導(dǎo)讀：家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式。民企治理專家曾水良

調(diào)查：匯源：家族管理體系混亂

自2008年，可口可樂以24億美元收購匯源果汁失敗后，后者就一蹶不振。僅四年時間，匯源果汁的市值已經(jīng)蒸發(fā)掉了八成左右。業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，其由于家族控制力的過于強(qiáng)大而帶來的產(chǎn)品過于單一、新品屢屢失敗、戰(zhàn)略無序營銷無力等一系列問題其實早已存在；可口可樂的收購事件只是給了匯源一記猛拳，讓這些經(jīng)營問題明顯暴露出來；而這幾年這些問題更是隨著行業(yè)競爭的激烈而愈發(fā)明顯。

戰(zhàn)略無序營銷無力導(dǎo)致了其對于單一產(chǎn)品的依賴同時在新品推廣的失敗，而這些的根由還是匯源企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的混亂。

匯源果汁董事長朱新禮在通過資本市場做大后，并沒有給創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人留出空間，而是讓數(shù)量眾多的親戚直接介入到管理層。長時間以來，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源出任要職。這樣的人員結(jié)構(gòu)，直接導(dǎo)致了匯源在決策上個人意志明顯，使得戰(zhàn)略政策不具有系統(tǒng)性，容易擅自進(jìn)行改變。而這不僅讓匯源的產(chǎn)品難以良好發(fā)展，還激化了與經(jīng)銷商之間的矛盾。

探討：家族企業(yè)是否應(yīng)“去家族化”？

家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。家族化管理是阻礙中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)的最大因素。

“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇?！叭ゼ易寤北仨毥⒃谄髽I(yè)內(nèi)部形成了良好的管理規(guī)則和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)上，必須從制度上保證職業(yè)經(jīng)理人的行為不損害公司利益。如果做不到這一點，“去家族化”就會成為一句空話。解決職業(yè)經(jīng)理人的“信任度”問題是“去家族化”工作的第一步驟?！叭ゼ易寤笨筛鶕?jù)企業(yè)實際情況選擇“革命式”和“漸進(jìn)式”兩種方式，“革命式”必須在一年內(nèi)完成所有家族成員離開企業(yè)的工作，“漸進(jìn)式”必須在二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開企業(yè)。至于具體選擇哪一種方式，可根據(jù)企業(yè)實際情況決定。但是，無論采用哪一種方式，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為， “去家族化”都應(yīng)該是一項必須選擇的道路。

分析：退居二線：朱新禮放權(quán)？

7月15日，傳言中的“匯源集團(tuán)近期有大的變動”終于揭曉。朱新禮辭去擔(dān)任21年之久的公司總裁職務(wù)，這讓匯源迎來職業(yè)經(jīng)理人管理的新時代。

辭職后，朱新禮作為公司實際控制人只擔(dān)任董事會主席、執(zhí)行董事職務(wù)，這意味著匯源的日常運營將交與新任總裁蘇盈福領(lǐng)銜的管理層。

蘇盈福是不折不扣的“空降兵”，此前與匯源果汁未有任何關(guān)聯(lián)。資料顯示，蘇盈?，F(xiàn)年54歲，在食品及飲料行業(yè)有逾30年的銷售及市場推廣經(jīng)驗，在加入?yún)R源之前，為紐交所上市的金寶湯公司亞洲總裁，主要負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)。在此之前的2009年至2012年，其為李錦記醬料集團(tuán)的行政總裁及董事會成員。曾任菲利普-莫里斯煙草、卡夫食品及吉百利于大中華、中南亞、澳洲及太平洋地區(qū)的多個高級領(lǐng)導(dǎo)、銷售及營銷職位。

通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，將公司從家族化管理向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，朱新禮一直在嘗試。之前，朱新禮曾引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人李文杰擔(dān)任上市公司執(zhí)行董事、副總裁。李在入職匯源前，曾在臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)工作20多年，后在健力寶貿(mào)易公司擔(dān)任總經(jīng)理一職。

2010年，朱新禮對匯源進(jìn)行改革，將大區(qū)制改為事業(yè)部制。值得一提的是，五大事業(yè)部的負(fù)責(zé)人基本都是職業(yè)經(jīng)理人，沒有一位是匯源的創(chuàng)業(yè)元老。

