就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權結構，即企業(yè)的財產(chǎn)權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個人財產(chǎn)所有權和企業(yè)資產(chǎn)所有權混為一談，不作嚴格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴重制約。 產(chǎn)權結構一元化，往往導致把產(chǎn)權關系和血緣關系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。 相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權結構，家族企業(yè)的財產(chǎn)權是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權與個人資產(chǎn)是粘結在一起的，形成了所有權與經(jīng)營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經(jīng)營權不分的現(xiàn)象。從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權——清晰產(chǎn)權的過程。產(chǎn)權模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權結構。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業(yè)想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產(chǎn)權多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結果就是被淘汰出局。 明晰產(chǎn)權與經(jīng)營管理權界定： 職業(yè)化經(jīng)營管理的家族企業(yè)，遇到的第一個問題，就是經(jīng)營管理權問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個人效應最大化目標與企業(yè)效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。在技術和管理日益專業(yè)化，知識化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。 明晰家族企業(yè)產(chǎn)權界限 我們一直在強調企業(yè)產(chǎn)權明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉型，首要的就是明晰產(chǎn)權關系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業(yè)財產(chǎn)權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著家族企業(yè)進入擴張階段，所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一的弊端往往導致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學性。 家族企業(yè)股權治理公眾化： 提高我國家族企業(yè)的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業(yè)共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業(yè)治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進經(jīng)驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產(chǎn)權價值。 家族企業(yè)資本社會化： 資本社會化不僅導致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結構，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。 公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產(chǎn)對債務承擔有限責任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。 在家族企業(yè)建立產(chǎn)權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續(xù)學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。 民企治理專家曾水良認為，公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經(jīng)營權易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。(清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良)