轉(zhuǎn)型成功，就是緊密圍繞價值鏈的重構(gòu)進行的，就是在確立了“以顧客需求為導(dǎo)向”、“一切活動圍繞訂單展開”、“一切以價值創(chuàng)造為核心”的目標(biāo)之后，緊緊圍繞市場競爭、顧客需求的實現(xiàn)重構(gòu)了企業(yè)的價值鏈。

同時，以價值鏈為核心，海爾還進行了一系列的流程體系、責(zé)任體系與激勵機制的重構(gòu)，明確了一系列的員工理念、員工行為要求，重構(gòu)了一系列的組織調(diào)整、權(quán)責(zé)機制重構(gòu)、資源配置機制重構(gòu)等等措施。這些圍繞“價值鏈通暢高效、價值鏈功能強化、價值鏈市場競爭力提升”展開的一系列組織體系重構(gòu)舉措，有效地支撐了企業(yè)以價值鏈為核心的競爭優(yōu)勢，使其轉(zhuǎn)型重組成功的關(guān)鍵舉措。

事實上，在我們過往的咨詢實踐中，也正是由于借助了系統(tǒng)、專業(yè)的方法工具，在幫助轉(zhuǎn)型企業(yè)構(gòu)建適合自身企業(yè)資源優(yōu)勢、文化優(yōu)勢、戰(zhàn)略構(gòu)想的價值定位和價值鏈的同時，幫助企業(yè)明確了確保價值鏈高效運作的流程責(zé)任、目標(biāo)要求、能力要求、激勵機制、行為文化、風(fēng)險防范、資源機制等關(guān)鍵成功要素，并將這些要求、要素轉(zhuǎn)化落實為企業(yè)的組織架構(gòu)、管理規(guī)則、體系機制、考核激勵、文化體系、隊伍建設(shè)等等管理規(guī)則，進一步轉(zhuǎn)化為對各級部門、團隊和員工的行為要求，轉(zhuǎn)化為員工新的行為習(xí)慣、企業(yè)新的文化氛圍和新的企業(yè)品牌形象。

與大家在海爾成功轉(zhuǎn)型過程中看到的一樣，圍繞企業(yè)的市場定位、價值主張、價值鏈重塑，我們在幫助企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和管理模式的同時，運用組織發(fā)展、組織干預(yù)、系統(tǒng)協(xié)同等方法，真正實現(xiàn)了企業(yè)各部門共同圍繞客戶需求、價值鏈競爭要求協(xié)同運作的具體實踐，實現(xiàn)了將企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理模式轉(zhuǎn)化為各級部門、各級員工協(xié)同有效行為實踐的目的。獲得了客戶所講的讓競爭對手“看不懂、學(xué)不會、做不到”的效果，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模上升的同時，費用率下降、利潤增長率提升、員工薪資福利改善、總體成本下降的良好態(tài)勢。

關(guān)于“以行為有效為主線”的問題。戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心只是解決了“事正確、法正確”的問題，要想真正實現(xiàn)“人正確、果正確”的目標(biāo)，企業(yè)還必須解決好轉(zhuǎn)型過程中員工行為的“四協(xié)同”問題，確實保證各級員工的行為實踐與“做正確的事、大家以正確的方法協(xié)同做事”的要求真正一致。正如前面在談到執(zhí)行力的本質(zhì)時談到的，唯有如此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型執(zhí)行力才能夠真正提升起來，轉(zhuǎn)型設(shè)想、轉(zhuǎn)型目標(biāo)才能變成現(xiàn)實。

要實現(xiàn)這個有效互動、協(xié)同一致的結(jié)果，企業(yè)還必須解決好幾個方面的問題：1、員工愿意積極采取有效行動；2、員工明確知道行為有效的具體要求；3、員工的能力、習(xí)慣能夠支撐目標(biāo)、規(guī)則的要求；4、互動是雙方的，目標(biāo)、規(guī)則也可以做出適當(dāng)、必須的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的資源、文化條件。

在海爾，之所以能夠通過“人單合一的”文化機制，很好地實現(xiàn)了員工行為與企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)、客戶需求、價值鏈高效要求的協(xié)同一致，就是因為海爾從以上四個方面有效地解決了決定員工行為有效性的要素問題。

轉(zhuǎn)型過程中，通過全員參與的競爭理念討論、價值主張重塑、市場鏈再造、流程優(yōu)化、組織重構(gòu)過程，通過內(nèi)部市場化的交易機制、管理組合對接機制，幫助大部分員工了解了重構(gòu)過程和結(jié)論的來龍去脈，理解了重構(gòu)結(jié)果的合理性。同時，在消除了觀念阻力、習(xí)慣阻力、理解阻力、系統(tǒng)阻力的同時，很好地匹配了員工能力條件、企業(yè)資源條件、環(huán)境競爭要求，提升了組織體系、體系機制的有效性。

轉(zhuǎn)型過程中，通過“人單合一”中的預(yù)案、預(yù)算、預(yù)酬過程，海爾促使各級員工和管理者對工作目標(biāo)、責(zé)任要求、能力要求、激勵機制做出了細致的溝通和分析；通過由此帶來的組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)機制、資源機制的調(diào)整，確保了員工的行動意愿，確保了員工圍繞目標(biāo)積極主動、創(chuàng)新工作、努力改進的行為實踐，使得轉(zhuǎn)型過程中員工的能力阻力、習(xí)慣阻力、利益阻力、協(xié)同互動阻力的影響得到有效消除，大大提升了轉(zhuǎn)型成功的機會。

同樣的，在我們成功的咨詢實踐中，通過全員參與的系列工作坊、各級內(nèi)部項目團隊、教練式輔導(dǎo)咨詢等轉(zhuǎn)型管理、阻力化解舉措，將承擔(dān)實施工作的責(zé)任者轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略執(zhí)行體系、價值鏈支撐體系、組織與機制體系的共同設(shè)計者，從而很好地實現(xiàn)了“圍繞員工行為有效”開展轉(zhuǎn)型工作的目的，使得企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程實現(xiàn)了“邊設(shè)計、邊實施、邊改進、邊實現(xiàn)”的目的。

同時，通過將商業(yè)模式、管理模式、管理規(guī)則、體系機制等戰(zhàn)略和組織體系要求，轉(zhuǎn)化為支撐約束協(xié)同員工行為的行為標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范體系，反過來又將各級員工形成共識的行為標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)則落實到人力資源管理和企業(yè)文化管理體系中。這樣，在有效實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)、轉(zhuǎn)型方案、推進轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升的同時，真正實現(xiàn)了“有效解決問題、固化解決方法、內(nèi)化解決能力、升華轉(zhuǎn)型文化”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，確保了轉(zhuǎn)型企業(yè)市場競爭力的持續(xù)提升。

因此，關(guān)注成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，更要透過海爾這樣的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的過程掌握“轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升”的基本路徑，學(xué)會運用“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功ＳＶＢ三原則來系統(tǒng)規(guī)劃和推進自己企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。