“家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通，家族企業(yè)治理無從下手，企業(yè)也絕無成就基業(yè)長青、百年老店之可能！ 中國家族企業(yè) 治理策略 曾水良/著 作者簡介 中國著名民企治理及管理整合專家； 清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家； 溫州賽格、杭州賽格、瑞安賽格、寧波勝經(jīng)管理咨詢總顧問； 香港北大光華管理學(xué)院特聘講師及清華等國內(nèi)多所高校EMBA課程研修班特邀客座老師； 社會榮譽 首屆全球500強華人講師； 價值中國首屆最具影響力500強專家； 品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會專家委員； 榮膺首屆全球500強華人講師、咨詢專家老師及管理類10強華人講師； 國內(nèi)多家知名網(wǎng)站專欄專家及國內(nèi)多家知名培訓(xùn)網(wǎng)站及機構(gòu)特聘講師、培訓(xùn)師。 社會資歷 近三十年大中型外企統(tǒng)籌管理實務(wù)經(jīng)驗及民企職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗和資歷； 十余年企業(yè)治理及管理整合咨詢經(jīng)歷； 成功輔導(dǎo)過數(shù)百家民企家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級及建立家族企業(yè)治理模式； 堪稱民營家族企業(yè)研究治理導(dǎo)航人。 研究領(lǐng)域及成果 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及管理整合；中國家族企業(yè)整合治理模式； 著《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》《中國家族企業(yè)治理策略》。 管理咨詢業(yè)務(wù)種類 戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃咨詢 ▪ 流程再造咨詢 ▪ 人力資源管理咨詢 ▪ 生產(chǎn)管理咨詢 ▪ 供應(yīng)鏈管理咨詢 ▪ 營銷管理咨詢 ▪ 財務(wù)管理咨詢 經(jīng)典語錄 國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)治理成功之關(guān)鍵。 前言： 家族企業(yè)是民營企業(yè)中最重要的力量，也是民營企業(yè)的初級形態(tài)，但由于受市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的限制，其對國家的經(jīng)濟貢獻(xiàn)雖然也在日益發(fā)展壯大，證明家族企業(yè)有其優(yōu)勢和合理性及治理弊端。因在其發(fā)展的不同層級階段，均表現(xiàn)出濃厚的中國家族特色，故,清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,中國家族企業(yè)的治理問題都不是基于西方市場經(jīng)濟實踐所產(chǎn)生的、正統(tǒng)的公司治理學(xué)說所著力討論的內(nèi)容，但卻是對中國家族企業(yè)進一步發(fā)展形成制約的、實實在在的問題。 權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產(chǎn)；30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代；只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代；家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說，當(dāng)老板即將離開人世的時候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國家族企業(yè)的平均壽命為3年。 中國家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：“壽命短、長不大”！ 家族企業(yè)想要做到做精、做強、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 家族企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？民企治理咨詢專家曾水良結(jié)合中國珠三角、長三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟圈的家族企業(yè)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大家族企業(yè)運營模式探索，以及近百余家家族企業(yè)診斷咨詢案例的分析，成就了一本實實在在的關(guān)于家族企業(yè)研究及治理的書《中國家族企業(yè)治理策略》。 曾水良于2011年10月10日，辛亥革命百年紀(jì)念日修訂。 目 錄 第一章 家族企業(yè)的定義以及特色 第二章 家族企業(yè)特色之優(yōu)勢 第三章 家族企業(yè)特色之弊端 第四章 家族企業(yè)治理存在的問題 第五章 家族企業(yè)治理八大步驟 第六章 企業(yè)“去家族化的九策略” 第七章 建立卓越的家族企業(yè)治理模式 一、中國家族企業(yè)的定義以及特色 中國家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于速決策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸（詳見《曾水良:中國民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第一章節(jié)“民企十大病癥”。 1.企業(yè)所有權(quán)主要由家族成員控制； 2.企業(yè)主要經(jīng)營管理權(quán)掌握在家族成員手中； 3.以實現(xiàn)家族利益為基本目標(biāo)； 4.家長式管理決策 5.經(jīng)營文化的同質(zhì)性和繼承； 6.對關(guān)系網(wǎng)依賴很強。 二、中國家族企業(yè)特色之優(yōu)勢 民營企業(yè)對中國GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動就業(yè)率80%以上，為社會安定、經(jīng)濟建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。民營企業(yè)中95%均為家族企業(yè)。自1980年以來，中國家族企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。中小家族企業(yè)對中國GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動就業(yè)率80%以上，為社會安定、經(jīng)濟建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。 1.凝聚力強； 2.反應(yīng)迅速； 3.管理成本低，監(jiān)督成本不高； 4.準(zhǔn)入的行業(yè)門檻與行規(guī)低； 5.責(zé)任風(fēng)險相對較低 三、中國家族企業(yè)特色之弊端（詳見《曾水良：中國民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第二章節(jié)“民企先天不足”） 1.治理結(jié)構(gòu)虛化，人治陋習(xí)； 2.家企不分；產(chǎn)權(quán)不清； 3.家長式粗曠管理； 4.內(nèi)外有別的灰色組織倫理； 5.“斷層”弊病； 6.企業(yè)市場化治理失衡； 7.缺乏企業(yè)社會責(zé)任； 家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。 其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式； 其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。 四、家族企業(yè)治理存在的問題（詳見《曾水良：中國民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第三章節(jié)“家族人治化管理”） 1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）； 2.君臨天下之“皇權(quán)”容易形成老板的權(quán)力獨裁； 3.小股東的權(quán)益遭遇漠視； 4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進與員工積極性的發(fā)揮； 5.家族成員臨駕律法之“特權(quán)” ； 6.內(nèi)外有別難以形成良好的企業(yè)文化； 7.模糊的企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系，破壞了企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則，科學(xué)管理和決策推行困難,企業(yè)的一切運作都充滿隨意化和變化,損害了職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威和職能； 8.