白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

海爾成功轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型的必要條件。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率不足30%，這是一個(gè)幾乎沒法跨越的事實(shí)，因此，轉(zhuǎn)型成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就顯得彌足珍貴，尤其是像海爾這樣的國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的成功故事，就更加引人關(guān)注。

海爾轉(zhuǎn)型獲得持續(xù)回報(bào)，年報(bào)顯示，海爾電器2013年在全球市場(chǎng)的品牌零售量份額為9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一，同時(shí)，其持續(xù)良好的毛利率、利潤(rùn)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)的指標(biāo)，也從組織內(nèi)在能力的角度顯示了海爾轉(zhuǎn)型的真正成功。海爾的成功轉(zhuǎn)型，再一次為掙扎在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)同行們提供了可資借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)、有效的方法案例，進(jìn)一步提振了大家積極推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的信心。

究竟是什么原因使得海爾能夠超越國(guó)際同行，再一次實(shí)現(xiàn)了對(duì)自身的管理超越、對(duì)傳統(tǒng)管理方式的突破？海爾此次轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素到底在哪里？在談到這個(gè)問題時(shí)，張瑞敏談到了推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的“必要條件和充分條件”的問題，談到了“流程重組”和海爾的“人單合一”文化問題，談到了剛開始時(shí)走的那段彎路。

在2008年時(shí)，為了提升海爾的經(jīng)營(yíng)效率、縮短與通用電氣這樣的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，海爾引入了以ERP為主線的流程再造1000天工程。開始時(shí)，海爾花大價(jià)錢聘請(qǐng)了世界一流的咨詢公司，梳理出了幾千條的優(yōu)化流程。但是，當(dāng)使用新的ERP流程做市場(chǎng)時(shí)，海爾的銷售業(yè)績(jī)卻一落千丈，幾個(gè)月就跟癱了一樣。后來，海爾改變了做法，先做員工思想、團(tuán)隊(duì)機(jī)制和組織架構(gòu)，然后再做流程重組，通過市場(chǎng)導(dǎo)向、人單合一、倒三角組織、管理服務(wù)機(jī)制等支撐，才真正實(shí)現(xiàn)了流程重塑的目的，取得了今天的輝煌成績(jī)。

因此，張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)沒有有效的流程是很難成功的，但是，好的流程、專業(yè)的流程并不等于運(yùn)營(yíng)有效，也只是企業(yè)成功的必要條件，“人單合一”的文化、機(jī)制帶來的員工積極性、主動(dòng)性，以及組織架構(gòu)、管理方式有效才是讓好的流程生效的充分條件。

從組織行為的角度理解海爾的成功。為什么會(huì)這樣？為什么世界一流的ERP流程非但沒有帶來一流的經(jīng)營(yíng)效率，反而使得經(jīng)營(yíng)過程越來越糟？為什么僅僅是一個(gè)“人單合一文化”的引入，就可以產(chǎn)生如此大的改變？從組織發(fā)展、組織行為的角度來看，原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，海爾的彎路案例再一次提醒我們要關(guān)注轉(zhuǎn)型變革規(guī)律、關(guān)注轉(zhuǎn)型變革阻力影響、關(guān)注轉(zhuǎn)型方法的問題。

“決策在高層、決勝在一線”。從戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織能力的本質(zhì)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力、轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、以及流程的有效執(zhí)行，本質(zhì)上都是企業(yè)全體員工的行為實(shí)踐與企業(yè)的戰(zhàn)略要求、目標(biāo)要求、流程要求協(xié)同一致、有效互動(dòng)的結(jié)果。

無(wú)論是戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，還是組織流程的重組，決定成敗的不僅僅是你的戰(zhàn)略規(guī)劃方案多么有道理，你的管理設(shè)想多么的完美先進(jìn)，或者你的流程體系設(shè)計(jì)多么專業(yè)，成敗的核心都取決于一線員工的行為是否有效，各級(jí)員工行為與戰(zhàn)略、組織、體系的要求有效、協(xié)同的實(shí)際表現(xiàn)，才是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，是轉(zhuǎn)型企業(yè)必須關(guān)注的核心要素。

