在中國(guó)，集團(tuán)性公司大約可以分為兩類(lèi)，第一，大型國(guó)有控股企業(yè)集團(tuán)，特別是中央國(guó)資委的直接領(lǐng)導(dǎo)的166家集團(tuán)。第二，逐步發(fā)展壯大的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。勿庸置疑，上述兩類(lèi)企業(yè)的管控問(wèn)題是不相同的。不同點(diǎn)諸如：企業(yè)的管理體制不同、核心目標(biāo)不同、人力資源管理不同、社會(huì)責(zé)任承擔(dān)不同、考核方法不同、價(jià)值體現(xiàn)不同、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同等等不一而足。 縱然有諸多不同，但是在集團(tuán)管控的較為微觀的層面，如整合層面和管控層面，它們的很多技術(shù)性的方法和技術(shù)是類(lèi)似的，最少在原理上是可以通用的。甚至，一些更為技術(shù)化的管理和控制方法在中小型企業(yè)中也是適用的，畢竟企業(yè)不同于市場(chǎng)的根本在于內(nèi)部交易和控制可以獲得更高的效率。 全球化背景下，如何建立與經(jīng)濟(jì)全球化和多元文化模式相適應(yīng)的集團(tuán)架構(gòu)越來(lái)越受到關(guān)注，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的國(guó)際化已經(jīng)成為當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)不爭(zhēng)的事實(shí)。


大型國(guó)有企業(yè)只有大幅度提升公司治理水平和監(jiān)管水平才能抵御和面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，全球化也將給大型國(guó)企的監(jiān)管帶來(lái)不少新的方法，給國(guó)企監(jiān)管水平的提升帶來(lái)新的機(jī)遇。此外，加入世貿(mào)組織意味著外國(guó)的中介組織會(huì)參與到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中來(lái)，提升中國(guó)企業(yè)的整體監(jiān)管水平，為提升國(guó)企監(jiān)管水平創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，這一點(diǎn)已經(jīng)被廣泛證明。全球化也表明國(guó)有企業(yè)，特別是大型國(guó)有企業(yè)將要在國(guó)際市場(chǎng)上與其他公司競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)企的監(jiān)管提出了更高的要求。 


如何對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的考核，對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力至為關(guān)鍵。國(guó)資委成立三年來(lái)，盡管?chē)?guó)資監(jiān)管體系框架已初步確立，但對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的考核和引導(dǎo)力度仍不盡人意，而《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》的實(shí)施，無(wú)疑將改善這種狀況。 此前有關(guān)部門(mén)曾經(jīng)推出各種企業(yè)績(jī)效考核辦法，但由于缺乏有集中權(quán)責(zé)的國(guó)家所有權(quán)機(jī)構(gòu)，考核始終沒(méi)有解決“誰(shuí)考核”的問(wèn)題，績(jī)效評(píng)價(jià)自然難以落到實(shí)處。國(guó)資委的成立解決了“誰(shuí)考核”的問(wèn)題，“考核誰(shuí)”的問(wèn)題也開(kāi)始逐步明晰，即通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效來(lái)考核企業(yè)董事會(huì)及管理層。 


《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》將分三個(gè)階段完善提高： 第一階段，以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，以提高經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)績(jī)效綜合評(píng)價(jià)工作，從2004年開(kāi)始實(shí)施國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的起步工作，并建立健全基礎(chǔ)工作； 第二階段，以戰(zhàn)略管理為重點(diǎn)，以建立全面預(yù)算管理和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，把年度考核同任期考核結(jié)合起來(lái)，把自己比同橫向比結(jié)合起來(lái)，把業(yè)績(jī)考核同企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，完善國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核； 第三階段，以?xún)r(jià)值管理為重點(diǎn)，以資本價(jià)值最大化為導(dǎo)向，建立起科學(xué)合理、鉤稽嵌套的業(yè)績(jī)考核體系，使國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方法與國(guó)際化和市場(chǎng)化接軌。 而現(xiàn)價(jià)值管理的關(guān)鍵在于，以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)，建立國(guó)有資產(chǎn)保值增值考核指標(biāo)體系。 經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)濟(jì)增加值是目前公司績(jī)效考核的最佳指標(biāo)，有利于實(shí)施公司價(jià)值增值戰(zhàn)略。 一些國(guó)家也采用了經(jīng)濟(jì)增加值來(lái)提高國(guó)有企業(yè)效率，如瑞典、新西蘭、新加坡、韓國(guó)等。瑞典工業(yè)部國(guó)有企業(yè)局要求其管理的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的首要目標(biāo)是“創(chuàng)造價(jià)值”，引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)來(lái)考核國(guó)有企業(yè)，將其與雇員及管理層的報(bào)酬掛鉤。


新西蘭國(guó)有企業(yè)被要求每年在《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》中說(shuō)明未來(lái)3年的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)(包括總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值)和其他目標(biāo)。這些實(shí)踐卓有成效，如瑞典國(guó)有企業(yè)在1998～2001年之間價(jià)值增長(zhǎng)了12%多，而斯德哥爾摩股票交易所整個(gè)市值卻只顯示了6%的增長(zhǎng)。 但同時(shí)，一個(gè)不容忽視得問(wèn)題是，全面的指標(biāo)體系可能因龐大而影響其操作性、導(dǎo)致最終結(jié)果難以反映客觀績(jī)效，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面對(duì)這么大的指標(biāo)體系可能也會(huì)無(wú)所適從。


因此在這一點(diǎn)上可以參考國(guó)外的有益經(jīng)驗(yàn)，分清考核主次，如瑞典國(guó)有企業(yè)的首要績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值，新西蘭國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)是總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值，新加坡淡馬錫公司對(duì)持有股份的政府聯(lián)系公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值、總資產(chǎn)回報(bào)率和凈資產(chǎn)收益率。 把經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)，從公司的戰(zhàn)略開(kāi)始層層分解，將公司的整體績(jī)效指標(biāo)落實(shí)并與企業(yè)和部門(mén)的目標(biāo)融入，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。