一、淡馬錫公司簡介 （一）淡馬錫模式的介紹 1、淡馬錫公司的簡介 淡馬錫控股(私人)有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）是新加坡最大的全資國有控股公司，隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，簡稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，資產(chǎn)總計(jì)僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元，年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國外，在金融、電信、工程、運(yùn)輸、物流等領(lǐng)域都有較大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設(shè)銀行、中國民生銀行、中國銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級(jí)企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域，其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場總值2l%。 2、淡馬錫公司產(chǎn)生的背景 淡馬錫的組建，正值新加坡建國初期，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，私人資本不足，投資能力有限，許多企業(yè)光靠私人無法維持經(jīng)營。在這樣的情況下，國家擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，進(jìn)入一般商家不愿涉足的高風(fēng)險(xiǎn)、高投資工業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)域，如鋼鐵、造船、石油化學(xué)等，創(chuàng)辦了一批隸屬財(cái)政部的國有企業(yè)。這批國有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發(fā)展銀行、海皇輪船公司、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)。可見，淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟(jì)的操盤者，以主導(dǎo)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)為重任的身份出現(xiàn)的。 80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固，GDP增長平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡經(jīng)濟(jì)更進(jìn)入奇跡發(fā)展階段，GDP平均增長高達(dá)8、5%。此時(shí)的淡馬錫，幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。而當(dāng)時(shí)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入快車道，淡馬錫的投資平均回報(bào)率，曾高達(dá)18%。 1998年亞洲金融風(fēng)暴后，新加坡經(jīng)濟(jì)遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難，2002年，其平均回報(bào)率跌落至3%。 進(jìn)入21世紀(jì)，新加坡經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代已成回憶，而亞洲經(jīng)濟(jì)新局面，是中國和印度在內(nèi)的發(fā)展中國家，成為經(jīng)濟(jì)的高速增長地區(qū)。此局面下，如果新加坡經(jīng)濟(jì)仍固守本土，勢必失去最佳擴(kuò)張時(shí)機(jī)。而淡馬錫經(jīng)過多年積累，總資產(chǎn)達(dá)到900億美元，完全可以憑借資本優(yōu)勢，進(jìn)入緊缺資金的國家和地區(qū)，分享那里的經(jīng)濟(jì)增長成果。于是淡馬錫開始走出國門，面向國際進(jìn)行大肆擴(kuò)張，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨(dú)特的集團(tuán)化管控模式。 3、淡馬錫模式的成效及其影響 在30年的時(shí)間中，淡馬錫公司獲得了巨大的成功。2003年和2004年，淡馬錫的平均投資回報(bào)率達(dá)到33％，引起了世界的矚目。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關(guān)注。包括中國在內(nèi)的眾多國家開始學(xué)習(xí)和研究這種國家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理的淡馬錫模式。尤其在中國，中央為此組織了多次的考察研究，試圖借鑒這種模式，用于推進(jìn)央企改革。 二、淡馬錫模式的特點(diǎn)研究 （一）淡馬錫模式的內(nèi)容 新加坡國有資產(chǎn)管理的結(jié)構(gòu)，一是財(cái)政部內(nèi)的財(cái)長公司是國有資產(chǎn)所有者的最高代表機(jī)構(gòu)，財(cái)政部長任主席；二是作為財(cái)長公司下轄三大控股公司之一，而淡馬錫控股公司則通過獨(dú)資、控股和參股形式成為國有金融企業(yè)的股東。 1、管理體制 在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產(chǎn)，依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國有企業(yè)，采取市場化方式運(yùn)作國有資本。淡馬錫在市場上以獨(dú)立法人面目出現(xiàn)，擁有充分的自主權(quán)，完全按市場方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)。