在此次朱新禮做出退居二線的決定前，圍繞匯源果汁是否出售的傳聞不斷。事實上，在可口可樂收購匯源一事告吹后，外界對于朱新禮將再次出售公司的猜測也一直未停。

今年5月23日，匯源果汁對外發(fā)布，朱新禮以39億人民幣的作價，將所控制的上游加工業(yè)務(wù)注入?yún)R源果汁，從而使得朱新禮對匯源果汁的持股份額由41.89%上漲到55.39%.在5月23日當(dāng)晚的電話會議中，朱新禮表示，此次并購是消除匯源公司之間的關(guān)聯(lián)交易，使交易更加透明，從而可以保障匯源具有更好的發(fā)展。

當(dāng)人們好奇并購是否為賣掉匯源做準(zhǔn)備時，朱新禮稱：“沒有賣掉匯源的打算?！彼f，目前中國人人均每天消費果汁還不到1升，市場空間還很大，他希望能看到這個數(shù)字變成2升，甚至5升。

此外，匯源集團(tuán)官方也回應(yīng)稱：“朱總已在不同場合多次重申，他不會賣盤，并會把匯源做大做強(qiáng)?！?/p>

觀察：去家族化：匯源道路漫漫

作為一個家族色彩濃厚的企業(yè)，在匯源內(nèi)部，朱新禮可謂“說一不二”。對于他試圖改變企業(yè)管理模式的努力，匯源集團(tuán)方面向記者表示：“有這方面的考慮，同時作為香港上市公司，更加透明化也是必然的?！?/p>

出于家族和鄉(xiāng)土情意，匯源集團(tuán)從初創(chuàng)到壯大，朱新禮一直倚重家人和山東沂源縣的老鄉(xiāng)。長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬，均在匯源出任要職。

朱新禮的女兒朱圣琴多年主管匯源的廣告業(yè)務(wù)，女婿高勇曾是匯源集團(tuán)副總裁，胞弟朱新德曾擔(dān)任匯源集團(tuán)總經(jīng)理，侄子朱勝彪擔(dān)任匯源集團(tuán)法定代表人、并負(fù)責(zé)匯源集團(tuán)旗下北京匯源飲用水公司，后在今年因商標(biāo)授權(quán)糾紛被朱新禮撤職。

一位曾經(jīng)運作匯源旗下“藍(lán)貓”品牌的職業(yè)經(jīng)理人告訴記者：匯源集團(tuán)管理層和員工差不多70%-80%是山東人，“工廠廠長、車間都是山東人”。

該職業(yè)經(jīng)理人表示，朱新禮仕途不得志，創(chuàng)辦企業(yè)就用政府部門的那套管理模式，搞“一言堂”，而他自己的個人想法又多變，“對于撤銷大區(qū)建立事業(yè)部，連朱新禮的弟弟事前都不知道”。

多年以來，朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理，而當(dāng)意識到親族式管理的危害時，他已經(jīng)身心疲憊、無力變革。而在家族企業(yè)李錦記大刀闊斧改革、建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的蘇盈福，正符合了朱新禮的“去家族化”管理的需求。

在任職金湯寶前，蘇盈福于2005年加入李錦記團(tuán)隊，并于2007年1月出任李錦記 （中國） 銷售有限公司總裁一職。蘇的管理風(fēng)格獨樹一幟，他在李錦記一上任，就做了一個PPT，告訴員工不必為了琢磨新領(lǐng)導(dǎo)而浪費時間，他的管理風(fēng)格就是“狠”，要“殺盡官僚”。李錦記家族也在管理上敢于對這位職業(yè)經(jīng)理人“放權(quán)”，老板并不是事必躬親。

蘇盈福在李錦記建立起一套西式的契約體系，通過“家族委員會”和“家族憲法”將家族管理制度化。目前，李錦記已是家族企業(yè)的外殼與現(xiàn)代管理的內(nèi)涵。

作為匯源的實際控制人，朱新禮與中國的第一代企業(yè)家一樣，都受到接班人選問題的困擾。之前，朱新禮曾打算讓兒子朱勝華接班，但是據(jù)說，朱勝華只在家族企業(yè)上了一年班，就感到興趣索然改去打高爾夫。朱新禮便將接班的重任放到了女兒朱圣琴身上。