企業(yè)傳承和接班難：在這個選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個不同的思考方向。然而，無論他們做出怎樣的抉擇，權(quán)力轉(zhuǎn)移中都可能會出現(xiàn)致命的陷阱。 五、家族企業(yè)治理八大步驟 世界上沒有一個家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天會發(fā)作，會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。家族化結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。 家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關(guān)系，來對以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動和排斥。因家族成員人員有限、能力有限，用外人、賢人、能人是每一個成長性家族企業(yè)不能回避的問題。每一個家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡，職業(yè)化管理是家族企業(yè)成長的必然選擇！ 五、家族企業(yè)治理八大步驟 步驟一、根治企業(yè)主“家天下”價值觀 在中國家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，“死亡與破產(chǎn)基因”的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗，之后家族企業(yè)的發(fā)展不過是將這一切延續(xù)罷了。 中國傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會角色，就可天下大治。古時有這么一個故事，一個父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國家的法律原則完全背道而馳。中國傳統(tǒng)文化強調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友）是人最基本的價值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動。 “打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業(yè)中，大部分家族企業(yè)家其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅持君主政體，但其實我們許多人到了今天仍然是康有為的徒弟。 中國傳統(tǒng)主體社會文化給每一個生活在那個時代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給家族企業(yè)都帶來了深刻影響，造成了整整大多數(shù)家族企業(yè)家在基本價值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成大多數(shù)家族企業(yè)家在社會責(zé)任感、信譽度、對人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問題上的偏差，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，追根溯源為中國傳統(tǒng)六大劣根： 價值觀、信仰缺位：中國家族企業(yè)缺少精神層面的內(nèi)涵，而首先缺乏的就是那種基督徒對上帝的虔誠以及對傳統(tǒng)新教原則的篤信，這其中包括平等、博愛、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價值觀念，存在一種與民主、人權(quán)、人文關(guān)懷、尊重個性和理想主義相悖的文化意識。中國家族企業(yè)缺少一種文化底蘊、缺少一種高層次的精神價值、缺少一種脫離草根意識的精神境界。而正因為這一點，才導(dǎo)致中國家族企業(yè)的“曇花現(xiàn)象”，使得家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。 缺乏“絕對精神”黑格爾說：“在自然界和人類社會中存在著一種絕對精神?！边@個絕對精神就像一粒種子一樣，其中已經(jīng)包括了樹木的全部屬性?！敖^對精神”是世界萬物內(nèi)在的最基本屬性原則，是固定的、有規(guī)律性的，人類生活中的一切事物都是這個“絕對精神”派生和展開出來的。事實上，企業(yè)管理也有著其“絕對精神”和基本屬性原則，那就是：1.良好的企業(yè)文化形態(tài)；2.科學(xué)的組織管理體系；3.優(yōu)良的人力資源；4.規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的工作模式。 而當(dāng)代中國大部分家族企業(yè)的管理模式都距離這個“基本屬性原則”相去甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)無論是管理模式、管理理念、企業(yè)文化和日常業(yè)務(wù)運作，都落后外資企業(yè)100年以上。很多家族企業(yè)甚至連第一次世界大戰(zhàn)前的歐美企業(yè)的管理水平都達(dá)不到 輕理性、重冥想：中國傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實，使得家族企業(yè)家在決策中少有理性分析和長期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩人式?jīng)Q策，在一種強烈沖動和英雄欲的促使下強行推動一項又一項缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動計劃。 事實上, 中國人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀(jì)的特有產(chǎn)物。中國傳統(tǒng)的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實操，重理想輕實踐，這使得中國人的性格中缺少理性、務(wù)實和求真的精神。 小農(nóng)思想意識：在中國文化的傳統(tǒng)里，有著一種很深厚的農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)耕作靠天吃飯，對基礎(chǔ)工作的要求十分薄弱，即便是基礎(chǔ)工作不牢固，也能夠生存得下去。因此，在中國社會的土壤里缺乏“基礎(chǔ)至上”的工業(yè)文化。中國傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機，喪失機遇。且自私自利、目光短淺、小富即安、各自為政缺乏合作，容易讓人想起《三國演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的諷喻之詞。 而小農(nóng)意識正是現(xiàn)代中國很多問題的原因。別看有些家族企業(yè)家富可敵國，位高權(quán)重，但他們的意識之中仍然是一個“農(nóng)民”。我無意貶低農(nóng)民，但“小農(nóng)意識”確實普遍存在于農(nóng)民的思想意識之中。擁有小農(nóng)意識的人、奉信各顧各理念的人，無論念過多少念書，背過多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見”。 “和諧與是非”觀：中國傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對錯，不講正確與錯誤，中國傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，強調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。 于是乎，在家族企業(yè)經(jīng)營管理過程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了家族企業(yè)家的處世習(xí)慣。 “家本位”觀念：中國傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國家、輕視社會。于是，造成家族企業(yè)大都是家族化形式，且社會責(zé)任感貧弱；中國重視“禮治”，輕視“法治”，強調(diào)“人類性善”，過于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。 中華民族受儒家思想的影響：中國人對權(quán)力，控制欲極強，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業(yè)的企業(yè)文化，實質(zhì)上是一個復(fù)制過程，是家族企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己示范、教育，把自己的價值觀復(fù)制給下一代的過程。 創(chuàng)業(yè)從來都是在磨難中造就，家族企業(yè)更是如此。白駒過隙，中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起。