回顧中國(guó)近年來(lái)發(fā)生的幾宗收購(gòu)案，多數(shù)結(jié)局不是“斷尾收?qǐng)觥本褪恰按蚰[臉硬撐”，但肯定的是所有收購(gòu)的初衷都是“利益“驅(qū)動(dòng)。 在金融海嘯的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以較低的價(jià)格“抄底”，其所獲得的價(jià)值和機(jī)會(huì)可能是絕無(wú)僅有的，概括而言主要有三個(gè)方面的價(jià)值： 1、 市場(chǎng)規(guī)模?？梢垣@得短期內(nèi)自身無(wú)法建立的市場(chǎng)或者渠道，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率； 2、 品牌價(jià)值。通過(guò)收購(gòu)獲得具有一定知名度的品牌，縮短品牌構(gòu)建的時(shí)間和經(jīng)歷； 3、 穩(wěn)定和成熟的團(tuán)隊(duì)。穩(wěn)定和熟悉的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)是非常難得的資源。 然而，縱觀整個(gè)亞洲收購(gòu)個(gè)案，成功的為數(shù)不多，國(guó)內(nèi)更是少之又少。譬如1995年，韓國(guó)三星電子用3.77億收購(gòu)了當(dāng)時(shí)全球第五大個(gè)人電腦制造商AST，在4年后以2億美元將其出售；1996年，日本NEC收購(gòu)了當(dāng)時(shí)在美國(guó)商店中成績(jī)顯赫的電腦廠商PackardBell，但也很快從零售市場(chǎng)上撤身而退；明基收購(gòu)西門(mén)子失敗、TCL收購(gòu)失敗等……這說(shuō)明收購(gòu)不僅僅是一個(gè)技術(shù)層面的問(wèn)題，下面筆者就分析近年的收購(gòu)個(gè)案，從事件中總結(jié)教訓(xùn)。 案例1：“天上掉下的餡餅，其實(shí)就是陷阱！”——明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī) 2005年6月8日下午4時(shí)，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。西門(mén)子在轉(zhuǎn)讓手機(jī)業(yè)務(wù)，同時(shí)開(kāi)出優(yōu)厚條件：不但無(wú)償轉(zhuǎn)讓手機(jī)業(yè)務(wù)，還自出資5億歐元的償還債務(wù)，向明基提供3.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，并以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，成為其策略股東。如果從表面看這個(gè)收購(gòu)案，“明基”顯然撿了“大便宜”。 然后，一年后，明基宣布正式推出西門(mén)子品牌。2005年10月，僅僅在明基正式合并西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)后的短短三個(gè)季度內(nèi)，其運(yùn)營(yíng)虧損累計(jì)達(dá)到128億元新臺(tái)幣。與此同時(shí)，明基的股價(jià)從35元（新臺(tái)幣，下同）一路滑落到17元以下，總市值蒸發(fā)了一半。最致命的就是，明基接手的西門(mén)子手機(jī)全球市場(chǎng)占有率由2004年9月時(shí)的4.2％，下跌到了11月的2.2％，市場(chǎng)占有率排名也由第六位下降到第八位。原計(jì)劃2005年第二季度實(shí)現(xiàn)的扭虧目標(biāo)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 盡管，明基董事會(huì)可以私募4億美元的資金，但要填補(bǔ)BenQ-Siemens的黑洞，預(yù)計(jì)還需8億歐元。面臨“欲壑難填”的窟窿，明基董事長(zhǎng)李焜耀選擇了“斷尾”來(lái)解決可能面臨的“萬(wàn)劫不復(fù)”的災(zāi)難。 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：明基賠上了8億歐元換來(lái)的教訓(xùn)，李焜耀也經(jīng)歷了一個(gè)嚴(yán)酷的幻滅，先前曾寄厚望于西門(mén)子的研發(fā)能力和先進(jìn)文化，可是并購(gòu)后他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對(duì)不足以把這個(gè)老的架構(gòu)重新激活。他在一篇中這樣寫(xiě)道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大賭注換來(lái)的一切光榮與夢(mèng)想，開(kāi)始暗淡。