工作效率是企業(yè)重中之重的一個話題，因為工作效率的好于差會直接印象到企業(yè)的生存以及生命；然而很多企業(yè)殊不知流程的不清晰會直接影響到應該的工作效率。
    人們在進行某項活動時，所經(jīng)歷的過程一般是：首先確定目標，然后分析搜集情報，制定達到目標的方法，然后實施這一方法，并根據(jù)完成的情況進行調整，最終達到目標。這是人們進行一般活動的過程，管理活動同樣也適用這一過程。管理活動是多種多樣的，就其所經(jīng)歷的一般過程來看，它們和人們的其他活動的基本步驟卻是相同的，僅僅是目標不同、考核標準等不同罷了。管理活動的特殊之處在于其目的是追求效率。就效率管理而言，其管理過程一般都要經(jīng)過：

   1．考察組織狀況，進行效率對比；

   2．提出計劃、策略、決策和方案；

   3．方案執(zhí)行或組織實施；

   4．考察方案執(zhí)行情況，提出修改意見。

    上述的各個步驟是相互依賴的，前一個步驟是后一個步驟得以實現(xiàn)的前提，后一個步驟是前一個步驟的目的和結果。管理者在進行某一步驟的工作時，必須以前一個步驟為基礎，并為后一個步驟的進行創(chuàng)造條件。如果某一個步驟的工作進行得不好，就會影響整個管理活動的順利進行。

    一、狀況分析，進行效率對比

    效率管理的首要程序是確定效率標準，分析當前的管理狀況，將當前的管理狀況和效率標準進行比較。

    1．確定效率標準

    管理所有的活動首先需要有個檢查衡量的效率標準。沒有效率標準，管理就無從談起。效率標準是衡量實際管理工作績效的依據(jù)和準繩。效率標準通常來源于組織機構在其計劃階段所訂目標，但不等于組織目標。在具體的業(yè)務活動中，籠統(tǒng)地將組織的計劃目標作為標準是不行的，必須根據(jù)具體的作業(yè)特點設置標準。例如成本、利潤、工時、單位產(chǎn)品的材料消耗定額等等。標準最好是定量的，但也有許多標準不容易定量，如工作態(tài)度、人群關系、道德水平等，這些雖然不能定量化，但是仍然應該提出一些定性的標準。

    2．分析當前的管理狀況

    分析當前的管理狀況就是衡量績效。所謂衡量績效就是對組織的運行效果作定量或定性描述，根據(jù)所描述的信息來評估實際工作的優(yōu)劣。衡量績效是管理過程的重要環(huán)節(jié)，但管理的目的不是為了衡量績效，而是為了達到預定的績效。實際工作情況與標準之間有無偏離，有多大偏離，這是采取管理措施的依據(jù)，只有能夠得到偏離信息才能有效實施管理。衡量績效的工作是一項嚴肅、細致的工作，它直接關系到能否實現(xiàn)管理目標。

    有些活動是容易衡量的，例如生產(chǎn)活動的產(chǎn)量、質量、銷售業(yè)績，有些狀況的衡量需要用專用的測量儀器，還有些情況根本無法準確衡量，例如人員的思想狀況、激勵程度等內在的心理狀態(tài)，由于無法直接觀察，只能憑推論來判斷。另外一個普遍的困難是如何考核企業(yè)高層管理人員，由于高層管理人員本身的工作內容難以確定，對其工作績效當然也難以評估。一般而言，工作的技術性質越少，建立標準就越困難，績效評估也越難完成。

    3．進行效率對比

    把管理的實際成效與既定目標要求相比較，若二者完全吻合，就不需要改變或調整原目標和控制狀態(tài)。但這種情形在管理實踐中極其罕見。在絕大多數(shù)情況下，管理的實際成效與既定目標之間存在著不同程度的偏差，如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們去做工作。這個偏差，就要求我們進行效率對比。這就需要管理者實施管理和控制，以調整目標或消除偏差、解決問題。

    管理成效與既定目標相比較，一般有三種情形：成效或高于或等于或低于既定目標要求。若等于既定目標，那這是最理想的狀況；若高于目標，管理者就應當重新確定目標，或維持原目標以實現(xiàn)超額完成任務；若低于目標要求，管理者就應當尋求問題的根源，糾正偏差，以求最終達成目標。

    按照效率標準來衡量實際活動的成效的最好的辦法應當建立在向前看的基礎上，例如控制某一產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，僅僅控制整機產(chǎn)品是不夠的，應當追究到部件、零件、在產(chǎn)品、原料和材料的生產(chǎn)和準備是否符合要求，按效率標準進行比較，這樣可使偏差在其實際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)，并采取適當措施加以避免。一個機靈的、有遠見的主管人員常常能預見可能出現(xiàn)的偏差。如果管理者缺乏這種能力，也應盡可能地及早發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差。管理者得到發(fā)生偏離的信息，認為有必要采取措施來糾正實際結果與效率標準之間的偏差時，必須進行矯正偏差。

    矯正偏差應該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手，有時候在計劃階段估計前提條件時出錯。例如，預測期過分樂觀，造成銷售額不能達到預期值。找出偏差的原因，有助于確定適當?shù)募m偏行動。

    當然，發(fā)生偏差，也可能是經(jīng)理人員判斷失誤，也可能是員工處理不當。在這種情況下，如果差錯比較嚴重或是習慣性的，就要采取糾偏行動，進行人事變動或者將當事人調去培訓。總而言之，只有找出確切的原因之后，才能采取相應的行動。（待續(xù)······）