3天重整科迪團(tuán)隊(duì) 發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)》 南京/余力 科迪集團(tuán)是河南省的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)名列中國(guó)私企42強(qiáng),其帶動(dòng)農(nóng)民致富的新模式引起各方關(guān)注,胡錦濤總書記就于2003年12月親臨科迪視察. 科迪年銷售逾五億人民幣有六千員工,擁有年產(chǎn)10萬(wàn)噸的乳業(yè)、方便面、速凍食品、罐頭以及中國(guó)最大的奶牛胚胎移植中心,其”科迪湯圓團(tuán)團(tuán)圓圓”一句廣告享譽(yù)中國(guó)十余年，并榮獲中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào),2003年又建成日產(chǎn)300噸的中原地區(qū)最大的乳業(yè)航母,于9月投產(chǎn)。 但是隨著企業(yè)的迅速發(fā)展也同時(shí)出現(xiàn)了中國(guó)私營(yíng)企業(yè)共性的問題,人力資本與管理容量與企業(yè)發(fā)展速度的不均衡,體現(xiàn)在營(yíng)銷體系上內(nèi)部流轉(zhuǎn)程序混亂，對(duì)駐外分公司的管理就出現(xiàn)重大失誤,導(dǎo)致公司經(jīng)理層級(jí)與營(yíng)銷中心高管在一夜之間被撤換80%,張清海董事長(zhǎng)更是用大魄力,花重金用誠(chéng)意,在七月份同時(shí)聘請(qǐng)數(shù)十位大區(qū)經(jīng)理,一舉替換原有中高層。 但是一個(gè)意想不到的情況出現(xiàn)了 新進(jìn)的十幾位人員都是可口可樂、百事可樂、寶潔等著名企業(yè)的總監(jiān)和部門經(jīng)理級(jí)的優(yōu)秀人物,各有秉承的企業(yè)文化與傳統(tǒng),頓時(shí)出現(xiàn)了巨大的混亂與碰撞,新老體系的過快更新與人才的過度消費(fèi)一下造成新人與新人，新人與原有較早引進(jìn)的人員及本土的員工之間的多重的不適應(yīng),文化與文化,體系與人才之間的極度不適,新進(jìn)人員已陸續(xù)有人離開,業(yè)務(wù)體系已近停頓。 2003年8月2日蒙科迪張總的感招筆者介入科迪 直觀科迪的第一印象并不好，雜亂與混亂的營(yíng)銷中心,滿桌的報(bào)紙滿地的煙蒂,上班時(shí)打牌下棋的員工,污垢斑斑的玻璃門與不修服飾行容散慢的營(yíng)銷人員,頓時(shí)明了了,科迪人眼光中對(duì)筆者的深深疑慮,也頓時(shí)明白了為何張總下決心冒大風(fēng)險(xiǎn),一夜之間幾乎換掉全班的核心經(jīng)理,等到當(dāng)日筆者隱藏身份參加了大區(qū)經(jīng)理的匯報(bào)會(huì)時(shí),會(huì)場(chǎng)上涇渭分明的派別,相互對(duì)立的負(fù)面心態(tài)與匯報(bào)的與實(shí)際經(jīng)歷與素質(zhì)完全不符的內(nèi)容,筆者感覺到營(yíng)銷信息與價(jià)值流轉(zhuǎn)程序的混亂。 而這時(shí)離科迪兩個(gè)核心產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)時(shí)期已不過28天 速凍按科迪的慣例在九月份需要經(jīng)銷商打預(yù)付款,其一是占用經(jīng)銷商的資源,對(duì)其它企業(yè)進(jìn)行資源狙擊將經(jīng)銷商精力放置到科迪業(yè)務(wù)上來(lái),其二科迪也獲得數(shù)千萬(wàn)到億的現(xiàn)金流量，可謂兩全其美,但是經(jīng)銷商是否打款一是取決于政策的利益線設(shè)計(jì),更主要的是對(duì)科迪及這支團(tuán)隊(duì)的信心,而今02年有幾個(gè)回款占到整個(gè)總額50%以上的主要市場(chǎng)因?yàn)檫z留問題已經(jīng)癱瘓,經(jīng)銷商手上都有復(fù)雜的遺留問題,對(duì)公司抱有成見,在這種情況下大多認(rèn)為預(yù)付款能達(dá)到02年的60%就很不錯(cuò)了,有的更為悲觀。 面對(duì)張總?cè)齻€(gè)月內(nèi)能否將團(tuán)隊(duì)調(diào)整順利的囑托,與實(shí)際的回款的考驗(yàn),加之這一日的所見所聞。 面對(duì)明天即將面對(duì)的這一支團(tuán)隊(duì),該如何入手? 