政府通過向淡馬錫委派董事控制人事權(quán)，通過審閱淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)告、討論公司經(jīng)營績效和投資計(jì)劃等，把握企業(yè)發(fā)展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，確保國有資產(chǎn)保值增值。淡馬錫同樣不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營和決策，而是通過加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)來實(shí)現(xiàn)對相關(guān)企業(yè)的有效監(jiān)督和管理，淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，完全按照商業(yè)原則運(yùn)作。 2、法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu)方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關(guān)法律法規(guī)來操作。公司法規(guī)定公司在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營其業(yè)務(wù)。董事會(huì)下設(shè)常務(wù)委員會(huì)、審核委員會(huì)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會(huì)三個(gè)專門委員會(huì)。其中獨(dú)立董事占絕大多數(shù)，以保證董事會(huì)的獨(dú)立性。董事會(huì)與經(jīng)營層分設(shè)，高級(jí)經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，對董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對其進(jìn)行考核和監(jiān)督，股東委派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的10名董事中，有4名是由財(cái)政部提名，總統(tǒng)批準(zhǔn)的，不在企業(yè)拿薪酬；6名獨(dú)立董事來自企業(yè)，獨(dú)立董事一般負(fù)責(zé)董事會(huì)中專門委員會(huì)的工作，這樣使董事會(huì)職權(quán)明確，相互制衡，有效做到公正和獨(dú)立。 因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離。 3、國有資產(chǎn)經(jīng)營 在國有資產(chǎn)經(jīng)營方面：淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo)，采取積極的投資策略和靈活的資本退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。 4、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范 控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面：淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，建立規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，新加坡政府通過選派的董事加強(qiáng)對淡馬錫的監(jiān)督，而淡馬錫通過委派股東董事，對淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)（以下簡稱“淡聯(lián)”）進(jìn)行監(jiān)督。淡馬錫成立三十多年來，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。 為了體現(xiàn)所有者意志，董事任命委員會(huì)牢牢控制淡馬錫的人事權(quán)，但不干預(yù)其日常經(jīng)營活動(dòng)。淡馬錫在投資決策和資金使用等方面享有完全的自主權(quán)。淡馬錫的主要責(zé)任是國有資產(chǎn)的保值和增值，它每半年向財(cái)政部遞交一份下屬子公司經(jīng)營狀況的報(bào)告。除非重大問題，淡馬錫從不干預(yù)其控股公司的日常經(jīng)營。 5、母子公司權(quán)限劃分 淡馬錫實(shí)行“積極股東”的管理手法，即“通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作”。淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。因此，淡馬錫與屬下公司的關(guān)系同它們與其他的機(jī)構(gòu)投資者的關(guān)系根本沒有什么兩樣，都是商業(yè)利益關(guān)系。 作為股東，淡馬錫嚴(yán)格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來制定，并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。如果需要股東的批準(zhǔn)，他們會(huì)向所有的投資者征求意見。至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，基本上不介入。 同時(shí)，淡馬錫相信董事會(huì)和高級(jí)管理人員，旗下公司董事會(huì)的構(gòu)成，基本上是政府公務(wù)員與民間企業(yè)家各一半或者4對6的比例， 4到5位為公務(wù)員,代表政府出資人的利益，更多考慮國家宏觀的公正因素，而另外5到6位的民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場競爭中的運(yùn)營效率。因此，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。 另外，淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者，而是由屬下公司積極工作，向國際尋求合適的經(jīng)理人。鼓勵(lì)所屬企業(yè)到境外聘請專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。 （二）淡馬錫公司在母子公司管理過程中出現(xiàn)的問題及其對策 淡馬錫公司的運(yùn)作，也不是一帆風(fēng)順的，在30年的發(fā)展歷程中，淡馬錫也遇到了很多問題。 1、首先是權(quán)力的過分集中 作為管理著新加坡近1/3資產(chǎn)的資本航母，對公司權(quán)力的不慎運(yùn)用，帶來的后果是不堪設(shè)想的。為了避免權(quán)力集中在一個(gè)人手上，并有利于董事會(huì)獨(dú)立監(jiān)督管理層，淡馬錫認(rèn)為董事長和總經(jīng)理職位應(yīng)由兩人分別擔(dān)任。董事的任期應(yīng)少于六年，如此他們才不會(huì)喪失獨(dú)立的立場。 然而現(xiàn)在，這兩項(xiàng)指導(dǎo)原則在少數(shù)淡聯(lián)公司的落實(shí)已有松動(dòng)的跡象。有鑒于淡聯(lián)公司的公司治理實(shí)踐對于新加坡上市公司起到模范作用，淡馬錫和下屬公司應(yīng)公開解釋采取比較彈性做法的原因以及未來立場。 2、信息透明化 在以往的運(yùn)作中，淡馬錫和淡聯(lián)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是混合在一起的。然而隨著海外投資力度的加大，淡馬錫必須變得更加開放與透明。大眾對其年報(bào)所披露的信息也會(huì)抱有更高的期待。譬如淡馬錫和淡聯(lián)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)在前者的年報(bào)中分別列出，而非延續(xù)目前的做法將兩者混在一起。年報(bào)也應(yīng)披露董事會(huì)成員和高管的年收入，因?yàn)檫@是好的公司治理不可或缺的一環(huán)。 3、外向發(fā)展帶來的政府約束能力的下降 淡馬錫為了繼續(xù)海外擴(kuò)張的步伐、籌措大量資金，必然要脫售現(xiàn)有國內(nèi)機(jī)構(gòu)的股票，這對國內(nèi)股票市場和企業(yè)來說是一個(gè)巨大的不定因素。同時(shí)，外向發(fā)展意味著淡馬錫有可能逐漸脫離政府管理，必須在利益和責(zé)任之間找到新的平衡點(diǎn)。 4、比之商業(yè)企業(yè)更多的社會(huì)責(zé)任 淡馬錫的外向戰(zhàn)略不僅僅影響到股票市場，它的外遷帶來的后果也體現(xiàn)在失業(yè)問題上。淡馬錫過去一直是一個(gè)國家控制的投資機(jī)構(gòu)，實(shí)際上，在它的投資中不可避免的包括了一些帶有慈善性質(zhì)的項(xiàng)目。最生動(dòng)的事例是，在過去的兩年內(nèi)，它雇傭了3500名員工從事半導(dǎo)體制造業(yè)，但是，這個(gè)雇傭計(jì)劃使得它每年損失7、8億美元。 對于以投資回報(bào)率為最高準(zhǔn)則的淡馬錫來說，這些低回報(bào)的制造業(yè)未來必然是剝離的首選。然而，因此造成的失業(yè)人口增加和一系列社會(huì)問題不得不被政府考慮在內(nèi)。 淡馬錫的定位是什么，怎樣在追求更大投資回報(bào)率和國內(nèi)穩(wěn)定這兩個(gè)方面找到一個(gè)平衡點(diǎn)，是目前淡馬錫和新加坡政府正在著手解決的問題。 5、政治風(fēng)險(xiǎn) 幾個(gè)月前泰國政變對新加坡淡馬錫控股造成了不小的麻煩。此事迫使淡馬錫在未來的海外投資中，除了考慮商業(yè)利益，更要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)付。 （三）淡馬錫管控模式的特點(diǎn) 1、通過董事代表制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管控 根據(jù)這種制度，各關(guān)聯(lián)公司的董事主要包括主席、關(guān)聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長不超過9年，董事最長任期不超過6年。同時(shí)，淡馬錫的董事會(huì)成員和新加坡財(cái)政部部長也定期審查并訪問關(guān)聯(lián)企業(yè)，以加強(qiáng)對這些公司的監(jiān)管。所有關(guān)聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財(cái)政報(bào)表外，也定期匯報(bào)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。 淡馬錫控股公司將所有關(guān)聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，即A類企業(yè)和B類企業(yè)，對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。A類企業(yè)主要包括關(guān)系國家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市場發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動(dòng)企業(yè)向國際市場發(fā)展。淡馬錫主要是運(yùn)用股東的權(quán)力來影響下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和策略方針，但絕不干涉下屬企業(yè)日常動(dòng)作和商業(yè)決策。 2、通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作。 淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。其實(shí)施的是積極股東的做法，其嚴(yán)格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來制定，并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，基本上不介入。 3、在集團(tuán)管控核心理念的支持下，能根據(jù)市場發(fā)展需要，適時(shí)調(diào)整和更新對企業(yè)的管理模式 淡馬錫控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始終重視適應(yīng)不同時(shí)期、不同市場情況發(fā)展的要求，不斷調(diào)整對所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理模式。