整個(gè)職業(yè)生涯建立起來(lái)的常勝威名,明基團(tuán)隊(duì)的能力，從以前的被廣泛推崇，到現(xiàn)在開(kāi)始被人質(zhì)疑……” “生意就是生意”，經(jīng)商者必須深諳“商道”。其實(shí)，明基的慘敗就是面對(duì)巨大的餡餅誘惑忘卻了生意講究“互利”，不能靠“賭注”獲勝?！按罄钡谋澈?，就有可能是“大陷阱”。 案例2：“蛇吞象，虧損來(lái)自難以消化”——聯(lián)想收購(gòu)IBM 2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想已支付予IBM的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這次交易可以使其迅速成為一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中的全球性公司。它由此進(jìn)入個(gè)人電腦的全球市場(chǎng)，一夜之間成為一家年銷售額超過(guò)120億美元的電腦制造商，位列全球三甲。它還獨(dú)享IBM商標(biāo)的5年使用權(quán)，并獲得Think系列品牌。此次收購(gòu)，IBM高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)CEO，楊元慶改任董事長(zhǎng)，柳傳志退居幕后。人們形象地將聯(lián)想收購(gòu)IBM比喻為“蛇吞象”。 那么，蛇吞象是否帶來(lái)了預(yù)期效果？時(shí)隔幾年后，新聞報(bào)道“柳傳志重返董事局，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣”。在2009年2月13日，央視經(jīng)濟(jì)半小時(shí)專訪了聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志。專訪中，柳傳志親口道出了聯(lián)想虧損的根源所在，其中收購(gòu)IBM，留下消化不良后遺癥——聯(lián)想是原本是塊肥沃的土地，田水充足，種植作物生長(zhǎng)良好。而收購(gòu)IBM之后，田地?cái)U(kuò)大了，這就需要要把原來(lái)地里的田水和肥料均分到大田地里面（即新聯(lián)想），于是出現(xiàn)了田水肥料不足的問(wèn)題。 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：盡管，聯(lián)想在不斷修正著對(duì)IBMPC的認(rèn)識(shí)，修正著對(duì)IBM文化的膜拜心理。比如改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌，聯(lián)想確定在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)的雙業(yè)務(wù)模式等。現(xiàn)在的聯(lián)想不但因?yàn)橄@次收購(gòu)而虧損，而且并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)走捷徑而實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化”目標(biāo)（總部搬回了中國(guó)）?！懊孀印焙汀岸亲印辈豢赡軆烧呒娴?，這就是經(jīng)商的現(xiàn)實(shí)。 人對(duì)了，世界就對(duì)了 收購(gòu)的價(jià)值也是收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。柳傳志在談到聯(lián)想收購(gòu)IBM時(shí)也認(rèn)為在全球化并購(gòu)中存在著三大風(fēng)險(xiǎn)，第一大風(fēng)險(xiǎn)就是關(guān)于品牌的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。盡管，IBM是一個(gè)好的品牌，但是換了“東家”，客戶是否還會(huì)保持原有的忠誠(chéng)度，繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品；第二大風(fēng)險(xiǎn)就是員工的認(rèn)同。收購(gòu)回來(lái)的企業(yè)，包括架構(gòu)、管理制度和流程。員工對(duì)企業(yè)都寄予了期望，希望獲得更大的發(fā)展空間。而一旦更換了“東家“之后，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同不會(huì)快速建立起來(lái)。第三大風(fēng)險(xiǎn)就是跨文化整合。不同的企業(yè)有著不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一個(gè)屋檐下，并且做著同樣一件事情。