而團(tuán)隊(duì)整合的是否順利,不僅關(guān)系到速凍預(yù)付款與乳業(yè)，實(shí)際已關(guān)系到科迪的生死存亡 但是時(shí)間不多了,如果用常規(guī)的方法循序漸進(jìn)的解決問題,這三重新老人員之間的矛盾,各個(gè)團(tuán)隊(duì)間的利益和潛規(guī)則沒有數(shù)月 很難解決,但時(shí)不我待,必須在數(shù)天內(nèi)解決問題,只能用奇兵,用大力量迅速摧毀原有的利益構(gòu)架與小團(tuán)隊(duì)的潛規(guī)則,然后迅速重新構(gòu)架符合公司利益格局。 看來(lái)只有道術(shù)相濟(jì)，剛?cè)嵯酀?jì)，決不能按常理出牌,在十分鐘里決定結(jié)果。 筆者抓住優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人才華橫溢,自信十足,但對(duì)全新行業(yè)觀念的關(guān)注有使命感,只要信服就會(huì)信賴的職業(yè)特點(diǎn)。 第一天 首先將介紹筆者原創(chuàng)的極速營(yíng)銷體系又稱魔道營(yíng)銷的?？s志與新聞媒體的報(bào)道及數(shù)十個(gè)發(fā)表在<銷售與市場(chǎng)>與其它雜志上的快速啟動(dòng)持續(xù)增長(zhǎng)的案例，利用人的好奇心理貌似不經(jīng)意的置于顯要處,在自然傳播。規(guī)避了直接下發(fā)的心理對(duì)抗,更客觀的滲透至心智模型。這其實(shí)就是筆者的全息點(diǎn)傳播技術(shù)的原則之一,只不過原來(lái)是用于市場(chǎng)啟動(dòng),而這一次是跟自己的兄弟們開了一個(gè)小玩笑。 而第二天的設(shè)計(jì)一定要新奇,打破他們的職業(yè)思維與定勢(shì),將其領(lǐng)入完全不適應(yīng)的思維與現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域,人對(duì)于未知總是恐懼,就有服從的需要與可能性與記憶點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，這恰巧又是全息點(diǎn)傳播的一項(xiàng)規(guī)則。 第二天當(dāng)開會(huì)時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)完言后,筆者巧用佛法中大金剛大威猛做大威猛像,一聲獅子吼，全體起立,全體在震撼中加之前期的鋪墊毫無(wú)準(zhǔn)備的下意識(shí)起立,隨筆者朗誦筆者親撰的公司訓(xùn)導(dǎo),當(dāng)最后一句“我宣誓決不荒廢自己的生命”在轟然中停止的時(shí)候,筆者已經(jīng)知道,大局已定。 實(shí)際上服從的裂縫已從下意識(shí)的站立中產(chǎn)生,現(xiàn)在是如何在社會(huì)屬性中給其找到理由,擴(kuò)大服從的程度與領(lǐng)域。 隨之筆者有意識(shí)將這些將營(yíng)銷視為生命的頂級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人所關(guān)注的營(yíng)銷斥為不足論的小道,就生命的大營(yíng)銷與市場(chǎng)的小營(yíng)銷之間的關(guān)系闡述了筆者的生命觀與用人觀,當(dāng)大家在大營(yíng)銷的成就者毛澤東,釋加牟尼等偉人的成就中沉思的時(shí)候,一個(gè)可能出現(xiàn)了。 當(dāng)?shù)谌煸缟显诔筷刂锌频先丝吹饺w營(yíng)銷中心第一次整齊的肅立在廣場(chǎng)上用統(tǒng)一宏亮的聲音隨筆者齊頌公司訓(xùn)導(dǎo)的時(shí)候我知道這支隊(duì)伍可戰(zhàn)了。 第三天由我?guī)ьI(lǐng)大家做了一個(gè)心理實(shí)證的游戲,目的是讓這些頂級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人直觀的知道個(gè)體生命的弱小與團(tuán)隊(duì)的力量,將新進(jìn)人員的雙眼用黑布蒙住但被蒙著眼在黑暗中無(wú)助的精英們傾聽了三十分鐘的命運(yùn)交響樂,他們完全斷裂了以往一切的經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)的榮譽(yù)挫折及相關(guān)的心理定勢(shì)，在黑暗中第一次與自己的心靈直面感受與職業(yè)等社會(huì)屬性完全無(wú)關(guān)的人本的純粹交流的沖擊。 