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高端著名實(shí)戰(zhàn)管理培訓(xùn)專(zhuān)家,清華北大交大特邀教授,20年經(jīng)驗(yàn)
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劉成熙:組織變革與變革管理工具與方法
2024-06-05 2774
對(duì)象
中高層管理人員
目的
企業(yè)變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人產(chǎn)生一種“變革是死,不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要,“變革可能失敗,但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。變革管理(Change Management)意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩,內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生,愈無(wú)法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí),企業(yè)必須做出組織變革策略,將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化,進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理,以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。
內(nèi)容

組織變革與變革管理工具與方法

變革管理介紹:

企業(yè)變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人產(chǎn)生一種“變革是死,不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要,“變革可能失敗,但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。變革管理(Change Management)意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩,內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生,愈無(wú)法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí),企業(yè)必須做出組織變革策略,將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化,進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理,以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰?科特和其團(tuán)隊(duì)在對(duì)90多家組織、200多位工作人員進(jìn)行訪談后得出的結(jié)論是: 在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候,企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)??!最核心的問(wèn)題是如何改變?nèi)藗兊母惺?,從而改變?nèi)藗兊男袨椤:?jiǎn)單的說(shuō),就是更多的訴諸于體驗(yàn),讓每個(gè)人體驗(yàn)到變革的緊迫性,感受到變革“生與死選擇”般的必要性,從而參與變革的流程中?!皬母淖?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋?lái)說(shuō),與其給他們一堆分析數(shù)據(jù),以改變他們的思維,倒不如讓他們看到事情的真相,并進(jìn)而影響他們的感受。思維和感受都是必要的,實(shí)際上,在大多數(shù)取得成功的組織當(dāng)中,這二者是并存的,但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦小?。約翰?科特在《變革之心》一書(shū)給出的變革模式是: 目睹——感受——變革。他認(rèn)為,訴諸于“看到真相,感受到緊迫,引發(fā)思考的變革過(guò)程要遠(yuǎn)比“分析——思考——變革”的過(guò)程更為有力。


目睹-感受-變革:

目睹 :通過(guò)戲劇性的情境、引人入勝的方式,引起人們對(duì)問(wèn)題的注意

感受 :目睹讓人們認(rèn)識(shí)到變革必要性,改變了人們的感受

變革 :人們開(kāi)始改變,努力實(shí)現(xiàn)組織的變革目標(biāo)

10種變革管理模型+7大創(chuàng)新突破口

每個(gè)組織在計(jì)劃進(jìn)行管理變革時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者都抱著“變革完成之后,一切都將變得不同——更好、更有成效”的期待,但其實(shí)真正的挑戰(zhàn)不止是“如何變革”,還有“變革推進(jìn)完成之后團(tuán)隊(duì)如何適應(yīng)變化”的問(wèn)題。

為了幫助團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化,不少世界知名公司都開(kāi)發(fā)了自己的變革管理模型。本文中,你將會(huì)了解10種常見(jiàn)的變革管理模型或理論,以及它們的局限。

這10種變革管理模型分別是:

1. 盧因變革管理模型(Lewin’s Change Management Model)

2. 麥肯錫7S模型(McKinsey 7-S Model)

3. 助推理論(Nudge Theory)

4. ADKAR變革管理模型(The ADKAR Change Management Model)

5. 庫(kù)布勒羅斯改變曲線(The Kübler Ross Change Curve)

6. 布里奇斯轉(zhuǎn)型模型(Bridges’ Transition Model)

7. 薩提亞變革管理模型(Satir Change Management Model)

8. 科特理論(Kotter’s Theory)

9. 莫瑞兒3級(jí)阻力與變革模型(Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model)

10. 戴明環(huán)(Deming Cycle)


模型之外的思考

從整體上看,這些模式都為組織變革管理帶來(lái)了獨(dú)特的視角。在它們的基礎(chǔ)上,下面的這些思考同樣不容忽視。

思考1:變化是動(dòng)態(tài)的、非線性的過(guò)程

有些企業(yè)會(huì)認(rèn)為“變革之后”就會(huì)變得更好,設(shè)定了“理想終點(diǎn)”。但其實(shí), 變化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、非線性的過(guò)程。盡管團(tuán)隊(duì)可能愿意相信有一個(gè)應(yīng)許之地,但現(xiàn)實(shí)中,變革永遠(yuǎn)沒(méi)有“完成”的一刻,它也不是一個(gè)從這點(diǎn)到那點(diǎn)的線性過(guò)程。

不同的組織中,變革會(huì) 以不同的速度,在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)發(fā)生。

思考2:變化發(fā)生在開(kāi)放的系統(tǒng)中

一些變革管理模型可能會(huì)讓人產(chǎn)生一種“組織變革可以被限制在某種邊界之內(nèi),不會(huì)牽涉什么外在的因素,也不會(huì)對(duì)外界產(chǎn)生什么影響 ”的感覺(jué)。

但其實(shí),組織變革是發(fā)生在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)中的。系統(tǒng)內(nèi)的所有元素都會(huì)受到系統(tǒng)外元素的影響,而且有可能是相互影響。