“富不過三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過，當(dāng)下最讓家族企業(yè)煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無后為大”中國傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財富的繼承往往是要選擇下一代。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，“家族本位”和“公司本位”子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財富交接模式就是父傳子的君王制度延續(xù)！實質(zhì)上還是一個家族企業(yè)文化“家族本位”和“公司本位”-中國傳統(tǒng)文化復(fù)制品。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，從文化的角度來說，跨國文化交流是不需要走出國門的。也就是說，跨國管理學(xué)也是不需要走出國門的。任何一門學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國門就已經(jīng)是國際的了。在此種狀況之下，家族企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因為，可以說，隱藏在“地方特色”背后的“中國中心論”，是中國傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來，從而使全球化時代的中國家族企業(yè)管理走入歧途。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，全球化背景下，實際上家族企業(yè)已經(jīng)無法區(qū)分國內(nèi)與國際。所謂國際或跨國，已經(jīng)不是一個地理概念，而是一個文化概念。 步驟二、厘清家族企業(yè)恩怨 在家族企業(yè)恩怨中，勝利者、挑撥者、漁利者與被犧牲者所顯露的人性丑惡與光明面，是傳媒喜好報道、民眾茶余飯后熱議的話題。對于當(dāng)事者而言，一旦爭端公之于世，常意味著事態(tài)嚴(yán)重。若是家族紛爭影響企業(yè)經(jīng)營，甚至摧毀企業(yè)，對家族與社會都是一大損失，承受爭斗之苦的家族十分需要方法脫困，暫未有此問題的企業(yè)家亦應(yīng)籌謀家族治理，以防未來陷入爭斗的泥淖中。 國外企業(yè)研究機構(gòu)權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產(chǎn)，只有30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代。家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說，當(dāng)老板即將離開人世的時候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國家族企業(yè)的平均壽命為3年。說到底，家族企業(yè)究竟有什么不好？到底有哪些無法克服的弊端呢？ 君臨天下之“皇權(quán)”：在任何一個組織系統(tǒng)中，決策者只能是少數(shù)，執(zhí)行者是多數(shù)。而家族成員們通常都想擔(dān)當(dāng)決策者。于是，在家族企業(yè)里，除了“皇上“之外，還有“皇太后”、“皇后”、“太子”、“公主”……每一個人都要行使“皇權(quán)”，要“君臨天下”，要不斷發(fā)號施令。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：在家族企業(yè)，令行禁止只是一句空話，執(zhí)行力永遠(yuǎn)等于零。所有正式會議上的決策都可能隨時被更改，只要“太子”或“皇后”一句話，“皇上”已經(jīng)下達(dá)的正式?jīng)Q策也會不算數(shù)。在家族企業(yè)中，臣工對“皇親國戚”的敬畏感遠(yuǎn)勝于職業(yè)經(jīng)理人。 臨駕律法之“特權(quán)”：有人說：“只要家族成員也能夠遵守公司的制度，嚴(yán)格自律、不搞特殊化，那么家族企業(yè)也就沒有危害了。因此，問題的關(guān)鍵不在于廢除家族制，而在于加強家族成員的自律性。”這種觀念有一點類似這樣的說法：法院沒有必要執(zhí)行“法官近親回避制度”，只要加強法官的政治思想學(xué)習(xí)，讓他們不徇私枉法就可以了，而法官近親回避制度應(yīng)該廢除。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：家族結(jié)構(gòu)本身決定了家族成員不可能嚴(yán)格遵守公司制度，不可能按照公司正式的組織原則辦事。無論他們怎樣加強自律都做不到這一點。 庶出嫡出之“爭權(quán)”：無論是在古代還是現(xiàn)代，大家族中總是免不了爭權(quán)奪勢，中國古代社會在繼承方面在代表家族的家長權(quán)方面實行了嫡長子（即正妻所生的長子）繼承制。經(jīng)過解放后一系列社會運動的中國內(nèi)地，傳統(tǒng)文化的影響已不復(fù)如前。 如今企業(yè)家的思想與價值觀依歸于何處，我們并不清楚，但卻清楚父母已無法左右子女的思想與決定，2010年一項對近2000家歐洲中小企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營者家族的沖突，并非全是家族成員間的關(guān)系問題或個性差異所引起，有40%的沖突，起因是家族成員對企業(yè)的戰(zhàn)略看法歧異。 何況現(xiàn)今中國由于大多家族企業(yè)家長的生活作風(fēng)問題使得“匹夫匹婦”制以名存實完，妻妾成群坐擁小二、小三者比比皆是，故嫡出庶出婢出子女宗室操戈、爭權(quán)奪勢將更為血腥更加慘烈。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：庶出嫡出宗室操戈將是未來十年中國家族企業(yè)內(nèi)耗之主流和主趨勢！ 近年來，民企不斷上演兄弟爭斗、父子反目、夫妻紛爭的權(quán)力爭斗, 頗有些類似古代宮廷的儲君爭斗，殺機四伏。了解歷史的人知道，歷代中國封建王朝中，反對皇帝最激烈的人大多是皇帝的血緣親戚。滿清雍正皇帝在位期間，他的死對頭就是他的同父異母的兄弟八阿哥、十阿哥、十四阿哥等人。古代君主們防范最多的人恰恰是那些皇親國戚，是自己的手足兄弟。而推翻皇權(quán)，最后的弒君者也大都是皇帝的手足同胞。歷史上的每一次宮廷政變大都是皇室內(nèi)部的同室操戈，外來者造反的例子只是少數(shù)。 利益熏心之“奪利”：清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：民營企業(yè)老板最大的威脅不是外來的職業(yè)經(jīng)理人，而是公司內(nèi)部那些自己的親戚朋友。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，他們的關(guān)注的焦點就不再是企業(yè)的發(fā)展，而是自己的利益。他們會利用自己的特殊身份去謀取自己的利益最大化。當(dāng)公司與自已利益相一致時，他們就會維護公司的利益；而當(dāng)公司利益與自己利益相沖突時，他們就會毫不遲疑地站到公司利益的對立面。 電視劇《大宅門》中的“百草廳”就是一個典型的家族企業(yè)，家族成員和公司工作人員之間沒有一道清楚的界限，沒有清晰明確的組織架構(gòu)和管理規(guī)則，沒有科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運作程序，更沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人。我們看到，白家子孫后代們大都把自己的利益放在“白草廳”之上，每個人心里都有一個小算盤，盤算著多占一些“百草廳”的便宜，沒有一個人真心誠意為“百草廳”的前途和發(fā)展著想。大少爺白敬業(yè)不斷利用自己的特殊身份謀取個人私利，損害公司利益，如制作假藥、挪用公款辦軍服廠，但每一次都得不到相應(yīng)的懲罰，公司的規(guī)矩和原則不斷地被他破壞。 最后，當(dāng)白家決定分家時，全家人像土匪那樣對家中的公用財產(chǎn)大肆搶掠，白景琦的兒子白敬業(yè)深夜偷家中貴重物品時居然犯病而死。白景琦的孫子白占光因為繼承了“姑奶奶”白玉婷的遺產(chǎn)而樂瘋，另一個孫子白占安因沒能成為“姑奶奶”的財產(chǎn)繼承人而氣瘋。后來，“姑奶奶”白玉婷重新?lián)Q了繼承人白占青，而白占青卻在白玉婷仍健在時偷偷將其大部分財產(chǎn)攜卷到美國。白景琦病重住院，還沒有斷氣，幾個孫子就鬧著分遺產(chǎn)，逼著白景琦的太太李香秀把“老爺子”的全部財產(chǎn)交出來。白家的子孫們?nèi)际遣粻帤獾臄〖易?，到最后是“爹死娘嫁人，各人顧各人”，沒有一個是家族利益和財產(chǎn)的堅定捍衛(wèi)者。企圖靠“血緣關(guān)系”來維持“百草廳”永續(xù)經(jīng)營，只能是一廂情愿的幻想。 世界上沒有一個家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天會發(fā)作，會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。家族化結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。 任何一個老板都不可能保證公司利益和家族成員利益永遠(yuǎn)一致。在中國，想靠血緣關(guān)系維持公司的向心力根本是一種不切實際的幻想。