在具體的決策上，往往因?yàn)槲幕尘安煌a(chǎn)生了具體業(yè)務(wù)中決策中的種種問(wèn)題。李焜耀總結(jié)明基失敗時(shí)也這樣寫(xiě)道：“亞洲的消費(fèi)型、成長(zhǎng)型品牌，要收購(gòu)融合一個(gè)歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個(gè)是快速、彈性、機(jī)會(huì)型，一個(gè)是穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會(huì)體系相差太遠(yuǎn)。”如果將這些收購(gòu)個(gè)案歸因的話可以歸納總結(jié)為三個(gè)方面： 第一、 “智慧”失敗。就是企業(yè)家的心態(tài)與經(jīng)營(yíng)智慧問(wèn)題。收購(gòu)中，企業(yè)是基于“量力而行”還是抱著“豪賭”心態(tài)。老子在《道德經(jīng)》這樣寫(xiě)道:“上德不德，是以有德。下德不失德，是以無(wú)德。上德無(wú)為，而無(wú)以為也，而以有以為也。”老子總意是告誡我們，大丈夫立身敦厚，而不居于淺薄，存心樸實(shí)，而不居于浮華。 記得有個(gè)故事說(shuō)一個(gè)牧師正在準(zhǔn)備講道的稿子，而他的小兒子卻在一邊吵鬧不休。牧師無(wú)可奈何，便隨手拾起一本舊雜志，并將雜志中插圖-世界地圖撕成碎片丟在地上，讓他兒子去拼，并告訴孩子如果拼好這張地圖，就給他2角5分錢(qián)。 牧師原以為這樣會(huì)兒子花費(fèi)上午的大部分時(shí)間，但是沒(méi)過(guò)10分鐘，兒子又來(lái)敲他的房門(mén)。牧師看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地圖，感到十分驚奇，問(wèn)道："孩子，你怎么這樣快就拼好了地圖？" 孩子回答說(shuō)："這很容易。在另一面有一個(gè)人的照片，我就把這個(gè)人的照片拼到一起，然后把它翻過(guò)來(lái)。我想如果這個(gè)人是正確的，那么，這個(gè)世界也就是正確的。"　 其實(shí)，用這個(gè)故事來(lái)告誡我們這些縱橫馳騁的老總似乎有點(diǎn)“小兒科”。但回頭再看看騰中重出手收購(gòu)悍馬，我們不禁要問(wèn)其目的是出于戰(zhàn)略需要，還是賭徒的興奮？這其實(shí)映射了“中國(guó)企業(yè)家”的成熟問(wèn)題。 在這場(chǎng)成人的博弈游戲中，智慧或者說(shuō)心態(tài)仍然是第一位的，但可惜的是我們目前的企業(yè)家需要培養(yǎng)建立“寧?kù)o致遠(yuǎn)”的“上德”智慧和心態(tài)。 第二、 戰(zhàn)略失敗： “收購(gòu)”相對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)講，只是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的“手段”。在金融海嘯中，企業(yè)都認(rèn)為是“抄底”的好時(shí)候，但很多經(jīng)濟(jì)研究人士都一再提醒企業(yè)要注意區(qū)分“戰(zhàn)略性并購(gòu)”與“投機(jī)性并購(gòu)”。我們也可從奧巴馬的救市計(jì)劃中看到，美國(guó)政府作為通用的最大股東，整合的是通用盈利能力強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這就是戰(zhàn)略，而不是投機(jī)。 第三、 資源失?。鹤栽偂八嚫呷四懘蟆?，因而冒進(jìn)和對(duì)自身資源和能力缺少考量。企業(yè)控制力是第一位的，“明基收購(gòu)西門(mén)子”的失敗個(gè)案，其實(shí)就是資源失敗。此外，收購(gòu)的三大風(fēng)險(xiǎn)，文化的認(rèn)同更是一個(gè)難度大“價(jià)值資源整合”。從目前國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和駕馭內(nèi)外資源能力來(lái)看，筆者認(rèn)為企業(yè)仍需要“潛伏”修煉，否則收購(gòu)回來(lái)的龐大“資產(chǎn)”將成為脫韁之馬。 “人對(duì)了，世界就對(duì)了”。未來(lái)的幾十年里面，民企的發(fā)展無(wú)法完全脫離企業(yè)家個(gè)人的影響，因而企業(yè)家的成熟決定了企業(yè)的成熟和發(fā)展。因而，如何以“上德”來(lái)面對(duì)收購(gòu)還是其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能“長(zhǎng)袖善舞”。 李玉萍個(gè)人官方網(wǎng)站：https://www.liyuping.com