白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

配合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬科公司在昨天的股東大會上，宣布了兩項重要決定：1、大幅提高分紅派息力度，2013年每10股派送人民幣4.1元現(xiàn)金股息，相比2012年的1.8元上升一倍還多，分紅占比也由15.79%大幅提高至29.87%； 2、推出“事業(yè)合伙人制度”，對于今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資不超過項目峰值的5%資金。

為何大比例分紅？為何引入“事業(yè)合伙人制度”？簡單來講，這是萬科圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型采取的機(jī)制性舉措。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和不利大環(huán)境中的萬科，需要獲得股東的強(qiáng)力支持、需要獲得員工的堅定承諾、需要獲得市場的信心與關(guān)注，因此，需要為各個方面的利益相關(guān)者提供更多、更強(qiáng)化的支持其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理由和利益。同時，這些重大舉措恰恰反映了萬科從利益機(jī)制、管理機(jī)制、激勵機(jī)制上的創(chuàng)新性思考，是對強(qiáng)化“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”執(zhí)行力的管理突破。

從管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的角度來看，尤其是“事業(yè)合伙人制度”和“集團(tuán)合伙人持股計劃”的引入，更是值得稱贊的跨界創(chuàng)新之舉，是從網(wǎng)絡(luò)科技、知識創(chuàng)新型企業(yè)借鑒的有效管理機(jī)制。正如萬科總經(jīng)理郁亮所說“從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上，萬科學(xué)到了兩點：第一，對客戶要極致的好；第二，管理組織要扁平化。”，“通過跟投，員工成為項目合伙人”，“這更有助于形成背靠背的信任，進(jìn)一步激發(fā)公司內(nèi)的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價值。”

對于我們咨詢公司這樣的企業(yè)來講，“事業(yè)合伙人”、“集團(tuán)合伙人”這類激勵機(jī)制并不覺得新鮮，因為這是目前為止在應(yīng)對項目類、知識創(chuàng)新類、環(huán)境快速變化企業(yè)中最行之有效的一種激勵機(jī)制。對于咨詢公司、網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型公司，由于工作中遇到問題的不確定性，問題解決思路的不斷創(chuàng)新要求，團(tuán)隊成員工作職責(zé)、工作任務(wù)的不確定性，項目核心成員的責(zé)任心、投入度、創(chuàng)造性、協(xié)作性、學(xué)習(xí)力等要素成為任務(wù)成敗的關(guān)鍵，因此，合伙人機(jī)制成為這類行業(yè)的一種普遍選擇。

但是，對于一個萬科這樣的傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)，能夠根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的管理挑戰(zhàn)、問題特征，針對轉(zhuǎn)型期對于“背靠背的信任”、“創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性”的迫切需要，創(chuàng)新地將“事業(yè)合伙人”、“集團(tuán)合伙人”這樣的激勵機(jī)制移植到傳統(tǒng)行業(yè)的激勵機(jī)制中，就是值得我們大加稱贊的一項大膽創(chuàng)新了。

眾所周知，對于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，不可避免的需要面對一系列的不確定性問題，這些不確定問題的有效應(yīng)對是原有的戰(zhàn)略體系、組織體系、員工能力體系和文化激勵體系難以有效支撐的，必然需要各個責(zé)任主體的積極、主動的調(diào)整和應(yīng)對。這些責(zé)任主體至少包括企業(yè)的投資股東、高層管理團(tuán)隊、基層管理團(tuán)隊、市場消費者，涉及相關(guān)主體的觀念轉(zhuǎn)變、利益格局的調(diào)整、有效行為的建立和新的文化環(huán)境的形成。更重要的是，這個過程中，企業(yè)必須面對很多授權(quán)、風(fēng)險、“背靠背”、自主創(chuàng)新、主動協(xié)同的管理問題。

圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立、有效組織管控體系、有效運營保障體系建立、新的觀念和行為方式的建立，企業(yè)需要建立新的、相應(yīng)的精準(zhǔn)激勵體系，以促進(jìn)匹配新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型組織能力需要的管理行為的發(fā)生。我們過往對于戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型類企業(yè)的咨詢實踐證明，在這個階段，企業(yè)需要依據(jù)“價值創(chuàng)造~價值回報”的天平原則，分步驟建立“左右匹配、層層承接、逐步精確”的激勵體系。其中，各種類似“合伙人”制度的運用，就是在轉(zhuǎn)型制度體系建立初期，應(yīng)對戰(zhàn)略和組織不確定、有效推進(jìn)轉(zhuǎn)型變革的一個有效方法，這個方法的引入，也會為后續(xù)的精準(zhǔn)化激勵體系的建立提供有效的基礎(chǔ)框架。通常，這個機(jī)制需要從戰(zhàn)略層面、運作層面兩個層面來考慮，我們以萬科的案例來分析。