中國新興市場的體制下，家族企業(yè)就算引入西方董事會的組織形式與股權(quán)設(shè)置，如果沒有良好的家族治理，也難保家族和諧與基業(yè)長青。 就現(xiàn)狀基于沒有良好的家族治理，忙于追求事業(yè)發(fā)展的企業(yè)家們，要經(jīng)常想想自己賴以成功的基礎(chǔ)在哪兒，就從多回家吃晚飯與妻兒團聚做起吧，這可對家企未分基業(yè)的長青大有助益，家和萬事興哪！ 但清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：家族企業(yè)想要做到做強做大做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 步驟三、梳理、剪割企業(yè)黑網(wǎng) 中國社會中存在著一張無所不包的巨大的網(wǎng)，這張網(wǎng)束縛了社會的創(chuàng)造力、壓制了人性、阻礙了社會的健康發(fā)展”。同樣，中國的所有家族企業(yè)中也存在的一張巨大的關(guān)系網(wǎng)，如果把這張大網(wǎng)拆分成若干個小網(wǎng)的話，它就是家族網(wǎng)、親緣網(wǎng)和地緣網(wǎng)。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為：中國家族企業(yè)最大的特點就是幾乎所有企業(yè)中都存在著三張無所不包的大黑網(wǎng)。 第一張網(wǎng)——家族網(wǎng)： 家族企業(yè)內(nèi)成員數(shù)量較多，老板的親人和親戚，結(jié)成了一張牢牢實實的巨大家族網(wǎng)。網(wǎng)上籠照著一層金色的光環(huán)，頗有些類似滿清時代皇家的“黃馬褂”，凡能穿上一件，那就趾高氣揚不得了。 第二張網(wǎng)——親緣網(wǎng)： 家族企業(yè)內(nèi)有一種很廣泛的員工之間親緣關(guān)系現(xiàn)象。至少50%以上的員工干部在公司內(nèi)都有親戚或好友，在著廣泛的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。 第三張網(wǎng)——地域網(wǎng)： 家族企業(yè)內(nèi)有一種很強的地域色彩，無論是招聘人才、普通招工、還是任命干部，都愿意接受當(dāng)?shù)厝?，對外地人，都抱著一種強烈的排斥情緒。 這三大網(wǎng)的形成，自然有其長久的歷史背景和淵源。黑格爾說，“存在就是合理”，“網(wǎng)”的存在自然有其合理的一面。但是，這三張網(wǎng)是所有家族企業(yè)健康發(fā)展之路上最大的障礙。 因“網(wǎng)”的存在，從而家族企業(yè)內(nèi)就有了四種特殊人物： 1.第一等級是老板的直系親屬； 2.第二等級是與老板一同打江山的鐵桿兄弟、元老； 3.第三等級是老板的旁系親屬； 4.第四等級是老板直系親屬的親友。 家族企業(yè)內(nèi)四種特殊人物，頗有一些象印度的姓種等級制度和法國大革命前等級劃分一樣。這種劃分沒有公開表示出來，但是，在人們心中早已成為定勢。四個等級人物的共同特點是唯我獨尊、妄自尊大，從不把公司的各項管理制度放在眼里，不把自己的直屬上司放的眼里，有事情直接找老板。他們往往比自己的直屬上司更早知道某些公司的重大決策。直屬上級在他們眼里并不重要。 每高一等級的人，骨子里的那種飛揚跋扈的氣勢就越高，越跟老板關(guān)系親近，在公司里就越顯得“牛氣”。第一等級最“牛”，第二等級稍遜一些，但仍然是“牛氣十足”，第三等級、第四等級平日里外表顯得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具體事情，就立即開始“?！逼饋?。家族成員在公司里頗有一種高人一等的氣勢和一種默認(rèn)的特權(quán)，有事情直接找老板匯報，從來不把直屬主管放在眼里。家族成員最大的特點就是脾氣大，難以溝通、難以合作、不遵守企業(yè)的各種規(guī)章制度。 中國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠一種家族力量、親緣力量和地緣力量，通常文化含量極低，是一種純粹以利潤為取向的組織形態(tài)，缺乏高層次的精神目標(biāo)，起步基礎(chǔ)低，整體管理模式建立在一種農(nóng)民和小市民文化基礎(chǔ)之上，與國際化現(xiàn)代化企業(yè)管理方式無緣。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模之后，自身的精神結(jié)構(gòu)、體制結(jié)構(gòu)和人事結(jié)構(gòu)就成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。這時，除非進行一番強有力的改革，否則，要么永遠(yuǎn)徘徊在原有的水平上，要么關(guān)門倒閉。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為：在這張黑網(wǎng)中，危害最大的是家族網(wǎng)?，F(xiàn)代化企業(yè)與傳統(tǒng)的家族企業(yè)之間最大的區(qū)別就在于，現(xiàn)代企業(yè)的干部犯了錯誤之后可以罷免，而家族企業(yè)的家族成員犯錯誤只能勸諫、不能把罷免。 家族企業(yè)的三張黑網(wǎng)已經(jīng)成為自身發(fā)展的嚴(yán)重障礙，想要徹底解決十分困難。這張黑網(wǎng)的作用越強，企業(yè)就越衰敗，而這張網(wǎng)的作用越弱，企業(yè)就越興旺發(fā)達(dá)。因此，家族企業(yè)治理首要問題，就是必須盡可能削弱這張黑網(wǎng)的作用。中國社會中家族企業(yè)想把這張黑網(wǎng)完全消除掉是辦不到的，但卻可以把它的作用降低到最低程度。 在中國企業(yè)黑網(wǎng)的存在會嚴(yán)重影響正常政令的上傳下達(dá)，黑網(wǎng)會形成一個巨大的電磁波場，它會使得企業(yè)內(nèi)部的正常無線電通訊全部中斷。黑網(wǎng)不剪斷，企業(yè)永遠(yuǎn)沒有良性健康發(fā)展的一天。 因“網(wǎng)”的存在，從而，在中國家族企業(yè)，就有了多個權(quán)力中心形式： 1. 經(jīng)理人正式權(quán)力中心； 2. 家族權(quán)力中心、家族多權(quán)力中心)(例如：夫妻權(quán)力二中心、父子權(quán)力二中心、兄弟權(quán)力二中心等) 3. 元老權(quán)力中心： 4. 地緣化權(quán)力中心。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：家族企業(yè)中多形式權(quán)力中心存在，使得企業(yè)始終有一種頑固的黑色勢力，它的內(nèi)涵是——敵視革新、維護過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業(yè)發(fā)揮著巨大的影響作用。 這種黑色勢力在中國的家族企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。暗規(guī)則是一種文化，一種根深蒂固的農(nóng)耕文化，根植于中國幾千年的文化傳統(tǒng)，帶著濃濃的中國特色，這種文化與現(xiàn)代企業(yè)管理格格不入，家企也是這種農(nóng)耕文化的載體，因此，這種文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都會受到這種文化的堅決抵制。文化是世界上最難改變的東西。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：暗規(guī)則實際上是中國家族企業(yè)“短命規(guī)律”的始作俑者，中國改革開放30多年來，這種農(nóng)耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。家族企業(yè)“壽命短，長不大”的根本原因就在于此。 “家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通家，家族企業(yè)治理無從下手，企業(yè)也絕無成就基業(yè)長青、百年老店之可能！ 步驟四、明晰“四大矛盾”關(guān)系及治理 家族成員之間的關(guān)系： 家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負(fù)責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展壯大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴(yán)重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計劃。 其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調(diào)查資料顯示：76%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。 故而，要想擺脫以上困境企業(yè)家就必須處理好家庭、家族與企業(yè)的關(guān)系，促使全員從家庭、家族向企業(yè)轉(zhuǎn)化：企業(yè)公眾化、企業(yè)社會化及家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一形式向多元化轉(zhuǎn)化。 