這也就意味著, 變革是發(fā)生在一個(gè)影響的網(wǎng)絡(luò)中的,想要確定一個(gè)“根本原因”變得非常困難。

思考3:變革是多角度多方向的

自上而下的變革通常都是發(fā)布式的——像瀑布一樣,上面發(fā)出指令,告訴下面的人要推進(jìn)變革,以為這就是溝通了,殊不知瀑布下方的人經(jīng)歷著怎樣的湍流沖擊。

所以, 變革的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是多角度多方向的。當(dāng)然,不是說(shuō)變革不能自上而下,但想要留住變革的成果,讓變革持續(xù)下去,推進(jìn)變革的主導(dǎo)力量絕對(duì)需要重新確定。

比如加入自下而上的,自中心而向外的方式等等。變革需要能時(shí)刻隨機(jī)應(yīng)變新的狀況的領(lǐng)導(dǎo)者,才能努力維持變革的成果,這通常需要整個(gè)組織的通力合作。

思考4:變革是復(fù)雜的

傳統(tǒng)的變革管理模式也認(rèn)為變革是復(fù)雜的,但只要做了足夠的溝通,就可以影響組織對(duì)變革的態(tài)度,從而讓事情變得簡(jiǎn)單。

但其實(shí), 變化是復(fù)雜的,還會(huì)有很多緊急情況出現(xiàn)。除了溝通和態(tài)度,變革還涉及到行為和行動(dòng)。當(dāng)變革從一個(gè)組織的一個(gè)部分開(kāi)始時(shí),它無(wú)疑會(huì)開(kāi)始影響組織的其他部分,還會(huì)有一些 突發(fā)的、不可預(yù)測(cè)的事情發(fā)生。

思考5:變革是從假設(shè)開(kāi)始的

大多數(shù)情況下, 變革是從某一“假設(shè)”開(kāi)始的。這一“假設(shè)”是指,即使要實(shí)施變革了,但我們對(duì)于具體要怎么變,問(wèn)題根源在哪里這些事情其實(shí)是還不那么明確清晰的。

而 隨著系統(tǒng)、行為模式和溝通的開(kāi)始,要解決的問(wèn)題也會(huì)發(fā)生變化。因此要采取的措施也應(yīng)相應(yīng)改變。

思考6:沒(méi)有一種模型可以適用所有的變革

組織真正需要的,是 知道何時(shí)要改變何物,以及相應(yīng)采取何種變革模型。此外,像組織架構(gòu)調(diào)整或新的戰(zhàn)略愿景這樣的大的、不連續(xù)的事件,可能需要確定某種模型來(lái)解決問(wèn)題,但想要改變?nèi)藗冊(cè)谛碌慕M織架構(gòu)中的合作方式,我們還是需要隨機(jī)就變,采用不同的方法。


#怎樣讓好想法接地氣和能落地#

阻止內(nèi)部創(chuàng)新的7個(gè)因素以及如何克服它們

Intent、Need、Options、Value Blockers、Action、Team和Environment構(gòu)成了I-N-O-V-A-T-E。解決這7個(gè)方面的阻礙因素,讓公司的內(nèi)部創(chuàng)新得以流水不腐。

意愿(Intent) 如何激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿?建議充分調(diào)動(dòng)大家對(duì)探索新事物的好奇心。比如轉(zhuǎn)變提出新想法的方式——與其你帶著idea然后要求人們支持,不如說(shuō)“我很好奇為什么我們不考慮XX呢?”

需求(Need)許多idea沒(méi)被采納,大多數(shù)情況下是員工對(duì)市場(chǎng)需要什么以及該想法是否適合組織戰(zhàn)略缺乏了解,因此顯得過(guò)于天馬行空。建議可從以下四點(diǎn)來(lái)審視:要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么;所需要的資源;可能面臨的挑戰(zhàn);定義這一創(chuàng)新的成功標(biāo)準(zhǔn)。

選項(xiàng)(Options)如果已經(jīng)有了新鮮的想法并且符合組織目標(biāo),那么就要列出實(shí)現(xiàn)路徑的可選項(xiàng)數(shù)量。越多越好。

價(jià)值阻礙者(Value Blockers) 最好能與公司現(xiàn)有的商業(yè)模式合作和互益,而不是試圖與之抗衡?;蛘呖梢韵仍诮M織“體外”創(chuàng)建一個(gè)過(guò)渡性的商業(yè)循環(huán)。

行動(dòng)(Action) 不要等到想法完全成熟才邁出第一步,而是要采取一些小的行動(dòng)來(lái)驗(yàn)證該想法是否可行,也能有更多實(shí)證來(lái)尋求大家的支持。

團(tuán)隊(duì)(Team)組建和領(lǐng)導(dǎo)更樂(lè)于學(xué)習(xí)、快速行動(dòng)并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行迭代的團(tuán)隊(duì)。

環(huán)境(Environment)不要只強(qiáng)調(diào)該想法的創(chuàng)新性,而要盡量減少與周邊環(huán)境中反對(duì)變革力量的摩擦,尋求共贏點(diǎn)。


當(dāng)企業(yè)內(nèi)部逐漸產(chǎn)生對(duì)變革的強(qiáng)烈訴求時(shí),變革將更容易發(fā)生--變革八部曲

01創(chuàng)造變革的緊迫感

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部逐漸產(chǎn)生對(duì)變革的強(qiáng)烈訴求時(shí),變革將更容易發(fā)生。所以,推動(dòng)變革的第一步就是在組織內(nèi)部創(chuàng)造變革的緊迫感!

