工作效率是企業(yè)重中之重的一個(gè)話題，因?yàn)楣ぷ餍实暮糜诓顣?huì)直接印象到企業(yè)的生存以及生命；然而很多企業(yè)殊不知流程的不清晰會(huì)直接影響到應(yīng)該的工作效率。
    人們?cè)谶M(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，所經(jīng)歷的過(guò)程一般是：首先確定目標(biāo)，然后分析搜集情報(bào)，制定達(dá)到目標(biāo)的方法，然后實(shí)施這一方法，并根據(jù)完成的情況進(jìn)行調(diào)整，最終達(dá)到目標(biāo)。這是人們進(jìn)行一般活動(dòng)的過(guò)程，管理活動(dòng)同樣也適用這一過(guò)程。管理活動(dòng)是多種多樣的，就其所經(jīng)歷的一般過(guò)程來(lái)看，它們和人們的其他活動(dòng)的基本步驟卻是相同的，僅僅是目標(biāo)不同、考核標(biāo)準(zhǔn)等不同罷了。管理活動(dòng)的特殊之處在于其目的是追求效率。就效率管理而言，其管理過(guò)程一般都要經(jīng)過(guò)：

   1．考察組織狀況，進(jìn)行效率對(duì)比；

   2．提出計(jì)劃、策略、決策和方案；

   3．方案執(zhí)行或組織實(shí)施；

   4．考察方案執(zhí)行情況，提出修改意見(jiàn)。

    上述的各個(gè)步驟是相互依賴的，前一個(gè)步驟是后一個(gè)步驟得以實(shí)現(xiàn)的前提，后一個(gè)步驟是前一個(gè)步驟的目的和結(jié)果。管理者在進(jìn)行某一步驟的工作時(shí)，必須以前一個(gè)步驟為基礎(chǔ)，并為后一個(gè)步驟的進(jìn)行創(chuàng)造條件。如果某一個(gè)步驟的工作進(jìn)行得不好，就會(huì)影響整個(gè)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行。

    一、狀況分析，進(jìn)行效率對(duì)比

    效率管理的首要程序是確定效率標(biāo)準(zhǔn)，分析當(dāng)前的管理狀況，將當(dāng)前的管理狀況和效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

    1．確定效率標(biāo)準(zhǔn)

    管理所有的活動(dòng)首先需要有個(gè)檢查衡量的效率標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有效率標(biāo)準(zhǔn)，管理就無(wú)從談起。效率標(biāo)準(zhǔn)是衡量實(shí)際管理工作績(jī)效的依據(jù)和準(zhǔn)繩。效率標(biāo)準(zhǔn)通常來(lái)源于組織機(jī)構(gòu)在其計(jì)劃階段所訂目標(biāo)，但不等于組織目標(biāo)。在具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，籠統(tǒng)地將組織的計(jì)劃目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)是不行的，必須根據(jù)具體的作業(yè)特點(diǎn)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。例如成本、利潤(rùn)、工時(shí)、單位產(chǎn)品的材料消耗定額等等。標(biāo)準(zhǔn)最好是定量的，但也有許多標(biāo)準(zhǔn)不容易定量，如工作態(tài)度、人群關(guān)系、道德水平等，這些雖然不能定量化，但是仍然應(yīng)該提出一些定性的標(biāo)準(zhǔn)。

    2．分析當(dāng)前的管理狀況

    分析當(dāng)前的管理狀況就是衡量績(jī)效。所謂衡量績(jī)效就是對(duì)組織的運(yùn)行效果作定量或定性描述，根據(jù)所描述的信息來(lái)評(píng)估實(shí)際工作的優(yōu)劣。衡量績(jī)效是管理過(guò)程的重要環(huán)節(jié)，但管理的目的不是為了衡量績(jī)效，而是為了達(dá)到預(yù)定的績(jī)效。實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)之間有無(wú)偏離，有多大偏離，這是采取管理措施的依據(jù)，只有能夠得到偏離信息才能有效實(shí)施管理。衡量績(jī)效的工作是一項(xiàng)嚴(yán)肅、細(xì)致的工作，它直接關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