朱圣琴，在匯源集團(tuán)被叫做“小朱總”。1996年，20歲的她進(jìn)入父親企業(yè)后一直沒離開。朱圣琴現(xiàn)任匯源果汁副總裁，此前曾出任多個職位，包括市場部經(jīng)理、廣告總監(jiān)、投資副總裁、董事會辦公司主任。朱圣琴曾主導(dǎo)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和財務(wù)投資者，包括于2006年引進(jìn)法國達(dá)能集團(tuán)和美國華平投資有限公司，并于2011年引進(jìn)賽富投資基金，也參與了2007年2月匯源果汁香港聯(lián)交所上市的工作。

此番引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，是否為朱圣琴的接班做準(zhǔn)備？匯源官方對此回復(fù)稱：“沒有這方面的計劃，也沒有這方面的想法?！?/p>

聲音

如何看匯源“換帥”一事？

@劉皇甫　 應(yīng)該是個過渡角色，再過兩三年，完成對老臣子杯酒釋兵權(quán)的歷史使命后，就可以下臺直接轉(zhuǎn)交給朱新禮女兒了。畢竟她已經(jīng)在副總崗位上歷練了那么多年，剔除某些因素，完全可以接班了。

@willy_x　董事長重點考慮企業(yè)戰(zhàn)略方面的事情，具體的經(jīng)營讓權(quán)給總裁。

@張開磊　蘇盈福是營銷和市場人才，對匯源有很強(qiáng)的互補(bǔ)性！

@Barnett_帝恩威　無奈的選擇，見好就收。遇瓶頸：自身，內(nèi)部的，外部的。

@迪沙藥業(yè)集團(tuán)　 以退為進(jìn)的大智慧。

@風(fēng)懷若谷　如果開公司，家人可以是股東，但一定不要參與公司的實際經(jīng)營運作，尤其是在公司已經(jīng)逐步規(guī)范化以后，一定要去家族化，哪怕只是一個小員工，否則有后悔果子吃的。

家族企業(yè)如何去家族化？

@三立-學(xué)堂　家族企業(yè)想要做強(qiáng)、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化管理實施公司化治理模式，家業(yè)多元化傳承。去家族化管理——半職業(yè)化管理——職業(yè)化管理，是成功與失敗之間的一條鴻溝，如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。

@股改-經(jīng)邦股權(quán)集團(tuán)　以股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構(gòu)成的“四位一體”框架是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的縮影，也是民營企業(yè)“去家族化”的改革方向。但是，從“家庭決策”到真正意義上的“股東大會決策”或者“董事會決策”還有很長的路要走。做好從“家庭治理”到“現(xiàn)代公司治理”的過渡，乃“去家族化”成敗的關(guān)鍵。

@黃旭明simon　 一直在思考民族品牌和國際品牌競爭劣勢；民營對比國企同樣，但不意味著我們忽視市場規(guī)律老打感情牌。蒙牛伊利海爾家化擅打民族牌，娃哈哈農(nóng)夫山泉加多寶擅打民營牌，家長式管理是初期發(fā)展需要，但后期則需職業(yè)化管理。這方面美的是好榜典型：不打民營民族牌，去家族化真正放權(quán)給職業(yè)團(tuán)隊管理轉(zhuǎn)型成功。

@曾水良V　去家族化管理三步驟：1、二權(quán)分立，2、半職業(yè)化管理，3、職業(yè)化管理。

@變革管理-金功久　中國家企傳承創(chuàng)新兩種模式：其一，"去家族化"，走現(xiàn)代化。其二，"家和萬事興法"，以中國千年傳統(tǒng)文化倫理綱常為準(zhǔn)繩，先修身`齊家，形成家文化；再治企，家文化融合至企，打造家企文化，融合傳承創(chuàng)新，延續(xù)香火。第一種是萬全長久之策，但較痛苦；第二種，只解決富不過三代問題，但心理上易接受。

@中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)評論頻道　對中國民營企業(yè)“去家族化”的問題，切不要簡單地認(rèn)為只是“創(chuàng)始人”放不放權(quán)的問題，而是機(jī)制和環(huán)境的問題。