在這個(gè)彎路案例中，盡管海爾通過國(guó)際一流咨詢公司引入的ERP流程本身可能是世界一流公司的成功實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，但是，在這些流程被認(rèn)知、理解、執(zhí)行的過程中，員工的行為能力、行為實(shí)踐還沒有達(dá)到流程設(shè)計(jì)的期望和要求，決定員工行為表現(xiàn)的意愿、認(rèn)識(shí)、能力、動(dòng)力、習(xí)慣等系統(tǒng)要素阻力尚未消除，員工行為實(shí)際上沒能與目標(biāo)、流程要求協(xié)同一致和有效互動(dòng)。結(jié)果，ERP和流程的專業(yè)并沒有轉(zhuǎn)化為員工行為的積極有效，因此，必然會(huì)出現(xiàn)張瑞敏講的“油和水”相分離的狀態(tài)。

而“人單合一”文化機(jī)制與組織體系的引入，在將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、流程優(yōu)化的任務(wù)交給了員工自己的同時(shí)，系統(tǒng)地關(guān)注了員工意愿、員工動(dòng)力、員工習(xí)慣等行為要素問題。在解決了員工思想上、意愿上、目標(biāo)層面、動(dòng)力層面的問題之后，員工們可以在自己“專業(yè)水平”力所能及的情況下，根據(jù)團(tuán)隊(duì)和自己的實(shí)際情況來推進(jìn)流程重整和優(yōu)化工作，來探索創(chuàng)新的思路和可行的方法。

按照這種先機(jī)制、后流程的順序，大家沒有了推脫的借口，所有的“不可行”都只是過程中的“待解決”問題，只有“持續(xù)優(yōu)化和有效重塑”才是大家的協(xié)同目標(biāo)，任何的阻礙因素都可以由大家來改變、來消除，甚至包括企業(yè)的組織架構(gòu)、權(quán)力規(guī)則、價(jià)值觀念、分配機(jī)制等等，這就帶來了大家圍繞員工行為協(xié)同、有效來開展的流程優(yōu)化、組織優(yōu)化的工作方式，真正實(shí)現(xiàn)了流程有實(shí)效的優(yōu)化，即張瑞敏講的“水乳交融式的變化”。  

這個(gè)案例提示的要點(diǎn)是什么？在現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，企業(yè)常常會(huì)忽略了員工行為的決定性地位。企業(yè)老板往往會(huì)高估自己的影響力，認(rèn)為我們企業(yè)的執(zhí)行力一貫是沒問題的，只要請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)出專業(yè)的戰(zhàn)略方案、流程體系，只要引入先進(jìn)的ERP體系，員工就會(huì)按照老板的期望高效地執(zhí)行，企業(yè)期望的轉(zhuǎn)型就必然會(huì)發(fā)生。

而事實(shí)上呢？這就是70%以上企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的共性原因。忽略了員工行為這個(gè)核心要素、復(fù)雜因素，強(qiáng)制的理念引發(fā)了一系列的轉(zhuǎn)型阻力。而且，轉(zhuǎn)型的強(qiáng)制力越大，例如以ERP信息系統(tǒng)強(qiáng)制員工改變、采用強(qiáng)制考核淘汰等方式，遇到的反彈阻力也越大，阻力帶來的損失就越大。海爾走出彎路、成功轉(zhuǎn)型的案例，就是再一次提醒了我們不能使蠻力，要按照轉(zhuǎn)型規(guī)律系統(tǒng)規(guī)劃、采取協(xié)同行動(dòng)，尤其是要關(guān)注成功的核心——員工行為，采取系統(tǒng)有效的方法化解阻力、引發(fā)自覺行動(dòng)。

關(guān)注海爾成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注海爾轉(zhuǎn)型過程中走過的彎路，這才是掙扎在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)提升轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、確保轉(zhuǎn)型盡快成功應(yīng)有的務(wù)實(shí)態(tài)度。