多年以后，“創(chuàng)二代”們或許會(huì)在父輩面前，談起他們?cè)?013年底大改革發(fā)揮效力之前，面臨整體經(jīng)濟(jì)底部波動(dòng)、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型和傳承等多重挑戰(zhàn)之下，所展現(xiàn)的韌勁、拼勁和豁達(dá)胸懷。

但就目前來(lái)看，前路漫漫時(shí)不我待。

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)已超過(guò)750多萬(wàn)家，占全國(guó)法人企業(yè)總數(shù)70%以上，其中95%以上為家族企業(yè)；而711家為民營(yíng)上市家族企業(yè)中，一代掌權(quán)的企業(yè)有645家，占比超過(guò)九成；二代完成接班的僅為66家。

在以上二代企業(yè)家中，出生于60年代和70年代的占絕大多數(shù)，比例超過(guò)80%，其年齡層在30-50歲之間。最年輕的才三十出頭尚未成家，最年長(zhǎng)的則已經(jīng)53歲，并開(kāi)始考慮“創(chuàng)三代”接班的問(wèn)題。

“二代傳承的關(guān)鍵時(shí)期在去年、前年的時(shí)候已經(jīng)來(lái)臨?！鼻迦A長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良表示，“全球性的金融危機(jī)把中國(guó)社會(huì)的轉(zhuǎn)型拖緩了幾年，但隨著第一代接班人年齡的老化，退居二線、子女接班已是這5-10年不可回避的問(wèn)題，只是早一年、遲一年而已。”

傳承路徑

繼廣宇集團(tuán)[-10.00% 資金 研報(bào)]王軼磊、碧桂園楊惠妍、合生創(chuàng)展朱桔榕、新朋股份[-5.99%資金 研報(bào)]宋琳之后，2013年非公經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域又迎來(lái)一次80后“接班”高潮——?jiǎng)⒂篮糜寐?lián)席董事長(zhǎng)方式讓女兒劉暢正式接班，娃哈哈宗慶后女兒宗馥莉漸漸走到臺(tái)前，三一重工[-7.70% 資金 研報(bào)]梁穩(wěn)根之子梁治中也正逐步上位。

與此同時(shí)，另一部分70后“創(chuàng)二代”已經(jīng)接手家業(yè)，并扮演重要角色。

許榮茂創(chuàng)建的世貿(mào)股份，在許薇薇、許世壇姐弟帶領(lǐng)下，公司在2013年前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入51.11億元，同比增長(zhǎng)27.77%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)7.47億元，同比增長(zhǎng)28.83%，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭，經(jīng)營(yíng)水平持續(xù)提升。

2011年底即位廣廈控股集團(tuán)董事局主席的樓明，也是一名70后。軍人出身的他，上任以來(lái)，積極推動(dòng)海外市場(chǎng)、能源產(chǎn)業(yè)以及中小銀行、農(nóng)村銀行等領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健。

但更多數(shù)據(jù)顯示，一部分企業(yè)家子女并不愿意也沒(méi)有經(jīng)營(yíng)能力來(lái)承接父業(yè)。其中浙商研究會(huì)一項(xiàng)廣為引用的數(shù)據(jù)是，目前有30%的一代浙商不愿意孩子來(lái)接班，而有超過(guò)50%的民企后代不愿意接父母的班。

今年4月隱退的史玉柱也公開(kāi)表示：“我的公司中，中層干部以上找不到我的親戚，我不主張家人和親戚在公司任職，這會(huì)給職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)很大壓力，對(duì)公司發(fā)展不利，也會(huì)造成大家的心態(tài)不好。因此，我的女兒不存在接班的問(wèn)題?！?/p>

“以前的皇帝生了幾百個(gè)小孩，還能挑出一兩個(gè)，現(xiàn)在生一兩個(gè)，還能挑出幾個(gè)呢？”在曾水良看來(lái)，去年開(kāi)始，美的創(chuàng)始人何享健將總裁和董事長(zhǎng)職位交給職業(yè)經(jīng)理人，何享健與其子女只擔(dān)任大股東的方式更具推廣意義。

理念難題

“傳承說(shuō)容易也非常容易?！痹急硎?，“按照職業(yè)化進(jìn)程、公司化治理模式，我們都可以靠學(xué)習(xí)日本、韓國(guó)以及近一點(diǎn)的香港，從制度和結(jié)構(gòu)模式方面進(jìn)行規(guī)范化管理。但最根本的還是去家族化的問(wèn)題?！ァ馕吨ゼ易宄蓡T、家天下的意識(shí)觀念、管企業(yè)的根本意識(shí)、家族控制的欲望等?！?/p>