其中，將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化就是近年來淡馬錫根據(jù)市場發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。通過將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化，可以達(dá)到以下幾個(gè)目的：一是通過對政府參股企業(yè)私營化可以累積國家財(cái)政儲(chǔ)備。二是可以使上市公司在籌集資金時(shí)能有多種選擇，通過上市可以獲得巨額資金，以便改善公司的財(cái)務(wù)狀況。三是在提高公司知名度的同時(shí)，將公司的經(jīng)營管理置于市場規(guī)則的約束之下，刺激公司不斷提高經(jīng)營管理水平。四是通過上市的方法讓公眾擁有關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份，這也是將國家財(cái)富分配給大眾的方式之一。五是可以使私營企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)分擔(dān)淡馬錫公司開拓新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。六是可以使政府從經(jīng)營活動(dòng)中淡出。 淡馬錫控股公司的私營化主要是通過公司化、掛牌上市以及出售三種形式來進(jìn)行的。 2003年3月份，淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)-新加坡公共工程集團(tuán)(CPG)以1、3億新元脫售給一家澳大利亞公司。這是淡馬錫控股公司自2002年宣布新的業(yè)務(wù)發(fā)展方針“淡馬錫方針(TEMASEK CHARTER)”以來的第一項(xiàng)出售業(yè)務(wù)。目前，我國在新加坡的中資企業(yè)“中國航空油料(新加坡)有限公司”也在與有關(guān)方面洽談購買淡馬錫所屬新科技集團(tuán)的石油公司(SPC)。 4、投資主體與決策主體的分離 投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象，已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。 首先，雖然國家財(cái)政部是淡馬錫的唯一股東，但是其董事會(huì)的主要組成人員，卻是獨(dú)立董事。與公務(wù)員董事和執(zhí)行董事（CEO）組成董事會(huì)。這種董事會(huì)的構(gòu)架，可以使董事會(huì)更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 由于沒有監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)的工作幅度比我們國內(nèi)的還要大。但是淡馬錫的董事會(huì)議頻率并不高，每年只開六次董事會(huì)。所以董事會(huì)的職能要得到真正發(fā)揮，要有足夠的能力和充分的效率。其專門委員會(huì)的建設(shè)非常重要。這些專門委員會(huì)的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營之中。并非形同虛設(shè)，也不事無巨細(xì)。就像是總有人在看著你，只是在關(guān)鍵時(shí)刻說話。除了提名、薪酬、投資、審計(jì)等委員會(huì)外，目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)代表董事會(huì)對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和預(yù)測。 有了真正對企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì)，股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外，并不參與商務(wù)運(yùn)營決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業(yè)的紅利，并得到資產(chǎn)的保值增值。 5、企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先，以一種投資者的眼光運(yùn)作企業(yè) 在淡馬錫樹形的組織方陣中，除了全資、控股企業(yè)之外，還有著在世界許多國家和行業(yè)的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計(jì)劃，還把原有的投資計(jì)劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)業(yè)、地區(qū)能源、科研機(jī)構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。這表明，它并不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)核心競爭業(yè)務(wù)的企業(yè)，而是要抓住市場中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。 此外，淡馬錫也不是一個(gè)對關(guān)系“國計(jì)民生”的行業(yè)進(jìn)行控股感興趣的企業(yè)。相反，如果政府需要淡馬錫從事公共事業(yè)等的投資，還必須對其給予補(bǔ)貼，至少要以不虧損為前提。它在國內(nèi)退出機(jī)場和銀行等領(lǐng)域的部分股權(quán)，卻在國外控股和參股同樣的行業(yè)。連主營短信娛樂業(yè)務(wù)的中國上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。 淡馬錫母子公司管理控制的流程，可以用華彩咨詢的這個(gè)管控流程體系表示： 管控職能定位 管控流程 制度和流程管控 步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。 步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟4：各流程在全公司的實(shí)行。 