為什么企業(yè)需要變革-新時(shí)代背景下的企業(yè)變革管理

商業(yè)大佬對(duì)變革重要性的認(rèn)知：

美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾在2019年表示，“2019是未來十年中最好的一年，也是最壞的一年”。2021年，騰訊創(chuàng)始人馬化騰提出“過冬論”。2022年，華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)部發(fā)表講話表示，“華為要把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人。”2023年，京東集團(tuán)前CEO徐雷更是在朋友圈發(fā)文表示，“一個(gè)時(shí)代的落幕和一個(gè)時(shí)代的開啟”......上述多位著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷，代表著當(dāng)下中國(guó)商業(yè)環(huán)境的巨大變化，而環(huán)境是決定一家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最根本要素。企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，就必須根據(jù)時(shí)代環(huán)境的變化而進(jìn)行新的戰(zhàn)略迭代?！兜Z石商業(yè)評(píng)論》近些年在企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，有大量企業(yè)都沒有深刻地意識(shí)到這種時(shí)代環(huán)境的變化，而是依然延續(xù)過去高增長(zhǎng)時(shí)代的粗放經(jīng)營(yíng)模式，這讓企業(yè)逐步陷入危機(jī)。但也有一些企業(yè)則表現(xiàn)出了驚人的敏銳性，它們面對(duì)外部環(huán)境的變化迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整，不僅成功度過了經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)，還鍛造出了全新的業(yè)務(wù)能力，并開始在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)。

馬云4月10日在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，肯定了過去一年阿里巴巴的變革，“過去一年，蔡崇信和吳泳銘用令人欽佩的勇氣和智慧，帶領(lǐng)阿里進(jìn)行了一系列著眼于未來的變革?！瘪R云表示，“面臨這個(gè)技術(shù)巨大變革的時(shí)代，三、五年的時(shí)間跨度對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域而言，猶如一個(gè)世紀(jì)之久，足以發(fā)生翻天覆地的變化。我相信，三年后的電商肯定不是今天最熱門的電商……重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應(yīng)該如何提升消費(fèi)體驗(yàn)……AI時(shí)代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當(dāng)其時(shí)！”據(jù)悉，這是退休后的馬云五年來首次長(zhǎng)篇幅分享對(duì)公司改革創(chuàng)新及未來前景的思考。

馬云高度肯定蔡崇信和吳泳銘組成的新管理層的變革勇氣，稱阿里巴巴已重回健康成長(zhǎng)軌道，并支持繼續(xù)改革?！斑@一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價(jià)值軌道。我們向大公司病開刀，從一個(gè)決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場(chǎng)至上，重新讓公司變得簡(jiǎn)單和敏捷?！瘪R云說，新的管理層直面問題、直面未來，相信年輕人，對(duì)年輕團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，對(duì)于我們要什么，不要什么，做出了果斷清晰的取舍。去年9月，蔡崇信接任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席，吳泳銘任集團(tuán)CEO。吳泳銘發(fā)布全員信，宣布確立兩大戰(zhàn)略重心：用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)，并圍繞這兩大重心進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，重塑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，同時(shí)進(jìn)行管理團(tuán)隊(duì)年輕化改革。

華為變革管理的路程：

我們來看一下華為成長(zhǎng)的幾個(gè)階段，以及華為在這些階段分別做了哪些主要的變革。

一、第一階段(1987-1994年)：初創(chuàng)階段，野蠻生長(zhǎng)

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的華為，和那個(gè)年代的很多初創(chuàng)公司一樣，一無資本、二無技術(shù)、三無人才，為了活下去，只能選擇從倒買倒賣開始邁出艱辛創(chuàng)業(yè)的第一步。在倒買倒賣交換機(jī)的過程中，任正非憑借異于常人的商業(yè)嗅覺和危機(jī)感，敏銳地意識(shí)到倒買倒賣交換機(jī)容易受制于人，因?yàn)槿A為自己沒有相關(guān)技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中的可替代性太高，所以這不是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。

正是由于任正非這種天然的危機(jī)感，在初創(chuàng)階段，華為便開始逐步從市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略（倒買倒賣交換機(jī)）轉(zhuǎn)型到自主研發(fā)通信設(shè)備，選擇了“貿(mào)工技”的道路。

貿(mào)工技：是指企業(yè)從貿(mào)易開始起家，在累積一定資金后逐步開始轉(zhuǎn)型加工制造，并進(jìn)行自主研發(fā)、掌握相關(guān)核心技術(shù)、增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的一種企業(yè)發(fā)展路線。

