一、課程目標(biāo)

作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，國有企業(yè)集團(tuán)得到了蓬勃發(fā)展。然而，國有企業(yè)集團(tuán)的重要地位與治理效率低下之間長期存在著矛盾。以往的國有企業(yè)股份制改造過程中大部分沒有從根本上建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，影響了國有企業(yè)集團(tuán)自身的市場化決策效率、經(jīng)營者的經(jīng)營積極性、參與國際市場競爭的競爭力。隨著十八屆三中全會上深化國企改革目標(biāo)的確定、2014年“兩會”后混合所有制的加速發(fā)展，完善國有企業(yè)集團(tuán)治理已經(jīng)提升到國家經(jīng)濟(jì)體制改革高度。但是，國有企業(yè)集團(tuán)原有的治理結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程、混合所有制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的探索性以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多層次治理問題的內(nèi)在復(fù)雜性，決定了未來的深化國企改革下的國有企業(yè)集團(tuán)或者混合所有制企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)不能簡單地照搬民營企業(yè)集團(tuán)、國際企業(yè)集團(tuán)以及單體企業(yè)的研究成果和實踐經(jīng)驗。

本課程針對國有企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向混合所有制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、不同股東的治理偏好、集團(tuán)治理的多層次性、國有資產(chǎn)監(jiān)管方式轉(zhuǎn)型等實際情況，借鑒國際上主要公司治理方式和國內(nèi)公司已有的混合所有制企業(yè)的治理經(jīng)驗，幫助國有企業(yè)集團(tuán)了解集團(tuán)公司治理的發(fā)展趨勢和最佳實踐，掌握在發(fā)展混合所有制過程中的治理規(guī)劃方法、實現(xiàn)混合所有制之后的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化路徑以及公司治理轉(zhuǎn)型過渡階段的變革管理，找到解決國有企業(yè)普遍存在的董事會決策效率低、監(jiān)事會虛設(shè)、內(nèi)部人控制、管理者與企業(yè)目標(biāo)錯位……等癥結(jié)的有效方法，尤其是探索實現(xiàn)公有資本與非公資本在公司治理方面取長補(bǔ)短，實現(xiàn)混合所有制下公司治理改革的平穩(wěn)過渡，真正獲取改革紅利。

二、培訓(xùn)形式

本課程屬于高端定制課程，通過訓(xùn)前調(diào)研，為國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)量身定制培訓(xùn)內(nèi)容。以問題解決為導(dǎo)向，幫助國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)深度思考和掌握深化國企改革中完善公司治理的規(guī)劃設(shè)計方法。本課程不僅”授之以魚“，更”授之以漁“，幫助國有企業(yè)集團(tuán)建立解決現(xiàn)存公有體制下的公司治理問題和充分發(fā)揮混合所有制優(yōu)勢的公司治理規(guī)劃所需的新理念、新思路和新工具。

1．培訓(xùn)時間：1天（6學(xué)時）

2．培訓(xùn)對象：國有/混合所有制集團(tuán)公司與下屬子公司的董事、監(jiān)事和高層管理者，以及總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。

3．授課形式：采用集中課堂授課的方式，結(jié)合主題討論、案例分享、自檢式互動。

三、課程大綱

第一單元：深化國企改革對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)提出的挑戰(zhàn)

1.      十八屆三中全會后深化國企改革政策解讀

2.      發(fā)展混合所有制對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求

3.      國企監(jiān)管方式改革對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的影響

4.      集團(tuán)化發(fā)展對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求

5.      提高經(jīng)營效率對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求

6.    

優(yōu)化治理機(jī)制是國有企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力

第二單元：公司治理模式與最佳實踐

1.    

世界上主要的公司治理模式與對比

2.    

新加坡淡馬錫的公司治理方式

3.    

中國上市公司的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范

第三單元：混合所有制企業(yè)公司治理的難點和破局

1.    

國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

2.    

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

3.    

跨國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

4.    

股權(quán)基金治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

5.    

現(xiàn)有混合所有制企業(yè)的治理經(jīng)驗與教訓(xùn)

6.    

發(fā)展混合所有制過程中的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計

第四單元：國有企業(yè)集團(tuán)治理建設(shè)的難點與破局

1.    

母子公司治理與單體企業(yè)治理的差異

2.    

國有企業(yè)新三會與老三會的關(guān)系

3.    

公司治理機(jī)制與集團(tuán)管控的關(guān)系

4.    

國有企業(yè)集團(tuán)的整體治理框架

5.    

國有企業(yè)集團(tuán)的外部治理機(jī)制

6.    

國有企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部治理機(jī)制

第五單元：深化國企改革下的國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制設(shè)計

1.    

國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理建設(shè)的原則：協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡

2.    

國企監(jiān)管方式改革后的國有企業(yè)治理優(yōu)化要點

3.    

深化國企改革中的新三會與老三會的運(yùn)行機(jī)制設(shè)計要點

4.    

發(fā)展混合所有制過程中的公司治理規(guī)劃要點

5.    

實現(xiàn)混合所有制后的公司治理建設(shè)要點

6.    

國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)子公司治理設(shè)計要點

第六單元：發(fā)揮董事會在國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理中的作用

1.    

價值型董事會的定位與職責(zé)

2.    

董事會的成員結(jié)構(gòu)優(yōu)化與績效評價

3.    

董事會專業(yè)委員會的運(yùn)行機(jī)制

4.    

保持和發(fā)揮發(fā)揮獨立董事的獨立性

5.    

學(xué)習(xí)型董事會建設(shè)——董事會決策能力的提升

6.    

理順董事會與母公司總部管控的法理關(guān)系

第七單元：發(fā)揮監(jiān)事會在國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理中的作用

1.    

監(jiān)事會機(jī)制建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)

2.    

完善國有/混合所有制企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督機(jī)制

3.    

厘清監(jiān)事會與內(nèi)外部審計部門的關(guān)系

4.    

加強(qiáng)監(jiān)事會和獨立董事監(jiān)督功能互補(bǔ)

5.    

外派子公司董事、監(jiān)事和高管的管理

6.    

完善內(nèi)部控制和預(yù)算管理制度

第八單元：發(fā)揮經(jīng)理層在國有企業(yè)集團(tuán)治理的作用

1.    

健立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用

2.    

國有企業(yè)經(jīng)理制度建設(shè)的三個階段

3.    

建立國有企業(yè)集團(tuán)管理者能上能下的市場化選聘機(jī)制

4.    

完善國有企業(yè)集團(tuán)能增能減的薪酬與長效激勵機(jī)制

5.    

規(guī)范國有企業(yè)集團(tuán)職務(wù)消費(fèi)和業(yè)務(wù)消費(fèi)等約束機(jī)制

6.    

加強(qiáng)子公司經(jīng)營者繼任管理