戰(zhàn)略管控 步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟3：子公司年度計(jì)劃制訂； 步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟5：預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控； 步驟6：偏差分析和績效管理會(huì)議； 步驟7：計(jì)劃調(diào)整和績效改進(jìn)。 財(cái)務(wù)管控 步驟1：制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。 步驟2：財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。 步驟3：財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。 步驟4：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。 人力資源管控 步驟1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時(shí)罷免。 步驟4：進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任計(jì)劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。 業(yè)務(wù)管控 步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項(xiàng)目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證在項(xiàng)目開發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。 步驟2：建立項(xiàng)目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。 成本管控 步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。 步驟2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動(dòng)，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。 步驟3：子公司對一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。 審計(jì)監(jiān)察 步驟1：對子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。 步驟2：對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。 （四） 淡馬錫模式成功的因果分析 淡馬錫模式的成功，和其經(jīng)營模式、治理結(jié)構(gòu)、所處社會(huì)環(huán)境等方面是分不開的。撇開企業(yè)環(huán)境等因素，單從企業(yè)經(jīng)營的角度分析，華彩認(rèn)為，淡馬錫模式的成功，主要有如下幾個(gè)方面的原因。 1、有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo) 淡馬錫的進(jìn)與退并非隨意行為，也不是完全見機(jī)而作，而是有一定依據(jù)的。這個(gè)依據(jù)就是利潤最大化原則以及符合這個(gè)原則的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)。 2、有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和一套行之有效的人力資源開發(fā)制度 企業(yè)的高速發(fā)展，特別是向新市場、新行業(yè)的進(jìn)軍，離不開人才的支撐。事在人為，一流的人才才能做出一流的決策，創(chuàng)造一流的業(yè)績。淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊(duì)伍的建設(shè)，認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的動(dòng)能來自人力資源”，因此，把“人力資本”作為企業(yè)第一位的競爭要素來開發(fā)。 他們高度重視全員培訓(xùn)，致力于把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)；他們面向市場，招攬各類精英人才。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。譬如從世界級(jí)金融機(jī)構(gòu)如匯豐、花旗、美國運(yùn)通聘來的金融專才，每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)。為了開拓在中國的金融投資業(yè)務(wù)，淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來一位資深銀行家；在進(jìn)軍中國廣東發(fā)展銀行的方案中，包含著聘任原香港財(cái)政司長梁錦松負(fù)責(zé)董事會(huì)的計(jì)劃。有些重大投資計(jì)劃，它有時(shí)干脆就委托世界一流的咨詢機(jī)構(gòu)去做。淡馬錫是在全球范圍內(nèi)的經(jīng)理人市場上物色搜尋自己所需要的投資與管理團(tuán)隊(duì)的。有這樣一個(gè)“天下英才皆可為我所用”的機(jī)制，它的無往而不勝就是可以理解的了。 此外，淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關(guān)系和進(jìn)行廣泛的交流。綜合公司內(nèi)、外部專家的意見使淡馬錫能有效監(jiān)督和判斷旗下公司的經(jīng)營業(yè)績。 3、有雄厚的資本實(shí)力和靈活的融資手段 有報(bào)章這樣評論淡馬錫，“近幾年來，從亞洲到歐洲，從北美到南非，淡馬錫就像一個(gè)不知疲倦的“散財(cái)童子”，在各地投下了數(shù)十億美元的真金白銀。”僅在中國的銀行業(yè)，淡馬錫現(xiàn)在已公布的投資計(jì)劃就已在50億美元上下。