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劉成熙:為什么企業(yè)需要變革-新時(shí)代背景下的企業(yè)變革管理
2024-06-28 2095

為什么企業(yè)需要變革-新時(shí)代背景下的企業(yè)變革管理




商業(yè)大佬對(duì)變革重要性的認(rèn)知:


美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾在2019年表示,“2019是未來(lái)十年中最好的一年,也是最壞的一年”。2021年,騰訊創(chuàng)始人馬化騰提出“過(guò)冬論”。2022年,華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)部發(fā)表講話表示,“華為要把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng),邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉,把寒氣傳遞給每個(gè)人?!?023年,京東集團(tuán)前CEO徐雷更是在朋友圈發(fā)文表示,“一個(gè)時(shí)代的落幕和一個(gè)時(shí)代的開(kāi)啟”......上述多位著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷,代表著當(dāng)下中國(guó)商業(yè)環(huán)境的巨大變化,而環(huán)境是決定一家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最根本要素。企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青,就必須根據(jù)時(shí)代環(huán)境的變化而進(jìn)行新的戰(zhàn)略迭代。《礪石商業(yè)評(píng)論》近些年在企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),有大量企業(yè)都沒(méi)有深刻地意識(shí)到這種時(shí)代環(huán)境的變化,而是依然延續(xù)過(guò)去高增長(zhǎng)時(shí)代的粗放經(jīng)營(yíng)模式,這讓企業(yè)逐步陷入危機(jī)。但也有一些企業(yè)則表現(xiàn)出了驚人的敏銳性,它們面對(duì)外部環(huán)境的變化迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整,不僅成功度過(guò)了經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來(lái)的挑戰(zhàn),還鍛造出了全新的業(yè)務(wù)能力,并開(kāi)始在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)。


馬云4月10日在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖,肯定了過(guò)去一年阿里巴巴的變革,“過(guò)去一年,蔡崇信和吳泳銘用令人欽佩的勇氣和智慧,帶領(lǐng)阿里進(jìn)行了一系列著眼于未來(lái)的變革?!瘪R云表示,“面臨這個(gè)技術(shù)巨大變革的時(shí)代,三、五年的時(shí)間跨度對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域而言,猶如一個(gè)世紀(jì)之久,足以發(fā)生翻天覆地的變化。我相信,三年后的電商肯定不是今天最熱門(mén)的電商……重要的不是今天要趕上誰(shuí),而是想一想明天的電商應(yīng)該如何提升消費(fèi)體驗(yàn)……AI時(shí)代剛剛到來(lái),一切才剛開(kāi)始,我們正當(dāng)其時(shí)!”據(jù)悉,這是退休后的馬云五年來(lái)首次長(zhǎng)篇幅分享對(duì)公司改革創(chuàng)新及未來(lái)前景的思考。


馬云高度肯定蔡崇信和吳泳銘組成的新管理層的變革勇氣,稱(chēng)阿里巴巴已重回健康成長(zhǎng)軌道,并支持繼續(xù)改革。“這一年最核心的變化,不是去追趕KPI,而是認(rèn)清自己,重回客戶價(jià)值軌道。我們向大公司病開(kāi)刀,從一個(gè)決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場(chǎng)至上,重新讓公司變得簡(jiǎn)單和敏捷?!瘪R云說(shuō),新的管理層直面問(wèn)題、直面未來(lái),相信年輕人,對(duì)年輕團(tuán)隊(duì)充分授權(quán),對(duì)于我們要什么,不要什么,做出了果斷清晰的取舍。去年9月,蔡崇信接任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席,吳泳銘任集團(tuán)CEO。吳泳銘發(fā)布全員信,宣布確立兩大戰(zhàn)略重心:用戶為先、AI驅(qū)動(dòng),并圍繞這兩大重心進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理,重塑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí),同時(shí)進(jìn)行管理團(tuán)隊(duì)年輕化改革。




華為變革管理的路程:


我們來(lái)看一下華為成長(zhǎng)的幾個(gè)階段,以及華為在這些階段分別做了哪些主要的變革。


一、第一階段(1987-1994年):初創(chuàng)階段,野蠻生長(zhǎng)


剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的華為,和那個(gè)年代的很多初創(chuàng)公司一樣,一無(wú)資本、二無(wú)技術(shù)、三無(wú)人才,為了活下去,只能選擇從倒買(mǎi)倒賣(mài)開(kāi)始邁出艱辛創(chuàng)業(yè)的第一步。在倒買(mǎi)倒賣(mài)交換機(jī)的過(guò)程中,任正非憑借異于常人的商業(yè)嗅覺(jué)和危機(jī)感,敏銳地意識(shí)到倒買(mǎi)倒賣(mài)交換機(jī)容易受制于人,因?yàn)槿A為自己沒(méi)有相關(guān)技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)中的可替代性太高,所以這不是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。


正是由于任正非這種天然的危機(jī)感,在初創(chuàng)階段,華為便開(kāi)始逐步從市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略(倒買(mǎi)倒賣(mài)交換機(jī))轉(zhuǎn)型到自主研發(fā)通信設(shè)備,選擇了“貿(mào)工技”的道路。


貿(mào)工技:是指企業(yè)從貿(mào)易開(kāi)始起家,在累積一定資金后逐步開(kāi)始轉(zhuǎn)型加工制造,并進(jìn)行自主研發(fā)、掌握相關(guān)核心技術(shù)、增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的一種企業(yè)發(fā)展路線。


1992 年,股市與房地產(chǎn)中出現(xiàn)了許多“造富神話”。面對(duì)房地產(chǎn)與股市等高利潤(rùn)領(lǐng)域的誘惑,任正非堅(jiān)持聚焦于電子通信設(shè)備行業(yè),持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,通過(guò)低成本的方式快速占領(lǐng)市場(chǎng),并且部分產(chǎn)品達(dá)到了當(dāng)時(shí)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。華為通過(guò)這種“野蠻生長(zhǎng)”獲得了一定的市場(chǎng)與利潤(rùn),解決了當(dāng)時(shí)企業(yè)活下去的問(wèn)題。


到了1994 年,華為營(yíng)業(yè)收入超過(guò)8 億元,人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到600 人左右。在這期間,華為雖然沒(méi)有實(shí)施過(guò)正式的變革項(xiàng)目,卻做出了兩個(gè)對(duì)華為未來(lái)發(fā)展影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策與選擇,并成立了一個(gè)與變革管理強(qiáng)相關(guān)的部門(mén)。


1.兩個(gè)重要選擇:


(1)從代理商轉(zhuǎn)型為自主研發(fā),選擇了難走而正確的“貿(mào)工技”道路。


(2)在面臨巨大的外部誘惑時(shí),選擇了堅(jiān)守電子通信設(shè)備行業(yè)。


2.成立一個(gè)關(guān)鍵部門(mén):


1993 年,華為成立管理工程部。管理工程部的部門(mén)定位是負(fù)責(zé)整個(gè)華為公司的IT 規(guī)劃、策略、投資、預(yù)算、建設(shè)、運(yùn)維,以及組織變革、流程重整等管理改進(jìn)的部門(mén)。管理工程部的成立,標(biāo)志著早期的華為為了更好地活下去,已經(jīng)把科學(xué)管理與管理體系建設(shè)提升到了整個(gè)華為公司層面的高度去看待和探索;也標(biāo)志著在很多企業(yè)只把勞動(dòng)、資本和原材料當(dāng)成生產(chǎn)要素的時(shí)代,華為已經(jīng)把管理當(dāng)成了重要的生產(chǎn)要素去看待。


同時(shí),我們可以從管理工程部“組織變革、流程重整等的管理改進(jìn)”的部門(mén)定位中看出,華為在創(chuàng)業(yè)初期就逐漸認(rèn)識(shí)到了變革管理對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大的重要性,開(kāi)始逐漸對(duì)企業(yè)變革管理進(jìn)行探索與實(shí)踐。