家族成員與非家族成員之間的關(guān)系： 要想擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關(guān)系，想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)，如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理，明確企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則及企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系。 運用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象；運用制度化和科學(xué)化的原則來約束和管制企業(yè)，克服用家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運籌企業(yè)；按照有利于調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工；以企業(yè)的稱謂確定人們之間的關(guān)系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系。 家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系： 家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,部分家長式的領(lǐng)導(dǎo)存在的問題也十分突出：如過分強調(diào)個人的情感意志，導(dǎo)致事實的變形、扭曲；個人獨斷專行，依據(jù)輩份的尊親來訓(xùn)服人，缺少了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性；不管權(quán)力大小，一味地獨攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。 為此，家族企業(yè)家須運用科學(xué)管理的一般原則，處理好家長式領(lǐng)導(dǎo)與科學(xué)管理的關(guān)系，促進企業(yè)由家長式管制向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，學(xué)會合理授權(quán)。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征，也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。 創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系： 公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補償。變消極作用為積極作用 民企治理專家曾水良先生認(rèn)為，中國家族企業(yè)不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、職業(yè)經(jīng)理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負(fù)包袱的企業(yè)是注定很難走遠(yuǎn)的。家族企業(yè)若得進一步發(fā)展，突破成長期進入快速發(fā)展期，這時就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，去家族化管理，積極推進專業(yè)化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業(yè)治理模式》第四章節(jié)內(nèi)容。 步驟五、企業(yè)文化“去”暗“化”明 家族企業(yè)中沒有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多家族企業(yè)中存在一種“黑暗壓制力”阻礙家族企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文化成為制約家族企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。大部份家族企業(yè)實際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習(xí)慣的擴大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。 因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運作，家族企業(yè)老板應(yīng)理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。基于農(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國家族企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點，但其身上的缺點也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段家族企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題，才能對癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。 基于農(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國家族企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點，但其身上的缺點也是不容忽視的。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良總結(jié)歸納一些家族企業(yè)文化缺失為： 缺乏文化素養(yǎng)： 決策草率、心血來潮，朝令夕改；小富即安、農(nóng)民心態(tài)；專橫跋扈、唯我獨尊；心胸狹窄、氣量狹??；缺乏自律性；名利觀念強、一切榮譽歸自己；投機心態(tài)強、缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；尊重他人的思想和尊嚴(yán)。這其中的任何一條，都是企業(yè)成長過程中的致命傷。在企業(yè)草創(chuàng)初期，也許這些特點是其曾經(jīng)賴以取勝的“法寶”但一個企業(yè)要真正成長起來，不能總是打一槍換一個地方，不能總是投機取巧、撈了就跑，而應(yīng)該把這些毛病逐漸克服掉，只有這樣才有可能做精、做強、做久，才談得上成為“有文化”的企業(yè)，才能談企業(yè)文化。 花瓶形式文化： 因缺乏文化素養(yǎng)，一些家族企業(yè)為了塑造自身的"文化形象"，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認(rèn)可，因此這種"企業(yè)文化"實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的"包裝"功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。 缺乏文化創(chuàng)新： 一些家族企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可"長治久安"，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行"創(chuàng)新"，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實際上，企業(yè)文化同樣有"好"與"不好"之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個封閉的系統(tǒng)時，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。 缺乏員工廣泛認(rèn)同的價值觀： 企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時它又是構(gòu)成團結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國家族企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出"創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難"的感嘆。 清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是"文化"，而不能稱之為"企業(yè)文化"，更不是本企業(yè)的"企業(yè)文化"。與此同時，企業(yè)文化應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起"共同成長"，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的"企業(yè)文化"是一種消極的文化。 大部份家族企業(yè)實際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習(xí)慣的擴大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運作，家族企業(yè)老板應(yīng)理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，塑造家族企業(yè)文化須： 立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略： 企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的" 真誠到永遠(yuǎn)""有缺點的產(chǎn)品就是廢品，家族企業(yè)在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。 