在戰(zhàn)略層面，萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”的提出，實際上已經(jīng)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場定位、價值主張、商業(yè)模式和盈利模式的調(diào)整提出了更高的要求。其中，

l  從股東利益的層面來看，商業(yè)模式、盈利模式的調(diào)整，很可能影響到股東的近期投資收益，當(dāng)然也一定會受到資本市場和股東們的質(zhì)疑，因此，分紅機(jī)制的調(diào)整應(yīng)該是一個有效的、針對性極強(qiáng)的應(yīng)對機(jī)制。事實上，萬科在分紅上的積極表態(tài)獲得參會股東的熱情支持，分紅派息方案和萬科2013年年報均毫無懸念的以99.99%的高票通過，換句話說，萬科有效地運用利益機(jī)制的調(diào)整化解了來自股東對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的質(zhì)疑和阻力。

l  從戰(zhàn)略管理的層面來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，無論是始終堅持質(zhì)量第一的底線，是實現(xiàn)城市配套服務(wù)商和住宅產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)變，還是堅持主流定位策略、快速周轉(zhuǎn)策略、謹(jǐn)慎投資策略，都不是原有的戰(zhàn)略體系能有完全有效支撐的。

  在新的戰(zhàn)略體系建立的過程中，由于對于未來的不確定性的疑慮和股票市場的不確定性的無奈，一定會導(dǎo)致原有的股票激勵機(jī)制對集團(tuán)高層團(tuán)隊的激勵力度大打折扣；同時，企業(yè)也急需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠快速獲得看得見的階段性成效，因此，與短期業(yè)績密切掛鉤的“集團(tuán)合伙人”制度的出籠很好地彌補(bǔ)了原有長效股權(quán)激勵體系和機(jī)制的短板，成為激勵集團(tuán)高管團(tuán)隊強(qiáng)化推動轉(zhuǎn)型力度的一個有效的機(jī)制性舉措。

在組織體系和業(yè)務(wù)拓展層面，萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”的提出和戰(zhàn)略體系的優(yōu)化調(diào)整，使得萬科原有的業(yè)務(wù)管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣也面臨著一個調(diào)整適應(yīng)過程。

在這個過程中，萬科需要面對一個時間上的兩難境地：一方面，新的業(yè)務(wù)模式、流程制度的建立，新的管理指標(biāo)、新的員工能力提升、員工行為文化的建立需要一線管理者付出更多的努力、應(yīng)對更大的挑戰(zhàn)，理應(yīng)先建立一個有效的激勵機(jī)制；另一方面，與此同時，基于原有戰(zhàn)略和模式的各級管理責(zé)任、考核指標(biāo)、激勵體系的有效性、準(zhǔn)確性也已大打折扣，新的管理指標(biāo)的細(xì)化、激勵機(jī)制、激勵體系的建立又必須依靠一線團(tuán)隊的積極努力來實現(xiàn)，公司對于一線管理者團(tuán)隊的管理約束、考核激勵成為一個新的難題。

針對這樣的問題，萬科“事業(yè)合伙人”機(jī)制的引入，在圍繞萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”基本目標(biāo)的同時，從大的目標(biāo)指引和風(fēng)險管控機(jī)制上，為新的管理體系和考核體系的建立構(gòu)建了一個有效平臺，很好地解決了在向一線管理團(tuán)隊充分授權(quán)的同時，規(guī)避了制度體系不完整的條件下管理者“背靠背”工作，以及自主創(chuàng)新、主動協(xié)同管理效率等問題的大部分風(fēng)險，的確一個不錯的選擇。

事實上，在我們過往的咨詢服務(wù)中，在合伙人制度的基礎(chǔ)上，通過建立基本的管理框架和機(jī)制爭取到時間之后，隨著各種業(yè)務(wù)模式、管理模式的明確，接下來企業(yè)就可以進(jìn)一步建立細(xì)化的“精準(zhǔn)激勵體系”了。一方面，企業(yè)可以圍繞新的市場定位、業(yè)務(wù)模式、盈利模式的要求，細(xì)化流程職責(zé)、關(guān)鍵績效目標(biāo)、關(guān)鍵管理要求和關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)體系；另一方面，建立起與各種責(zé)任、指標(biāo)、任務(wù)和行為對應(yīng)的考核激勵機(jī)制與規(guī)則，建立起與企業(yè)戰(zhàn)略、各級目標(biāo)與管理模式動態(tài)協(xié)同的機(jī)制與制度體系，以確保對基層管理者、基層員工工作貢獻(xiàn)更加有效的激勵效果。

但是，在動態(tài)的市場環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，類似“集團(tuán)合伙人”、“事業(yè)合伙人”制度這樣的天平激勵機(jī)制，都是應(yīng)對動態(tài)組織的激勵失調(diào)、規(guī)避轉(zhuǎn)型期間制度與規(guī)則不完整的有效手段，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理體系轉(zhuǎn)變過程中，從組織整體有效向系統(tǒng)精準(zhǔn)過度的有效手段，萬科式的跨界管理創(chuàng)新還是值得大家關(guān)注的。