二、第二階段(1995-2003年):快速發(fā)展階段,問(wèn)題驅(qū)動(dòng)變革


1995 年,華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入15 億元,人員規(guī)模達(dá)到800 人左右,成為全國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)民營(yíng)企業(yè)之一。同時(shí)段,華為在北京成立了研究所,開(kāi)始探索進(jìn)軍海外市場(chǎng),并不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,探索走向規(guī)范化管理,同時(shí)做出了多項(xiàng)戰(zhàn)略調(diào)整。比如,堅(jiān)持?jǐn)U展市場(chǎng)格局,進(jìn)行戰(zhàn)略投入,如先通過(guò)贈(zèng)送企業(yè)設(shè)備成為供應(yīng)商,然后通過(guò)持續(xù)服務(wù)獲取后續(xù)訂單,用這種方式開(kāi)拓并占領(lǐng)市場(chǎng),后續(xù)逐步產(chǎn)生利潤(rùn)貢獻(xiàn)。


2000 年,華為營(yíng)業(yè)收入突破200 億元的大關(guān)。在此期間,華為實(shí)現(xiàn)了從單一通信設(shè)備產(chǎn)品(交換機(jī))到多系列通信設(shè)備產(chǎn)品的橫向擴(kuò)張(移動(dòng)通信、傳輸設(shè)備等),同時(shí)開(kāi)始了從賣(mài)產(chǎn)品到提供解決方案的轉(zhuǎn)身。由于受到2001 年全國(guó)IT 泡沫破裂的影響,2002 年華為發(fā)生了有史以來(lái)第一次營(yíng)業(yè)收入下滑,但2003 年便開(kāi)始復(fù)蘇,營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)50%。


在這個(gè)階段,隨著市場(chǎng)的擴(kuò)張、一線營(yíng)銷(xiāo)人員隊(duì)伍的迅速擴(kuò)大、研發(fā)產(chǎn)品線的增加,和大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣,華為在管理上的問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)。


華為在用原來(lái)管理一兩百人的制度體系去管理800 人的時(shí)候,明顯感到了力不從心。


因此,華為開(kāi)始正式引入變革項(xiàng)目。華為在此期間開(kāi)展的管理變革項(xiàng)目主要如下。


1.引入ISO 質(zhì)量管理體系。


2.研討并起草了《華為基本法》。


3.啟動(dòng)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD 變革項(xiàng)目。


4.啟動(dòng)集成供應(yīng)鏈ISC 變革項(xiàng)目。


5.啟動(dòng)人力資源領(lǐng)域多個(gè)變革項(xiàng)目。


在上面這些項(xiàng)目中,IPD 變革和ISC 變革已經(jīng)廣為人知,除此之外特別需要提到的是《華為基本法》,華為的諸多管理動(dòng)作和核心價(jià)值觀都能在《華為基本法》中找到源頭??梢院敛豢鋸埖卣f(shuō),《華為基本法》的出現(xiàn)就是華為從粗放式管理走向科學(xué)管理的一個(gè)關(guān)鍵里程碑,這是華為開(kāi)始走向科學(xué)管理的綱領(lǐng)文件。




三、第三階段(2004-2012年):開(kāi)始全球化階段,主動(dòng)規(guī)劃變革


2004—2012 年,華為每年的銷(xiāo)售規(guī)模增速超過(guò)40%。


2010 年,華為的銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到1853 億元,進(jìn)入世界500 強(qiáng),排名第三百九十七位,之后華為在世界500 強(qiáng)的排名逐年穩(wěn)步提升。2012 年,華為營(yíng)業(yè)收入超過(guò)2000 億元,員工規(guī)模迅速擴(kuò)張到14 萬(wàn)人左右,通信設(shè)備業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)立信,成為行業(yè)老大。