企業(yè)家現(xiàn)代化策略： 企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國的家族企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，"土老板"企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家的作用在家族企業(yè)中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經(jīng)濟，信息時代，企業(yè)家的知識，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。 對于一個人來講，他的發(fā)展、前途和事業(yè)成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質(zhì)、一種內(nèi)心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場經(jīng)濟中成功的企業(yè)家，大都是具備了較強的文化底蘊和人文內(nèi)涵的企業(yè)家，他們的精神境界、文化及哲學(xué)理念都達(dá)到了相當(dāng)?shù)膶哟危髽I(yè)中的滾滾利潤與其說是機遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養(yǎng)所帶來。 提煉認(rèn)同的價值觀策略： 一些家族企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時它又是構(gòu)成團結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。 然而，我國家族企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。 差別化策略： 有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多家族企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，大部分家族企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈爾裝點人生，服務(wù)社會都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。家族企業(yè)文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點，地理特點，產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。 塑造名牌策略： 名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的SONY，中國的海爾都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。 優(yōu)秀的現(xiàn)代家族企業(yè)都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，從宏觀上看，與狼共舞的時代已經(jīng)來臨，家族企業(yè)不能沒有企業(yè)文化。請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化！請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心！ 弊端導(dǎo)致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業(yè)制度，極容易產(chǎn)生出家族企業(yè)治理過程中的四大矛盾 步驟六、家企分開企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化 就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴(yán)重制約。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機制。 相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過程。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 明晰產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)界定： 職業(yè)化經(jīng)營管理的家族企業(yè)，遇到的第一個問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，投資者面對著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在技術(shù)和管理日益專業(yè)化，知識化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。 明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限 我們一直在強調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要劃清出資者個人所有權(quán)和企業(yè)財產(chǎn)權(quán)之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著家族企業(yè)進入擴張階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學(xué)性。 家族企業(yè)股權(quán)治理公眾化： 提高我國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個人或團體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關(guān)者的激勵則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結(jié)合。加強股權(quán)激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進經(jīng)驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進行有效的股權(quán)激勵，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價值。 家族企業(yè)資本社會化： 資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機結(jié)合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。 公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個人，家庭和公司的風(fēng)險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。 在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。 步驟七、組織結(jié)構(gòu)治理消除“內(nèi)耗” 家族企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任。 錯位、沖突、內(nèi)耗，是中國家族企業(yè)最深層的痛；團隊、共贏、和諧，是中國民營企業(yè)最難做的夢。因為中國文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團隊，才能實現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國家族企業(yè)的管理團隊很難解決好深層合作問題，管理錯位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，要從根本上解決好管理團隊深層合作的問題，必須正確認(rèn)識到管理沖突的客觀存在，并通過學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績效的管理團隊。 民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢來自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成工作對象，關(guān)注對家族企業(yè)的設(shè)計與規(guī)劃；而實干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當(dāng)成工作場所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實干者把自己當(dāng)成家族企業(yè)家。