02組建強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

成功的變革離不開(kāi)一支強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)中的成員未必是組織中職位較高的人,也可以從那些積極尋求變革同時(shí)又具有高影響力的管理者及員工中選出合適的人員;

他們的影響力可能來(lái)源于職位本身,也可能來(lái)源于他們具備的豐富經(jīng)驗(yàn)或是廣闊人脈。當(dāng)變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正式組建之后,將圍繞變革項(xiàng)目的目標(biāo)緊密協(xié)作。

03創(chuàng)建變革愿景

在變革項(xiàng)目的實(shí)施初期,變革的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)于如何傳達(dá)變革的目標(biāo)和意義可能存在各種不同的想法,需要將這些好的想法整合在一起,形成一個(gè)公司層面的變革愿景。這個(gè)愿景必須清晰、簡(jiǎn)短、有力,能夠幫助人們迅速理解為什么要變革,并激勵(lì)人們?yōu)榱俗兏锬繕?biāo)的最終達(dá)成,切實(shí)采取行動(dòng)。

04傳遞變革愿景

在形成了變革愿景之后,能否有效地傳達(dá)是決定變革項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵,為使變革愿景的傳遞區(qū)別于公司日常工作中傳達(dá)的各種其它訊息,必須通過(guò)有力的方式、借助各種合適的場(chǎng)合反復(fù)地向員工傳達(dá)變革愿景,使之深入人心;

更重要的是,領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行,用變革愿景來(lái)指導(dǎo)自己的日常工作,解決發(fā)生的問(wèn)題。如果企業(yè)希望員工以實(shí)際的行為轉(zhuǎn)變來(lái)?yè)肀ё兏?,那么變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先讓大家看到自己的行動(dòng)以及對(duì)變革深信不疑的態(tài)度。

05移除變革障礙

變革的過(guò)程中,難免會(huì)遇到障礙,但是,當(dāng)工作進(jìn)展到此時(shí),便意味著變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)已開(kāi)始與公司各個(gè)層級(jí)進(jìn)行了溝通,倘若順利,公司員工已經(jīng)開(kāi)始為變革目標(biāo)而不懈努力,并期待著取得如變革愿景中所描繪的獲益;

當(dāng)然,與此同時(shí),會(huì)有一些人抵制變革!或去懷疑公司的現(xiàn)有流程或制度是否阻礙了變革的進(jìn)一步推進(jìn)?應(yīng)時(shí)刻關(guān)注變革過(guò)程中可能存在的阻礙因素,并采取措施移除這些阻礙,以保持人們對(duì)變革的信心,確保變革按照計(jì)劃推進(jìn),這是團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的重要性與積極性。

06創(chuàng)造短期成效

變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要設(shè)法在變革項(xiàng)目的早期就創(chuàng)造一些切實(shí)可見(jiàn)的成果,因?yàn)闆](méi)有什么比分享勝利的果實(shí)更能激勵(lì)人心了。這樣做同時(shí)還能夠部分消除抵制者所產(chǎn)生的負(fù)面影響;

變革目標(biāo)的達(dá)成通常需要花費(fèi)幾個(gè)月甚至數(shù)年的時(shí)間。變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在為最終目標(biāo)努力的同時(shí),還要在變革的進(jìn)程中,設(shè)定一些切實(shí)可行的短期目標(biāo)。每當(dāng)達(dá)成一個(gè)短期目標(biāo)時(shí),即向人們展現(xiàn)變革的成效,從而激勵(lì)人們朝著下一個(gè)目標(biāo)繼續(xù)努力。

07鞏固成果并推進(jìn)變革

約翰?科特認(rèn)為,許多變革項(xiàng)目的失敗,是因?yàn)檫^(guò)早地宣布變革已經(jīng)取得成功,變革要取得真正的成功,將涉及諸如流程、制度等更深層次的變化,需要將變革融入到公司文化之中。由此,我們便可以知道,獲得變革的早期勝利,僅是擁有一個(gè)好的開(kāi)端。最終的勝利需要變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更加持續(xù)穩(wěn)定的跟進(jìn)與完善。

08創(chuàng)新方法的融入

為固化變革的成果,我們?nèi)匀恍枰龀龀掷m(xù)的努力,將變革融入到企業(yè)之中,使得企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調(diào)一致。當(dāng)然,贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工對(duì)變革的持續(xù)支持也十分關(guān)鍵。否則,變革將可能功虧一簣。



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