    有些活動(dòng)是容易衡量的，例如生產(chǎn)活動(dòng)的產(chǎn)量、質(zhì)量、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，有些狀況的衡量需要用專(zhuān)用的測(cè)量?jī)x器，還有些情況根本無(wú)法準(zhǔn)確衡量，例如人員的思想狀況、激勵(lì)程度等內(nèi)在的心理狀態(tài)，由于無(wú)法直接觀察，只能憑推論來(lái)判斷。另外一個(gè)普遍的困難是如何考核企業(yè)高層管理人員，由于高層管理人員本身的工作內(nèi)容難以確定，對(duì)其工作績(jī)效當(dāng)然也難以評(píng)估。一般而言，工作的技術(shù)性質(zhì)越少，建立標(biāo)準(zhǔn)就越困難，績(jī)效評(píng)估也越難完成。

    3．進(jìn)行效率對(duì)比

    把管理的實(shí)際成效與既定目標(biāo)要求相比較，若二者完全吻合，就不需要改變或調(diào)整原目標(biāo)和控制狀態(tài)。但這種情形在管理實(shí)踐中極其罕見(jiàn)。在絕大多數(shù)情況下，管理的實(shí)際成效與既定目標(biāo)之間存在著不同程度的偏差，如果沒(méi)有偏差，就不需要管理。正因?yàn)橛衅畲嬖冢判枰覀內(nèi)プ龉ぷ?。這個(gè)偏差，就要求我們進(jìn)行效率對(duì)比。這就需要管理者實(shí)施管理和控制，以調(diào)整目標(biāo)或消除偏差、解決問(wèn)題。

    管理成效與既定目標(biāo)相比較，一般有三種情形：成效或高于或等于或低于既定目標(biāo)要求。若等于既定目標(biāo)，那這是最理想的狀況；若高于目標(biāo)，管理者就應(yīng)當(dāng)重新確定目標(biāo)，或維持原目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)超額完成任務(wù)；若低于目標(biāo)要求，管理者就應(yīng)當(dāng)尋求問(wèn)題的根源，糾正偏差，以求最終達(dá)成目標(biāo)。

    按照效率標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量實(shí)際活動(dòng)的成效的最好的辦法應(yīng)當(dāng)建立在向前看的基礎(chǔ)上，例如控制某一產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，僅僅控制整機(jī)產(chǎn)品是不夠的，應(yīng)當(dāng)追究到部件、零件、在產(chǎn)品、原料和材料的生產(chǎn)和準(zhǔn)備是否符合要求，按效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這樣可使偏差在其實(shí)際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)，并采取適當(dāng)措施加以避免。一個(gè)機(jī)靈的、有遠(yuǎn)見(jiàn)的主管人員常常能預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的偏差。如果管理者缺乏這種能力，也應(yīng)盡可能地及早發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差。管理者得到發(fā)生偏離的信息，認(rèn)為有必要采取措施來(lái)糾正實(shí)際結(jié)果與效率標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差時(shí)，必須進(jìn)行矯正偏差。

    矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手，有時(shí)候在計(jì)劃階段估計(jì)前提條件時(shí)出錯(cuò)。例如，預(yù)測(cè)期過(guò)分樂(lè)觀，造成銷(xiāo)售額不能達(dá)到預(yù)期值。找出偏差的原因，有助于確定適當(dāng)?shù)募m偏行動(dòng)。

    當(dāng)然，發(fā)生偏差，也可能是經(jīng)理人員判斷失誤，也可能是員工處理不當(dāng)。在這種情況下，如果差錯(cuò)比較嚴(yán)重或是習(xí)慣性的，就要采取糾偏行動(dòng)，進(jìn)行人事變動(dòng)或者將當(dāng)事人調(diào)去培訓(xùn)?？偠灾?，只有找出確切的原因之后，才能采取相應(yīng)的行動(dòng)。（待續(xù)······）