1992 年，股市與房地產(chǎn)中出現(xiàn)了許多“造富神話”。面對(duì)房地產(chǎn)與股市等高利潤(rùn)領(lǐng)域的誘惑，任正非堅(jiān)持聚焦于電子通信設(shè)備行業(yè)，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，通過低成本的方式快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并且部分產(chǎn)品達(dá)到了當(dāng)時(shí)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。華為通過這種“野蠻生長(zhǎng)”獲得了一定的市場(chǎng)與利潤(rùn)，解決了當(dāng)時(shí)企業(yè)活下去的問題。

到了1994 年，華為營(yíng)業(yè)收入超過8 億元，人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到600 人左右。在這期間，華為雖然沒有實(shí)施過正式的變革項(xiàng)目，卻做出了兩個(gè)對(duì)華為未來發(fā)展影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策與選擇，并成立了一個(gè)與變革管理強(qiáng)相關(guān)的部門。

1．兩個(gè)重要選擇：

（1）從代理商轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)，選擇了難走而正確的“貿(mào)工技”道路。

（2）在面臨巨大的外部誘惑時(shí)，選擇了堅(jiān)守電子通信設(shè)備行業(yè)。

2．成立一個(gè)關(guān)鍵部門：

1993 年，華為成立管理工程部。管理工程部的部門定位是負(fù)責(zé)整個(gè)華為公司的IT 規(guī)劃、策略、投資、預(yù)算、建設(shè)、運(yùn)維，以及組織變革、流程重整等管理改進(jìn)的部門。管理工程部的成立，標(biāo)志著早期的華為為了更好地活下去，已經(jīng)把科學(xué)管理與管理體系建設(shè)提升到了整個(gè)華為公司層面的高度去看待和探索；也標(biāo)志著在很多企業(yè)只把勞動(dòng)、資本和原材料當(dāng)成生產(chǎn)要素的時(shí)代，華為已經(jīng)把管理當(dāng)成了重要的生產(chǎn)要素去看待。

同時(shí)，我們可以從管理工程部“組織變革、流程重整等的管理改進(jìn)”的部門定位中看出，華為在創(chuàng)業(yè)初期就逐漸認(rèn)識(shí)到了變革管理對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大的重要性，開始逐漸對(duì)企業(yè)變革管理進(jìn)行探索與實(shí)踐。

二、第二階段（1995-2003年）：快速發(fā)展階段，問題驅(qū)動(dòng)變革

1995 年，華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入15 億元，人員規(guī)模達(dá)到800 人左右，成為全國(guó)電子行業(yè)百強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)之一。同時(shí)段，華為在北京成立了研究所，開始探索進(jìn)軍海外市場(chǎng)，并不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，探索走向規(guī)范化管理，同時(shí)做出了多項(xiàng)戰(zhàn)略調(diào)整。比如，堅(jiān)持?jǐn)U展市場(chǎng)格局，進(jìn)行戰(zhàn)略投入，如先通過贈(zèng)送企業(yè)設(shè)備成為供應(yīng)商，然后通過持續(xù)服務(wù)獲取后續(xù)訂單，用這種方式開拓并占領(lǐng)市場(chǎng)，后續(xù)逐步產(chǎn)生利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

2000 年，華為營(yíng)業(yè)收入突破200 億元的大關(guān)。在此期間，華為實(shí)現(xiàn)了從單一通信設(shè)備產(chǎn)品（交換機(jī)）到多系列通信設(shè)備產(chǎn)品的橫向擴(kuò)張（移動(dòng)通信、傳輸設(shè)備等），同時(shí)開始了從賣產(chǎn)品到提供解決方案的轉(zhuǎn)身。由于受到2001 年全國(guó)IT 泡沫破裂的影響，2002 年華為發(fā)生了有史以來第一次營(yíng)業(yè)收入下滑，但2003 年便開始復(fù)蘇，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)50%。

在這個(gè)階段，隨著市場(chǎng)的擴(kuò)張、一線營(yíng)銷人員隊(duì)伍的迅速擴(kuò)大、研發(fā)產(chǎn)品線的增加，和大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，華為在管理上的問題開始顯現(xiàn)。

華為在用原來管理一兩百人的制度體系去管理800 人的時(shí)候，明顯感到了力不從心。

因此，華為開始正式引入變革項(xiàng)目。華為在此期間開展的管理變革項(xiàng)目主要如下。

1．引入ISO 質(zhì)量管理體系。

2．研討并起草了《華為基本法》。

3．啟動(dòng)集成產(chǎn)品開發(fā)IPD 變革項(xiàng)目。

4．啟動(dòng)集成供應(yīng)鏈ISC 變革項(xiàng)目。

5．啟動(dòng)人力資源領(lǐng)域多個(gè)變革項(xiàng)目。

在上面這些項(xiàng)目中，IPD 變革和ISC 變革已經(jīng)廣為人知，除此之外特別需要提到的是《華為基本法》，華為的諸多管理動(dòng)作和核心價(jià)值觀都能在《華為基本法》中找到源頭。可以毫不夸張地說，《華為基本法》的出現(xiàn)就是華為從粗放式管理走向科學(xué)管理的一個(gè)關(guān)鍵里程碑，這是華為開始走向科學(xué)管理的綱領(lǐng)文件。