在他看來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型有三個(gè)階段：一是家族企業(yè)治理階段，二是半職業(yè)化階段，三是職業(yè)化階段——而家族企業(yè)治理階段的理念轉(zhuǎn)型問(wèn)題難以回避。

“‘去’的核心就是觀念能不能去的問(wèn)題。”曾水良表示，“去家族化”并不代表家族成員失去對(duì)企業(yè)的控制，而是通過(guò)分離經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)、建立監(jiān)事會(huì)等手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。此外，在第二個(gè)階段，如果面臨家族成員或兩個(gè)子女、三個(gè)子女的所有權(quán)傳承和家產(chǎn)分配，就必須選擇出有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的未來(lái)替代人。

但關(guān)鍵問(wèn)題是，企業(yè)家的觀念能不能接受這個(gè)實(shí)際，能不能理解并認(rèn)為這是種趨勢(shì)，能不能拋下心中“家天下”的觀念。

在曾水良看來(lái)，中國(guó)傳統(tǒng)和三綱五常的道德觀取向是很有問(wèn)題的?！皽?zhǔn)確地說(shuō)，傳統(tǒng)要分兩個(gè)層面，一個(gè)叫國(guó)學(xué)，一個(gè)叫傳統(tǒng)文化，我們很多人把他的概念混淆了?！痹颊J(rèn)為，傳統(tǒng)國(guó)學(xué)是書(shū)本上的東西，是一門學(xué)問(wèn)，常會(huì)寫(xiě)在企業(yè)的員工手冊(cè)、文化手冊(cè)上。但因?yàn)闆](méi)有把文化手冊(cè)里面讀過(guò)的文化教養(yǎng)形成一種素質(zhì)，員工所呈現(xiàn)出來(lái)的意識(shí)形態(tài)與行為體現(xiàn)則是另一番景象——國(guó)學(xué)寫(xiě)得非常美妙，但日常公司實(shí)際運(yùn)行著的組織原理、組織規(guī)則，才是真正的文化——中國(guó)傳統(tǒng)文化所體現(xiàn)的組織倫理文化。

盡管阻力很大，但曾水良堅(jiān)持認(rèn)為家族企業(yè)必須開(kāi)展“減網(wǎng)行動(dòng)”以實(shí)現(xiàn)文化理念的提升。他表示：“組織內(nèi)普遍存在家族網(wǎng)、親緣網(wǎng)、地域網(wǎng)三大網(wǎng)，形成人脈圈。網(wǎng)的形成是無(wú)形的，但一旦動(dòng)到某一個(gè)成員、某一個(gè)網(wǎng)絡(luò)里面的人，那么這一個(gè)圈子的人都會(huì)跟你斗，所以你不知道哪里是障礙，哪里叫瓶頸，哪里是雷區(qū)?！?/p>

隨著民營(yíng)企業(yè)“交接班”時(shí)代的來(lái)臨，全國(guó)各地也涌現(xiàn)出了一批相關(guān)的研究單位和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，被社會(huì)上稱為“少帥班”、“創(chuàng)富班”。但在曾水良看來(lái)，不少家族治理課程，基本上是說(shuō)西方大型企業(yè)公司化治理、企業(yè)變革的案例，“講得非常好，大家都覺(jué)得非常有道理”，但實(shí)際上，不管是“創(chuàng)二代”還是“創(chuàng)一代”，如果骨子里還是認(rèn)為這就是自己家的企業(yè)，就會(huì)遇到障礙和瓶頸。

組織層面，全國(guó)各地工商聯(lián)也一直對(duì)民營(yíng)家族企業(yè)的管理與傳承頗為重視。實(shí)際上，2010年開(kāi)始，寧波市工商聯(lián)作為市人大代表提出的《關(guān)于關(guān)心民企二代交替的建議》的答復(fù)單位，已經(jīng)結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行了多次深入調(diào)查研究。該市所屬多個(gè)市區(qū)工商聯(lián)也相繼組織發(fā)出倡議、開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)，引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)“富二代”向“創(chuàng)二代”轉(zhuǎn)變，近年來(lái)標(biāo)桿效應(yīng)也逐步顯現(xiàn)。

但正如曾水良所說(shuō)，家族企業(yè)觀念上的改變短時(shí)間內(nèi)難度很大?！叭欢换ù罅馊ブ卫淼脑?，那什么時(shí)候改得了呢？”他認(rèn)為，“畢竟也有一些人有企業(yè)家的基因，這非常好。部分企業(yè)做起來(lái)了，有風(fēng)向了，很多企業(yè)就會(huì)跟上去?！?/p>