在此期間,華為啟動(dòng)了多個(gè)業(yè)務(wù)變革和管理變革項(xiàng)目,部分項(xiàng)目具體如下。


1.啟動(dòng)集成財(cái)務(wù)服務(wù)變革項(xiàng)目。


2.啟動(dòng)從戰(zhàn)略到執(zhí)行變革項(xiàng)目。


3.啟動(dòng)從問(wèn)題到解決變革項(xiàng)目。


4.啟動(dòng)從線索到回款變革項(xiàng)目。


5.啟動(dòng)服務(wù)IPD 變革項(xiàng)目(針對(duì)服務(wù)業(yè)務(wù))。


6.啟動(dòng)從市場(chǎng)到線索變革項(xiàng)目。


7.啟動(dòng)ISD(Integrated Supply Chain,集成服務(wù)交付)項(xiàng)目。


這里面的ISD 項(xiàng)目需要特別說(shuō)明一下,這個(gè)項(xiàng)目的直接起因是2010 年發(fā)生的馬電事件。馬電是馬來(lái)西亞電信的簡(jiǎn)稱(chēng),在2010 年之前,由于華為銷(xiāo)售人員的不斷努力與自身產(chǎn)品解決方案的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力,華為拿下了馬電的多個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目,但是在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中華為內(nèi)部不同項(xiàng)目組的協(xié)同問(wèn)題、不同產(chǎn)品之間的協(xié)同問(wèn)題不斷暴露出來(lái),雖然華為各項(xiàng)目組、產(chǎn)品線都積極地響應(yīng)與解決客戶問(wèn)題,但是由于各產(chǎn)品線之間“各自為政”、各個(gè)項(xiàng)目組獨(dú)立考核等因素,始終無(wú)法讓客戶滿意,最終導(dǎo)致了馬電當(dāng)時(shí)的CEO把一份投訴郵件發(fā)送給了華為當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)孫亞芳。華為基于馬電事件痛定思痛,發(fā)現(xiàn)過(guò)去的華為在面向客戶交付服務(wù)的過(guò)程中,只有一個(gè)交付的項(xiàng)目管理流程,而沒(méi)有交付的業(yè)務(wù)流程,缺乏交付業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程與客戶流程進(jìn)行匹配,從而在面向單個(gè)客戶交付項(xiàng)目過(guò)多的情況下,各個(gè)項(xiàng)目之間割裂,各項(xiàng)目無(wú)法集成從而形成合力。之后華為啟動(dòng)了ISD 變革項(xiàng)目,在ISD 變革項(xiàng)目中,華為選擇了德國(guó)電信而不是傳統(tǒng)的咨詢公司作為顧問(wèn)。因?yàn)槿A為在顧問(wèn)選擇過(guò)程中發(fā)現(xiàn),德國(guó)電信的交付業(yè)務(wù)流程在當(dāng)時(shí)是最完善、最完整、最具備參考性與可復(fù)制性的。德國(guó)電信的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程為業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐,華為ISD 變革項(xiàng)目組就開(kāi)始基于該領(lǐng)先實(shí)踐進(jìn)行華為的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。


從這個(gè)項(xiàng)目也可以看出,華為在選擇顧問(wèn)時(shí),是以更好地制定相應(yīng)的變革解決方案為目標(biāo)的,并非咨詢項(xiàng)目的顧問(wèn)就一定要從咨詢公司選擇。向業(yè)界標(biāo)桿學(xué)習(xí),也能讓企業(yè)自身獲得足夠的進(jìn)步。




四、第四階段(2013—):逐步成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者階段,標(biāo)桿級(jí)體系化管理變革


在這一階段,隨著華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)(主要是手機(jī)業(yè)務(wù))的開(kāi)展,華為品牌逐漸為越來(lái)越多的終端用戶所熟知與認(rèn)可。


華為2013 年?duì)I業(yè)收入為2390 億元、2014 年?duì)I業(yè)收入為2882 億元、2015 年?duì)I業(yè)收入為3950 億元、2016 年?duì)I業(yè)收入為5215 億元、2017 年?duì)I業(yè)收入為6036 億元,在如此大的規(guī)模下,華為連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。


這里特別需要提到的一件事就是華為設(shè)立了“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng),并將其作為華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。2013 年11 月,華為做出決議:評(píng)選華為管理體系“藍(lán)血十杰”,以表彰“對(duì)華為管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才”。2014 年6 月,華為召開(kāi)第一屆“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì),獲獎(jiǎng)?wù)甙ㄈA為在職員工、離退休人員、外部咨詢顧問(wèn)等。此后華為多次開(kāi)展“藍(lán)血十杰”表彰活動(dòng)。


個(gè)人的發(fā)展或企業(yè)的發(fā)展往往都不是一帆風(fēng)順的。


但是華為依然堅(jiān)持服務(wù)好客戶、成就客戶,實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)健的營(yíng)業(yè)收入。