本大才有可能利豐，強(qiáng)大的投資能力，使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項(xiàng)目輸送資金。 如此巨額的投資資金，主要有三方面的來源：一是淡馬錫不但資產(chǎn)質(zhì)量高，而且資產(chǎn)的流動(dòng)性很好，淡馬錫擁有上市資產(chǎn)的市值占全國股市總市值的三分之一以上，這使它有條件通過資產(chǎn)經(jīng)營獲取投資資金。這幾年，淡馬錫通過出售或減控股權(quán)就獲得76億新元的收益。二是政府財(cái)政的支持。淡馬錫實(shí)質(zhì)是新加坡政府投資基金的運(yùn)作者，有強(qiáng)大的政府背景，政府以劃入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式給予支持，而財(cái)政則以少收或不收實(shí)現(xiàn)利潤的方式支持它滾動(dòng)發(fā)展。加之新加坡企業(yè)稅負(fù)較低，企業(yè)的留利水平較高，有利于企業(yè)的財(cái)富積累。三是它的融資能力強(qiáng)。新加坡總體上資金富裕，信貸相對寬松，以淡馬錫的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和良好信譽(yù)，融資當(dāng)然不成問題。 4、有良好的制度環(huán)境和市場環(huán)境 淡馬錫與政府、旗下企業(yè)的權(quán)力邊界十分清晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，有健全的治理結(jié)構(gòu)。有完善的管理制度，投資決策的科學(xué)化和風(fēng)險(xiǎn)防范都有制度的保證。國有資本的進(jìn)與退可以完全依據(jù)利潤最大化原則決定。產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”，因而不涉及社會(huì)穩(wěn)定等復(fù)雜問題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場（特別是經(jīng)理人市場、勞動(dòng)力市場和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。 5、政府不介入淡馬錫商業(yè)決策過程 新加坡政府授權(quán)淡馬錫和關(guān)聯(lián)公司按照商業(yè)模式靈活運(yùn)作。同時(shí)政府也刻意自制，不干預(yù)淡馬錫和其他國有企業(yè)的管理與商業(yè)決策。 新加坡政府對于國有企業(yè)一向堅(jiān)持能者居其位的用人原則，任命有能力的人，確保決策過程透明化，給予其充分的信任，同時(shí)也賦予其相應(yīng)的責(zé)任。 淡馬錫董事會(huì)成員和總裁的任命和免職由財(cái)政部部長牽頭，各政府部長及專家組成的提名委員會(huì)推薦，并須經(jīng)民選總統(tǒng)同意。董事任期不超過三年，期滿有資格被續(xù)聘。 為了達(dá)到保值和增值目的，淡馬錫董事會(huì)必須向總統(tǒng)負(fù)責(zé)并確保每次投資的交易價(jià)格符合其公平市場價(jià)值。未經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn)，淡馬錫的年度營運(yùn)預(yù)算或計(jì)劃中的投資項(xiàng)目不能動(dòng)用過去的儲(chǔ)備金。淡馬錫董事長和總裁必須每半年向總統(tǒng)證明當(dāng)前和以往儲(chǔ)備金報(bào)表的正確性。此外，淡馬錫定期向財(cái)政部提供財(cái)務(wù)報(bào)告和簡報(bào)，并不定期和財(cái)政部審查股息發(fā)放政策，在現(xiàn)金回報(bào)和再投資之間尋求最優(yōu)組合。 在制定投資和其他商業(yè)決策方面，全部由淡馬錫董事會(huì)和管理層負(fù)責(zé)實(shí)施，政府不介入其中。 （五） 國內(nèi)外對淡馬錫模式的探討 淡馬錫的成功運(yùn)作，引起了各國政府的關(guān)注，很多國家相繼對這種模式進(jìn)行了研究，學(xué)習(xí)。中國在這一方面也不遺余力。隨著我國國有體制改革的深入，國有資產(chǎn)管理問題一直是多方爭論的關(guān)鍵，提出一套有效的管理模式，促進(jìn)中國國有大企業(yè)的發(fā)展，是擺在國資委面前的一個(gè)問題。為此，國資委多次組織相關(guān)人員對淡馬錫進(jìn)行了考察，學(xué)習(xí)淡馬錫模式。然而淡馬錫轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球，依靠的是其作為“新加坡國資委”獨(dú)特的模式，其對于國內(nèi)企業(yè)是否適合，卻是各方爭議的對象。 1、淡馬錫模式支持方的主要觀點(diǎn) 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前我國的國家開發(fā)投資公司（下稱國投）已經(jīng)建立了成熟的電力板塊和煤炭板塊，并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)推向資本市場－國投作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“淡馬錫”式投資控股公司已見雛形。更有專家建議，負(fù)責(zé)中國銀行、建設(shè)銀行國有金融資產(chǎn)管理的中央?yún)R金公司（下稱匯金）學(xué)習(xí)“淡馬錫模式”，建立所有權(quán)和控制權(quán)分離的金融控股體系。 2、淡馬錫模式反對方的主要觀點(diǎn) 反對的聲音認(rèn)為，新加坡具有特殊的國情，是少數(shù)幾個(gè)國營企業(yè)比民營企業(yè)做得好的國家之一。其關(guān)鍵是它擁有完善的經(jīng)理人市場，經(jīng)理人管理與政府完全脫離，這是淡馬錫成功的關(guān)鍵。 而中國目前并不具備這樣的條件。國內(nèi)是否能有同樣的制度和人才去運(yùn)作一個(gè)龐大的公司，尚不得知。實(shí)際上，國內(nèi)兩家典型的國有控股公司離經(jīng)理人制度確實(shí)存在著差距，并沒有形成真正的公司化管理體系。 三、淡馬錫模式的內(nèi)在邏輯 淡馬錫模式的產(chǎn)生，并不是一蹴而就的。