三、第三階段（2004-2012年）：開始全球化階段，主動(dòng)規(guī)劃變革

2004—2012 年，華為每年的銷售規(guī)模增速超過40%。

2010 年，華為的銷售規(guī)模達(dá)到1853 億元，進(jìn)入世界500 強(qiáng)，排名第三百九十七位，之后華為在世界500 強(qiáng)的排名逐年穩(wěn)步提升。2012 年，華為營(yíng)業(yè)收入超過2000 億元，員工規(guī)模迅速擴(kuò)張到14 萬人左右，通信設(shè)備業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入超過其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信，成為行業(yè)老大。

在此期間，華為啟動(dòng)了多個(gè)業(yè)務(wù)變革和管理變革項(xiàng)目，部分項(xiàng)目具體如下。

1．啟動(dòng)集成財(cái)務(wù)服務(wù)變革項(xiàng)目。

2．啟動(dòng)從戰(zhàn)略到執(zhí)行變革項(xiàng)目。

3．啟動(dòng)從問題到解決變革項(xiàng)目。

4．啟動(dòng)從線索到回款變革項(xiàng)目。

5．啟動(dòng)服務(wù)IPD 變革項(xiàng)目（針對(duì)服務(wù)業(yè)務(wù)）。

6．啟動(dòng)從市場(chǎng)到線索變革項(xiàng)目。

7．啟動(dòng)ISD（Integrated Supply Chain，集成服務(wù)交付）項(xiàng)目。

這里面的ISD 項(xiàng)目需要特別說明一下，這個(gè)項(xiàng)目的直接起因是2010 年發(fā)生的馬電事件。馬電是馬來西亞電信的簡(jiǎn)稱，在2010 年之前，由于華為銷售人員的不斷努力與自身產(chǎn)品解決方案的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力，華為拿下了馬電的多個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目，但是在項(xiàng)目建設(shè)過程中華為內(nèi)部不同項(xiàng)目組的協(xié)同問題、不同產(chǎn)品之間的協(xié)同問題不斷暴露出來，雖然華為各項(xiàng)目組、產(chǎn)品線都積極地響應(yīng)與解決客戶問題，但是由于各產(chǎn)品線之間“各自為政”、各個(gè)項(xiàng)目組獨(dú)立考核等因素，始終無法讓客戶滿意，最終導(dǎo)致了馬電當(dāng)時(shí)的CEO把一份投訴郵件發(fā)送給了華為當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)孫亞芳。華為基于馬電事件痛定思痛，發(fā)現(xiàn)過去的華為在面向客戶交付服務(wù)的過程中，只有一個(gè)交付的項(xiàng)目管理流程，而沒有交付的業(yè)務(wù)流程，缺乏交付業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程與客戶流程進(jìn)行匹配，從而在面向單個(gè)客戶交付項(xiàng)目過多的情況下，各個(gè)項(xiàng)目之間割裂，各項(xiàng)目無法集成從而形成合力。之后華為啟動(dòng)了ISD 變革項(xiàng)目，在ISD 變革項(xiàng)目中，華為選擇了德國(guó)電信而不是傳統(tǒng)的咨詢公司作為顧問。因?yàn)槿A為在顧問選擇過程中發(fā)現(xiàn)，德國(guó)電信的交付業(yè)務(wù)流程在當(dāng)時(shí)是最完善、最完整、最具備參考性與可復(fù)制性的。德國(guó)電信的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程為業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐，華為ISD 變革項(xiàng)目組就開始基于該領(lǐng)先實(shí)踐進(jìn)行華為的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。

從這個(gè)項(xiàng)目也可以看出，華為在選擇顧問時(shí)，是以更好地制定相應(yīng)的變革解決方案為目標(biāo)的，并非咨詢項(xiàng)目的顧問就一定要從咨詢公司選擇。向業(yè)界標(biāo)桿學(xué)習(xí)，也能讓企業(yè)自身獲得足夠的進(jìn)步。

四、第四階段（2013—）：逐步成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者階段，標(biāo)桿級(jí)體系化管理變革

在這一階段，隨著華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)（主要是手機(jī)業(yè)務(wù)）的開展，華為品牌逐漸為越來越多的終端用戶所熟知與認(rèn)可。