華為2018 年?duì)I業(yè)收入為7212 億元,同比增長(zhǎng)19%;2019 年?duì)I業(yè)收入為8588億元,同比增長(zhǎng)19%;2020 年?duì)I業(yè)收入為8914 億元,同比略微增長(zhǎng);2021年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6368 億元。


從這組數(shù)據(jù)可以看出,華為在被美國(guó)極限打壓3 年、缺少核心芯片供應(yīng)后,雖然其2021 年的營(yíng)業(yè)收入比2020 年的營(yíng)業(yè)收入降低了28.6%,但依然高于2017 年華為被美國(guó)“制裁”之前的6036 億元的營(yíng)業(yè)收入。另外,華為的世界500 強(qiáng)排名也從2020 年的第四十九位上升到2021 年的第四十四位。


這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)了華為這些年通過(guò)持續(xù)變革建立的穩(wěn)健的管理體系的能量,也印證了華為在管理體系建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的“以規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性”。




在這期間華為啟動(dòng)了多個(gè)變革項(xiàng)目,由于項(xiàng)目太多不一一羅列,部分關(guān)鍵項(xiàng)目如下。


1.啟動(dòng)IPD+變革項(xiàng)目。


2.啟動(dòng)ISC+變革項(xiàng)目。


3.啟動(dòng)五個(gè)“1”項(xiàng)目。


4.啟動(dòng)賬實(shí)相符項(xiàng)目。


5.面向?qū)ο螅ù硖帲┑募身?xiàng)目。


6.管理堤壩變革項(xiàng)目。


這里簡(jiǎn)單介紹一下五個(gè)“1”項(xiàng)目的含義。五個(gè)“1”具體是指合同訂單前處理1 天,從訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備成品1 天站點(diǎn)設(shè)備1 周,從訂單確認(rèn)到客戶指定站點(diǎn)1 個(gè)月,軟件從客戶訂單到下載準(zhǔn)備1 分鐘,站點(diǎn)交付驗(yàn)收1 個(gè)月。五個(gè)“1”項(xiàng)目的目標(biāo)主要是提升泛網(wǎng)絡(luò)設(shè)備直銷(xiāo)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率,從而更好地提升客戶滿意度、為客戶創(chuàng)造價(jià)值,同時(shí)優(yōu)化公司財(cái)務(wù)指標(biāo)。


這既體現(xiàn)了華為以客戶為中心的價(jià)值觀,又為華為創(chuàng)造了價(jià)值。


從上面的華為發(fā)展史脈絡(luò)中大家不難發(fā)現(xiàn),一部華為的企業(yè)發(fā)展史就是一部華為的企業(yè)變革史。細(xì)心的讀者還會(huì)發(fā)現(xiàn),華為這么多變革都是一個(gè)接一個(gè)地開(kāi)展的,是有著嚴(yán)格有序的變革節(jié)奏的。華為并不會(huì)在同一時(shí)間開(kāi)展過(guò)多的變革,因?yàn)槿A為每一個(gè)變革的發(fā)起都是為了解決當(dāng)前存在的主要問(wèn)題與挑戰(zhàn),解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的主要矛盾的。


然而,某些開(kāi)展變革的企業(yè),一開(kāi)始變革就方方面面都涉及,什么都想迅速變革達(dá)到成效,想要“一口吃個(gè)大胖子”,結(jié)果由于資源投入分散、干部與員工對(duì)變革的理解困難、變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的變革管理與操盤(pán)能力不足以同時(shí)操盤(pán)多個(gè)大型變革項(xiàng)目等因素,最終要么各個(gè)變革項(xiàng)目流于形式,要么半途而廢、很難有成功的,從而開(kāi)始害怕變革、懷疑變革,乃至拒絕變革。這也是當(dāng)下一些企業(yè)學(xué)習(xí)華為變革失敗的重要原因之一。不懂得掌握變革節(jié)奏,一開(kāi)始變革就大干猛上,會(huì)用力過(guò)猛、事倍功半。


引用來(lái)源:來(lái)源:節(jié)選自《活下去:華為變革之道》





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