筆者曾對家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長期民營企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。 家族企業(yè)在經(jīng)營過程中，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國家族企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機制。管理規(guī)章不實不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。 一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。財務(wù)管理嚴(yán)重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。 家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。管理基礎(chǔ)不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。 家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個人推動到組織推動的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。 個人推動到組織推動： 從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型 通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評價權(quán)進行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進行權(quán)力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標(biāo)的管理進行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機制。如聯(lián)想集團就是通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進行組織化推動的。 人治管理到法治管理： 從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個層次。通過對責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。 通過制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。 1.組織分工與組織規(guī)章 2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序 3.操作標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)程 4.管理工具 組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅實的基礎(chǔ)。 人員管理到分層管理： 建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競爭力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對公司內(nèi)部人員進行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績效變量對關(guān)鍵崗位進行界定，對在關(guān)鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對其責(zé)、權(quán)進行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果進行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據(jù)績效管理體系，對這三類人才進行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計，同時也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。 一個處在成長期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應(yīng)的人才進行分層管理，會使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績。 總之，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故家族企業(yè)組織文化治理和組織個體之人性治理是企業(yè)成敗之關(guān)鍵。 步驟八、“子承父業(yè)”之道 中國第一代民營企業(yè)家，多數(shù)為草根出身，在創(chuàng)業(yè)時期嘗盡了創(chuàng)業(yè)時的艱辛，在對第二代的養(yǎng)育上，更多的是為子女提供更多富足的物質(zhì)生活，而忽視了修身教育。 “子承父業(yè)”“舉賢禪讓”都必須讓基業(yè)常青、家業(yè)長青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責(zé)任和接精神（價值觀和信仰）。 “古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。 修物不修身：中國家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，對待子女往往是物質(zhì)在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔(dān)當(dāng)企業(yè)的責(zé)任。 傳職不傳權(quán)：大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，雖將職位傳給下一代，但還想對子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無其權(quán)，當(dāng)然也謀不了其政。 自我崇拜：創(chuàng)業(yè)幾十年，企業(yè)也上了一定的規(guī)模，第一代創(chuàng)業(yè)者對自身在創(chuàng)業(yè)過程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業(yè)留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結(jié)果是，最先否定自己的，是自己的子女！ 經(jīng)驗主義：對自身的所有管理經(jīng)驗，恨不得全盤都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經(jīng)驗處理問題。最終導(dǎo)致父輩把經(jīng)驗的包袱轉(zhuǎn)加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負(fù)重與累贅。 內(nèi)外有別：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權(quán)心態(tài)，進而對企業(yè)產(chǎn)生更大的弊端。 傳承缺位：企業(yè)傳承傳什么？傳權(quán)、責(zé)、利還只是傳權(quán)、利??？大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，只是傳權(quán)、利給下一代，導(dǎo)致傳承缺位：缺使命、缺責(zé)任、缺精神！ 以上是大部分家族企業(yè)傳承時所犯下的通病。家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)傳承須關(guān)注： 1.修身、齊家、治國、平天下：古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。 2.有舍有得、大舍大得?。簯z憫式攙扶不能解決根本性問題，沒有在河里嗆到水，哪里會練就在翻江倒海的本領(lǐng)？佛揭有云：舍即是得，沒有真正的放權(quán)，繼承者就不會練就一身真正的本領(lǐng)，企業(yè)也就不會得到很好的傳承。 3.無我即大我，亢龍有悔：老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)已經(jīng)形成很高的個人崇拜和管理權(quán)威，在對下一代繼承者的憐憫式攙扶過程中，這些個人崇拜和管理權(quán)威將直接對下一任接班者帶來較大的負(fù)面作用。老一代創(chuàng)業(yè)者更需要有無我的精神，將個人崇拜消除于無形，才能讓繼承者實現(xiàn)有我，從而反過來成就大我的境界！ 4.經(jīng)驗是負(fù)債，學(xué)習(xí)是財富：老一輩創(chuàng)業(yè)者，過去在創(chuàng)業(yè)過程中，確實積累了豐富的管理經(jīng)驗，但時過境遷，所有的經(jīng)驗，也只能在特定的時代發(fā)揮它應(yīng)有的作用而已。企業(yè)不同的發(fā)展歷程，需要不同的人，不同的經(jīng)驗，才能造就不同的價值與財富。 5.軟硬兼施，玉不硺不成器：家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)不難守業(yè)難！