新加坡政府成立淡馬錫的最初目的是設(shè)立專門部門收集國有企業(yè)的經(jīng)營狀況信息，并讓財(cái)政部和內(nèi)閣清楚掌握這些公司的表現(xiàn)。所以剛開始的意圖并不是積極管理政府投資項(xiàng)目，也沒有監(jiān)管的作用。 而由于七十、八十年代大型工業(yè)項(xiàng)目發(fā)展需要大量的資金，在國內(nèi)小企業(yè)無法承受的情況下，淡馬錫公司開始真正以公司的性質(zhì)運(yùn)作這些項(xiàng)目，淡馬錫模式漸漸浮出水面。 在97年之前，淡馬錫控股的業(yè)績也不突出，大家對淡馬錫的批評也不少，在私有化方面步伐不快、決策缺乏競爭力等等，在這種背景下，淡馬錫不斷改變公司的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化出資企業(yè)的業(yè)績管理，使經(jīng)營者和股東的利益相一致。通過一系列的運(yùn)作，淡馬錫逐漸發(fā)展成為一個(gè)龐大的集團(tuán)航母，旗下?lián)碛斜姸嗟淖庸尽? 研究淡馬錫的歷史，我們知道，公司的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，八十年代新加坡高速增長期，淡馬錫乘著這股風(fēng)潮取得了驕人的戰(zhàn)績，投資平均回報(bào)率曾達(dá)到13％，然而2003年淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，從1993年到2003年的10年間，淡馬錫的股東平均投資回報(bào)率只有3%，而同期世界500強(qiáng)企業(yè)的平均投資回報(bào)率達(dá)到13%。淡馬錫發(fā)展受阻的原因是明顯的。分析家指出，新加坡經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代已經(jīng)過去，世界經(jīng)濟(jì)新的高增長地區(qū)是包括中國在內(nèi)的一些發(fā)展中國家。如果淡馬錫仍然固守本土的話，將失去擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)。所以，淡馬錫決定面向國際市場進(jìn)行拓展。之后淡馬錫進(jìn)行了一系列龐大的資本運(yùn)作項(xiàng)目，取得了很好的戰(zhàn)績。 截至目前，淡馬錫控股公司對下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理大致經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段，即八十年代開始推行關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化，九十年代將一些法定機(jī)構(gòu)公司化，以及目前正在進(jìn)行的將部分非核心企業(yè)脫售。一方面使淡馬錫控股的負(fù)擔(dān)得以減輕，另一方面，也使企業(yè)在激烈的競爭中通過與更大更強(qiáng)的企業(yè)之間的整合，求得更大的發(fā)展空間。 縱觀淡馬錫模式的發(fā)展，我們可以看到一個(gè)大型集團(tuán)的發(fā)展歷程也是跌宕起伏、充滿變數(shù)的。這其中，國際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境的變化對其產(chǎn)生了非常大的影響。而集團(tuán)管控方面，較之以前也有了較大的變化。表現(xiàn)在其更加注重子公司運(yùn)作的自主性，在規(guī)范的制度約束下，母公司逐漸減少對子公司日常事務(wù)的介入。 四、淡馬錫模式的中國化 1、淡馬錫模式中國化的動(dòng)態(tài) 淡馬錫模式的成功，引起了關(guān)注，國家就此專門組織多次赴新考察，學(xué)習(xí)淡馬錫模式，試圖從中尋找一種適合中國國情的管理模式，推動(dòng)中國國企改革。而近期國資委出臺(tái)的一些文件中，“淡馬錫”也時(shí)常閃現(xiàn)。2004年6月國資委主任李融榮親自帶團(tuán)赴新加坡淡馬錫總部訪問。其間，李融榮對當(dāng)?shù)孛襟w表示，此行的目的十分明確，就是學(xué)習(xí)如何建好國有全資公司董事會(huì)。結(jié)束考察回國不久，李榮融便對外宣布，國資委已選定7家試點(diǎn)央企，計(jì)劃于當(dāng)年內(nèi)完成新董事會(huì)的組建工作，并將在此基礎(chǔ)上，用三年時(shí)間在全部央企建立起規(guī)范完善的董事會(huì)制度。 2、國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)淡馬錫模式可能存在的問題 國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)淡馬錫模式，可能會(huì)對中國國企改革產(chǎn)生積極的作用，然而我們認(rèn)為，淡馬錫模式的成功，是有很多方面的原因的，這其中包括政治、文化、國家現(xiàn)狀等多方面的影響因素，而國與國之間畢竟存在著很多的不同特點(diǎn)，所以引進(jìn)這種模式，也可能存在著諸多沒有解決的問題。華彩認(rèn)為可能存在的問題有以下幾個(gè)方面： （1）管控的執(zhí)行力 之所以現(xiàn)在執(zhí)行力的概念如此流行，是因?yàn)楹芏喙救狈σ粋€(gè)執(zhí)行力的制度保障體系，就是靠什么實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的力量。這種力量不是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)威，而是涉及到預(yù)算目標(biāo)的制定，整個(gè)績效管理的問題，還有包括對全年度的評價(jià)和記錄。 淡馬錫公司高效精干的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)確保了母公司對旗下子公司的有效管理。他們擁有完善的公司制度保障，而這是國企改革中一個(gè)不容忽視的問題。國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，體制龐大，能否組建一支高效的團(tuán)隊(duì)，將戰(zhàn)略有效實(shí)施，是擺在國企面前的一個(gè)難題。 （2）企業(yè)定位 國企在改革過程中始終脫離不了“慈善機(jī)構(gòu)”的帽子，許多國企承擔(dān)了就業(yè)等太多的社會(huì)責(zé)任，是引進(jìn)淡馬錫模式存在的又一個(gè)很大的問題。