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集團(tuán)管控、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理
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楊梅:《價(jià)值聚變——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的集團(tuán)管控創(chuàng)新》
2016-01-20 2208
對(duì)象
企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān);獨(dú)立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營(yíng)者;總部部門(mén)負(fù)責(zé)人
目的
使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門(mén)及分子公司經(jīng)營(yíng)層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)
內(nèi)容

《價(jià)值聚變——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的集團(tuán)管控創(chuàng)新》

一、課程概要

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。承接集團(tuán)戰(zhàn)略的集團(tuán)管控將往何處去,也是集團(tuán)企業(yè)亟待解決的復(fù)雜問(wèn)題。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的快速集團(tuán)化和規(guī)模化發(fā)展,轉(zhuǎn)型、升級(jí)、并購(gòu)、管理模式變化等此起彼伏,使跨越式發(fā)展的管控風(fēng)險(xiǎn)凸顯。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的發(fā)展方式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,更形成了強(qiáng)烈的管控轉(zhuǎn)型要求。在這個(gè)顛覆的時(shí)代,注定有一批企業(yè)將退出歷史舞臺(tái),但主動(dòng)脫胎換骨化蛹成蝶的企業(yè)將有更大的機(jī)會(huì)看到新紀(jì)元的曙光!

由于集團(tuán)企業(yè)的層級(jí)多、規(guī)模大,并且往往是跨地域、多元化發(fā)展,需要    通過(guò)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略整合創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模、資源、市場(chǎng)、技術(shù)、人才和品牌等方面的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)一般是“大而不強(qiáng),集而不團(tuán)”,在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中普遍存在母子公司之間管控權(quán)責(zé)不清、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)混淆、治理結(jié)構(gòu)沖突,以及業(yè)務(wù)決策機(jī)制和外部市場(chǎng)沖突等問(wèn)題,往往面臨著“一管就死,一松就亂”的兩難境地,沒(méi)有足夠的影響力,沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,但是,我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大,所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任也越來(lái)越重,已經(jīng)承擔(dān)不起試錯(cuò)成本。必須找到真正激發(fā)集團(tuán)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量,盡快完成從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”,從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”,從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”,從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型升級(jí),中國(guó)集團(tuán)企業(yè)才能真正揚(yáng)帆遠(yuǎn)航,馳騁于國(guó)際舞臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)的最大沖擊就是將商業(yè)格局重新拉回到“游牧?xí)r代”。原本在工業(yè)時(shí)代趨于穩(wěn)態(tài)運(yùn)行的商業(yè)局面頃刻被擊碎,一個(gè)全新的商業(yè)宇宙正在被迅速構(gòu)建,企業(yè)結(jié)構(gòu)層面創(chuàng)新突破的重要程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于運(yùn)營(yíng)層面的精耕細(xì)作和效率提升。而自上而下的單向“管控”將面臨互聯(lián)網(wǎng)思維的挑戰(zhàn),傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)如何應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化組織,成為保證“互聯(lián)網(wǎng)+”集團(tuán)企業(yè)生存和發(fā)展的底線和基礎(chǔ)。

本課程將超越西方的組織管理方法論,貼近中國(guó)集團(tuán)企業(yè)管控實(shí)踐,基于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的困惑的深度剖析,結(jié)合國(guó)內(nèi)外典型、有代表性的案例,系統(tǒng)呈現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作初期的集團(tuán)企業(yè)和大型集團(tuán)企業(yè)的管控體系與管控轉(zhuǎn)型方法,從治理、控制、宏觀管理等三個(gè)視角給出解決問(wèn)題的根本方法,并對(duì)必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實(shí)務(wù)進(jìn)行深度解析,從而開(kāi)拓管理者視野和思維模式,幫助集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)融化、多元化、規(guī)?;l(fā)展的同時(shí),構(gòu)建資源共享、高效協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)可控、價(jià)值平臺(tái)的生態(tài)系統(tǒng),建立基于互聯(lián)網(wǎng)思維的集團(tuán)管控新架構(gòu),有效引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)由規(guī)模增長(zhǎng)到價(jià)值增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變,將集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為集團(tuán)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力,精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、培訓(xùn)對(duì)象