這樣的話語時時刻刻在提醒和激勵著我們的家族企業(yè)，同時，憐憫式攙扶的通病也無時無刻在許許多多傳承期的民企發(fā)生。我們期待眾多家族企業(yè)能夠從中吸取教訓(xùn)，拋卻憐憫式的攙扶，樹起變相的激勵的大旗，從修身教育做起，打破富不過三代的傳承怪圈！ “以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國民營家族企業(yè)治理的角度研讀《三國演義》，該書嚴(yán)然是當(dāng)下中國家族企業(yè)的眾生百態(tài)，“子承父業(yè)”家族企業(yè)傳承，孫權(quán)當(dāng)為富二代接班的楷模！ 六、“去家族化的九策略” 家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。 其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。 從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業(yè)治理曾水良專家認(rèn)為，有以下這樣幾種具體辦法： 1.外送讀書法 對于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們?nèi)プx大學(xué)?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類學(xué)校無須考試入學(xué)，門檻低、國家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開的這4年時間迅速推進管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來，過去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們在大學(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會比離時更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理。 2.監(jiān)事會治理法 對于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個企業(yè)監(jiān)事會，讓他們進入這個部門。監(jiān)事會代表董事會對企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)帳目進行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會的辦公場所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面?；蛘吒纱嗖辉O(shè)專門的辦公地點，大家平常在家里休息，每個月來公司一次了解情況，但絕對不允許插手日常管理工作。 3.直接退出法 對于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋黹_個會，老板請大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時，給每個人支付一些遣散費，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗員，比較容易找到替代者，不會引起公司太大的動蕩。 4.創(chuàng)業(yè)法 對于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個項目，辦一個小型企業(yè)，或獨立運作，或作為公司的一個子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長期共存。 5.長期外送策略法 如果老板真正有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的“長期外送策略法”，即從現(xiàn)在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔(dān)任董事長、總經(jīng)理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發(fā)展，讓他們進入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。 讓他們在一個沒有特權(quán)、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長時間后，當(dāng)他們在外企晉升到某一高級職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗之后，在他們35歲或40歲的時候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長職務(wù)。這時，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗；另一方面，他們對企業(yè)的“原始忠誠”也會成為公司的發(fā)展動力。只有到這個時候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。 2004年4月18日，浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝宣布設(shè)立一個“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子?！? 之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因為正泰集團高管子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團的大權(quán)，會不會也按股份多少而不是按能力高低來排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團必然走向倒閉。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,民營企業(yè)家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒有經(jīng)過嚴(yán)酷惡劣的競爭環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對他們真正負(fù)責(zé)任。 6.杯酒釋兵權(quán)法： 如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個會，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點，也請他們以后經(jīng)?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,“杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個過程必須在一個星期或半個月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。 7.源頭卡住法： 必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長，一律禁止進入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。 8.邊緣化驅(qū)離法： 如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。 這時，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時間后，再進行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,各個老板都會編出圓滿的理由。 9.“調(diào)虎離山”法： 聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才?！边@樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：在“去家族化”運動中，最大困難就是老板對家族成員：“講不出再見！”！ 七、建立卓越的家族企業(yè)治理模式 無論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產(chǎn)，家族企業(yè)總在頑強地生存著、經(jīng)營者、成長著、發(fā)展著。在家族企業(yè)身上，有著一種頑強、一種執(zhí)著和一種奮發(fā)向上、自強不息的拼命精神。無論經(jīng)歷多少次的摔倒，它們都會倔強地爬起來，拂去塵土后再繼續(xù)前進。這是中國家族企業(yè)的一種精神，更是我們民族的一種精神。 1 、明晰產(chǎn)權(quán)并逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化 2、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)分開 3、建立科學(xué)的管理機制 4、積極推進專業(yè)化、制度化管理 5、家業(yè)、企業(yè)傳承 6、品牌國際化 7 、企業(yè)公眾化、社會化 8、建設(shè)和諧創(chuàng)新的企業(yè)文化 清華長三角研究院民企研究中心曾水良于2011年10月10日，辛亥革命百年紀(jì)念日修訂。