華為2013 年?duì)I業(yè)收入為2390 億元、2014 年?duì)I業(yè)收入為2882 億元、2015 年?duì)I業(yè)收入為3950 億元、2016 年?duì)I業(yè)收入為5215 億元、2017 年?duì)I業(yè)收入為6036 億元，在如此大的規(guī)模下，華為連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。

這里特別需要提到的一件事就是華為設(shè)立了“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)，并將其作為華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。2013 年11 月，華為做出決議：評(píng)選華為管理體系“藍(lán)血十杰”，以表彰“對(duì)華為管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才”。2014 年6 月，華為召開第一屆“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)，獲獎(jiǎng)?wù)甙ㄈA為在職員工、離退休人員、外部咨詢顧問等。此后華為多次開展“藍(lán)血十杰”表彰活動(dòng)。

個(gè)人的發(fā)展或企業(yè)的發(fā)展往往都不是一帆風(fēng)順的。

但是華為依然堅(jiān)持服務(wù)好客戶、成就客戶，實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)健的營(yíng)業(yè)收入。

華為2018 年?duì)I業(yè)收入為7212 億元，同比增長(zhǎng)19%；2019 年?duì)I業(yè)收入為8588億元，同比增長(zhǎng)19%；2020 年?duì)I業(yè)收入為8914 億元，同比略微增長(zhǎng)；2021年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6368 億元。

從這組數(shù)據(jù)可以看出，華為在被美國(guó)極限打壓3 年、缺少核心芯片供應(yīng)后，雖然其2021 年的營(yíng)業(yè)收入比2020 年的營(yíng)業(yè)收入降低了28.6%，但依然高于2017 年華為被美國(guó)“制裁”之前的6036 億元的營(yíng)業(yè)收入。另外，華為的世界500 強(qiáng)排名也從2020 年的第四十九位上升到2021 年的第四十四位。

這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)了華為這些年通過持續(xù)變革建立的穩(wěn)健的管理體系的能量，也印證了華為在管理體系建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的“以規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性”。

在這期間華為啟動(dòng)了多個(gè)變革項(xiàng)目，由于項(xiàng)目太多不一一羅列，部分關(guān)鍵項(xiàng)目如下。

1．啟動(dòng)IPD+變革項(xiàng)目。

2．啟動(dòng)ISC+變革項(xiàng)目。

3．啟動(dòng)五個(gè)“1”項(xiàng)目。

4．啟動(dòng)賬實(shí)相符項(xiàng)目。

5．面向?qū)ο螅ù硖帲┑募身?xiàng)目。

6．管理堤壩變革項(xiàng)目。

這里簡(jiǎn)單介紹一下五個(gè)“1”項(xiàng)目的含義。五個(gè)“1”具體是指合同訂單前處理1 天，從訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備成品1 天站點(diǎn)設(shè)備1 周，從訂單確認(rèn)到客戶指定站點(diǎn)1 個(gè)月，軟件從客戶訂單到下載準(zhǔn)備1 分鐘，站點(diǎn)交付驗(yàn)收1 個(gè)月。五個(gè)“1”項(xiàng)目的目標(biāo)主要是提升泛網(wǎng)絡(luò)設(shè)備直銷業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率，從而更好地提升客戶滿意度、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)優(yōu)化公司財(cái)務(wù)指標(biāo)。

這既體現(xiàn)了華為以客戶為中心的價(jià)值觀，又為華為創(chuàng)造了價(jià)值。

從上面的華為發(fā)展史脈絡(luò)中大家不難發(fā)現(xiàn)，一部華為的企業(yè)發(fā)展史就是一部華為的企業(yè)變革史。細(xì)心的讀者還會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為這么多變革都是一個(gè)接一個(gè)地開展的，是有著嚴(yán)格有序的變革節(jié)奏的。華為并不會(huì)在同一時(shí)間開展過多的變革，因?yàn)槿A為每一個(gè)變革的發(fā)起都是為了解決當(dāng)前存在的主要問題與挑戰(zhàn)，解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中的主要矛盾的。

然而，某些開展變革的企業(yè)，一開始變革就方方面面都涉及，什么都想迅速變革達(dá)到成效，想要“一口吃個(gè)大胖子”，結(jié)果由于資源投入分散、干部與員工對(duì)變革的理解困難、變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的變革管理與操盤能力不足以同時(shí)操盤多個(gè)大型變革項(xiàng)目等因素，最終要么各個(gè)變革項(xiàng)目流于形式，要么半途而廢、很難有成功的，從而開始害怕變革、懷疑變革，乃至拒絕變革。這也是當(dāng)下一些企業(yè)學(xué)習(xí)華為變革失敗的重要原因之一。不懂得掌握變革節(jié)奏，一開始變革就大干猛上，會(huì)用力過猛、事倍功半。

引用來源：來源：節(jié)選自《活下去：華為變革之道》