企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān);獨(dú)立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營(yíng)者;總部部門(mén)負(fù)責(zé)人。

三、培訓(xùn)課時(shí)

課程時(shí)間2天,共計(jì)12課時(shí)。

四、培訓(xùn)收益

1.通過(guò)深入淺出的咨詢式培訓(xùn),使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門(mén)及分子公司經(jīng)營(yíng)層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn),以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營(yíng)者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)。

2.提高學(xué)員對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí),并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際,診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷; 

3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段,從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

五、課程大綱

第一單元:集團(tuán)管控概述

1.      中國(guó)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路在何方

2.      集團(tuán)化運(yùn)作的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)

3.      集團(tuán)化運(yùn)作的常見(jiàn)問(wèn)題

4.      集團(tuán)管控的目的、內(nèi)涵和特征

5.      集團(tuán)管控缺失的原因和后果

6.      中國(guó)集團(tuán)管控建設(shè)現(xiàn)狀

7.      中國(guó)集團(tuán)管控模式診斷

8.      中國(guó)企業(yè)集團(tuán)政治與權(quán)力博弈

第二單元:集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控解決方案

1.集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控整體解決方案

2.集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控難點(diǎn)

3.集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控誤區(qū)

4.集團(tuán)化運(yùn)作初期的總部建設(shè)

5.集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控模式選擇

6.集團(tuán)化運(yùn)作初期的控制條線

7.集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控手段

8.集團(tuán)化運(yùn)作初期管控建設(shè)全景實(shí)操案例

第三單元:大型集團(tuán)管控整體解決方案

1.大型集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建方式

2.大型集團(tuán)企業(yè)管控模式

3.大型集團(tuán)企業(yè)管控體系

4.大型集團(tuán)管控體系之戰(zhàn)略管控

5.大型集團(tuán)管控體系之財(cái)務(wù)管控

6.大型集團(tuán)管控體系之人力資源管控

7.大型集團(tuán)管控體系之文化管控

8.大型集團(tuán)管控體系之供應(yīng)鏈管控

9.大型集團(tuán)管控體系之生產(chǎn)管控

10.大型集團(tuán)管控體系之營(yíng)銷(xiāo)管控

11.大型集團(tuán)管控體系之品牌管控

12.大型集團(tuán)管控體系之審計(jì)管控

13.大型集團(tuán)管控體系之資產(chǎn)管控

第四單元:集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型之道

1.集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的方向和路徑

2.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型

3.民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型

4.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

5.集團(tuán)總部與職能部門(mén)轉(zhuǎn)型

6.集團(tuán)協(xié)同管理機(jī)制

7.集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

8.集團(tuán)核心業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)分配

第五單元:互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)管控

1.互聯(lián)網(wǎng)思維與管控思維的沖突

2.互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)價(jià)值的整合戰(zhàn)略

3.互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)價(jià)值的整合架構(gòu)

4.互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)價(jià)值的整合模式

5.互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)價(jià)值的整合基因

6.互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)管控的整合之道

第六單元:企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.      公司治理的本質(zhì)與基本結(jié)構(gòu)

2.      集團(tuán)治理與公司治理的異同之處

3.      公司治理和集團(tuán)治理的權(quán)力機(jī)構(gòu)

4.      企業(yè)集團(tuán)治理的誤區(qū)

5.      集團(tuán)治理的路徑及決策程序

6.      企業(yè)集團(tuán)治理的法律基礎(chǔ)

7.      母公司外派人員的管理

8.      企業(yè)集團(tuán)治理的激勵(lì)與約束

第七單元:企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

1.      母公司的角色與控制基礎(chǔ)

2.      分公司、子公司與子集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)

3.      企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的基本類(lèi)型

4.      內(nèi)生式和外延式集團(tuán)構(gòu)建

5.      母公司與子公司的功能定位

6.      企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和步驟

7.      企業(yè)集團(tuán)建設(shè)的組織搭建

8.      企業(yè)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第八單元:集團(tuán)管控全景案例

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