在無(wú)助中按筆者有意設(shè)計(jì)的有老同志充當(dāng)牽引者的角色,在冰冷的黑暗中無(wú)助的自己由一只溫暖堅(jiān)定的手牽引著走完設(shè)計(jì)滿障礙物的全程后,揭開束縛后尋找到那只牽引的手的時(shí)候,什么新老人員,矛盾都在那種深刻的互助體驗(yàn)中化為無(wú)有,有的是擁抱與緊緊的握手。 初步解決了團(tuán)隊(duì)問題后，筆者迅速建立了適合現(xiàn)有資源狀況的考核體系，用信息點(diǎn)管理技術(shù)將每月的工作結(jié)果與每日的工作進(jìn)程結(jié)合起來(lái),實(shí)施動(dòng)態(tài)考核體系。 體系順利實(shí)施,用張董的話說,一支他希望已久的鐵軍已成雛形。 而這時(shí)候已到了速凍產(chǎn)品的旺季 檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候到了 科迪的速凍產(chǎn)品起步較早但是因?yàn)榉N種原因反而落在了三全思念等后來(lái)者之后,因?yàn)楣芾砘靵y,個(gè)別分公司甚至觸犯了法律,這才導(dǎo)致前文體系的巨大變動(dòng). 科迪的操作有其獨(dú)到之處,在一些企業(yè)基本還是賒銷的時(shí)候,科迪采用的是用數(shù)量與時(shí)間激勵(lì)的在特定時(shí)間打款給予較大返利的政策,其優(yōu)越性在于,給企業(yè)增加了現(xiàn)金流,占用了經(jīng)銷商的資源,迫使經(jīng)銷商從利益與壓力上將力量放在科迪產(chǎn)品上,但這種數(shù)量激勵(lì)必不可少的要使用時(shí)間與數(shù)量的激勵(lì),這就為通路的竄貨留下了隱患,也使通路性經(jīng)銷商的操作優(yōu)越性大于終端性經(jīng)銷商,也直接影響到終端的質(zhì)量。 無(wú)論是從目標(biāo)群購(gòu)買的場(chǎng)所特性還是賣場(chǎng)主權(quán)時(shí)代的到來(lái),以及冷鏈的制約,決勝終端已是必然趨勢(shì),但是企業(yè)運(yùn)作有其個(gè)性,不僅要有好的模式還要有資源的匹配,決勝終端本質(zhì)上還是資本屬性與企業(yè)價(jià)值流轉(zhuǎn)程序的決勝,有些速凍企業(yè)雖然終端運(yùn)作轟轟烈烈,但因?yàn)轶w系的不匹配,其贏利情況只有自己知道。 于是將激勵(lì)資源的配置做了均衡的調(diào)整,使回款與終端兩者兼顧, 原來(lái)的科迪速凍模式偏重于通路的激勵(lì),但是又一個(gè)問題出現(xiàn)在面前,因?yàn)榍捌隗w系的問題經(jīng)銷商普遍存在不信任與觀望的情緒,眼見經(jīng)銷商大會(huì)在即,當(dāng)務(wù)之急是樹立經(jīng)銷商的信心。 于是迅速?gòu)膸讉€(gè)方面入手： 迅速出科迪特刊,推出三個(gè)主題 一是科迪十萬(wàn)噸乳品廠即將開業(yè),暗示企業(yè)發(fā)展 二是借筆者被社科院與清華大學(xué)等六家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為中國(guó)十大企劃人物,與張瑞敏、柳傳志、王石等在人民大會(huì)堂接受國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人頒獎(jiǎng)的消息,暗示企業(yè)的策略能力。 三是用筆者介入第二天,帶領(lǐng)營(yíng)銷中心員工在晨光中訓(xùn)導(dǎo)的照片,暗示一個(gè)完全不同具有強(qiáng)大執(zhí)行能力的新的體系。 同一儀式的程序在全國(guó)三個(gè)會(huì)場(chǎng)同一時(shí)間進(jìn)行的時(shí)候,企業(yè)報(bào)的鋪墊加之經(jīng)銷商看到原來(lái)松松垮垮居高臨下的隊(duì)伍變得整齊精悍并真摯的在企業(yè)高管的帶領(lǐng)下向他們鞠躬的情景,由驚愕到感動(dòng)在全國(guó)三個(gè)會(huì)場(chǎng)都爆發(fā)出雷鳴般的掌聲。 結(jié)果是顯而易見的。在會(huì)前因市場(chǎng)的重大調(diào)整,大家普遍的認(rèn)為,今年的預(yù)付款會(huì)大大低于去年,但結(jié)果令人大跌眼鏡竟然超出去年30%，15天預(yù)付款到帳近5000萬(wàn)RMB。 科迪的精英團(tuán)隊(duì)終于贏得了經(jīng)銷商的芳心。 同期各條戰(zhàn)線全線飄紅,產(chǎn)品供不應(yīng)求。 科迪這條河南省的產(chǎn)業(yè)行母,已揚(yáng)帆啟程。 科迪的精英團(tuán)隊(duì)也蓄勢(shì)待發(fā)。