中國和新加坡有著不同的國情，國企承擔(dān)著解決勞動(dòng)力就業(yè)等眾多的負(fù)擔(dān)，能否真正擺脫這種束縛，真正使企業(yè)成為一個(gè)追求利益最大化的集體，也就是企業(yè)的定位問題，是需要解決的。 （3）制度保障 淡馬錫與政府、旗下企業(yè)之間有十分清晰權(quán)力邊界，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，有健全的治理結(jié)構(gòu)。有完善的管理制度，投資決策的科學(xué)化和風(fēng)險(xiǎn)防范都有制度的保證。國有資本的進(jìn)與退可以完全依據(jù)利潤最大化原則決定。產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”，因而不涉及社會(huì)穩(wěn)定等復(fù)雜問題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場（特別是經(jīng)理人市場、勞動(dòng)力市場和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。而在國內(nèi)，這方面的制度是亟待完善的。 淡馬錫公司結(jié)構(gòu)治理能夠取得成功，與新加坡政府的支持與服務(wù)、社會(huì)環(huán)境、個(gè)人素質(zhì)、社會(huì)誠信等方面是分不開的。所以引進(jìn)淡馬錫，也需要根據(jù)具體的國情，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，才有可能帶動(dòng)國企改革的順利推進(jìn)。 五、總結(jié)及展望 1、淡馬錫模式的總結(jié) 淡馬錫模式的經(jīng)驗(yàn)，歸結(jié)起來有如下幾點(diǎn)： （1）國有資產(chǎn)公司化運(yùn)作，投資主體和決策主體的分離，政府不干涉企業(yè)運(yùn)作。這確保了企業(yè)擁有獨(dú)立決策權(quán)，從而有利于企業(yè)及時(shí)應(yīng)對市場變化做出調(diào)整。 （2）追求公司效益最大化，目標(biāo)明確。淡馬錫公司作為一個(gè)完全的國有企業(yè)，卻始終堅(jiān)持公司的地位，以追求效益最大化為目標(biāo)，積極為股東創(chuàng)造價(jià)值。 （3）母公司從總體上對子公司實(shí)施管控，但不干涉子公司的實(shí)際運(yùn)作。淡馬錫公司對下屬公司的控制主要通過財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管控，而不實(shí)際參與子公司的運(yùn)作。 （4）有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和一套行之有效的人力資源開發(fā)制度。淡馬錫公司注重人才培養(yǎng)，擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，能人居其位的思想始終貫徹其中。 （5）有雄厚的資本實(shí)力和靈活的融資手段。淡馬錫雄厚的資本實(shí)力，可以確保其各項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施，靈活的融資手段，也幫助其獲得了巨大的資金來源。 （6）的制度環(huán)境和市場環(huán)境。淡馬錫的成功，離不開新加坡國內(nèi)健全的公司政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，離不開完善的法制制度。 2、對國有企業(yè)管理的借鑒意義 （1）要加強(qiáng)母公司對子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理 國內(nèi)公司可以學(xué)習(xí)淡馬錫公司模式，通過選派董事實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管控，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)或企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，政府和企業(yè)通過選派董事的方法，做到提綱挈領(lǐng)，對企業(yè)管得少、管得精，從而更有利于管好企業(yè)。 （2）管理者要對母子公司的權(quán)限進(jìn)行明確劃分，母公司不過多介入子公司的實(shí)際運(yùn)作 國內(nèi)一些集團(tuán)企業(yè)存在著母公司干涉子公司運(yùn)作的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，一方面使得子公司的決策缺乏獨(dú)立性，不能根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行公司決策；另一方面，這種模式也分散了母公司的精力。 （3）重視人才培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才管理體制 國企改革中，難點(diǎn)之一是用人制度改革，唯才是用的人才管理機(jī)制需要建立，人才是企業(yè)成功的最重要的因素。當(dāng)然面對目前國內(nèi)嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，國企要真正走出這一步，需要時(shí)間和勇氣。 （4）國有企業(yè)應(yīng)該明確公司定位，真正將公司作為一個(gè)追求效益最大化的組織 目前我國國企承擔(dān)了太多的就業(yè)、養(yǎng)老等社會(huì)問題，這背離了企業(yè)利潤最大化的原則，真正讓國企爆發(fā)出活力，我們必須要明確公司的定位，真正將公司作為一個(gè)追求效益最大化的組織。 （5）政府應(yīng)該減少對企業(yè)的干涉，逐漸從企業(yè)中淡出 政府不應(yīng)該過多干涉企業(yè)的發(fā)展，而應(yīng)該逐漸從企業(yè)中淡出，讓企業(yè)自主經(jīng)營，給企業(yè)足夠的自主權(quán)。 （6） 國內(nèi)應(yīng)建立一個(gè)完備的科學(xué)的制度，為企業(yè)提供健康的生存環(huán)境，確保企業(yè)規(guī)范、健康發(fā)展。