中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在20世紀(jì)80年代才開(kāi)始出現(xiàn)，從誕生的那一天開(kāi)始就一直在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中艱難地行進(jìn)。事實(shí)上，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前經(jīng)歷的過(guò)程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過(guò)程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場(chǎng)發(fā)育不良、社會(huì)保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。 與西方國(guó)家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營(yíng)企業(yè)存在的這些世界各國(guó)在工業(yè)化初期都發(fā)生過(guò)的狀況實(shí)屬正常，沒(méi)人能夠跨越歷史。別人走過(guò)的道路，我們一定要再走一遍。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營(yíng)企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營(yíng)企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大多來(lái)源于這么幾個(gè)部分： 第一，過(guò)去體制外的邊緣人士； 第二，農(nóng)民； 第三，個(gè)體戶； 第四，打工者； 第五，國(guó)營(yíng)企業(yè)下海者。 他們有一個(gè)共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過(guò)高等教育，都是半路出家，經(jīng)營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有一套企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。 從某種意義上講，大部分中國(guó)企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財(cái)夢(mèng)，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時(shí)的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點(diǎn)只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。 然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對(duì)財(cái)富的攫取精神，有著一種超常的求富動(dòng)力。正因?yàn)槿绱?，在中?guó)改革開(kāi)放30余年中，以全世界各國(guó)從未見(jiàn)過(guò)的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國(guó)家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會(huì)風(fēng)氣，中國(guó)人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時(shí)期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場(chǎng)精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)和非凡的營(yíng)銷天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財(cái)富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開(kāi)拓市場(chǎng)、融資、資本運(yùn)作和營(yíng)銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個(gè)偉大的目標(biāo)。 從南非開(kāi)普敦地?cái)偸袌?chǎng)上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國(guó)商城的溫州鞋商，從他們頑強(qiáng)奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨(dú)有的、頑強(qiáng)的財(cái)富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無(wú)其他民族敢比。 大部分中國(guó)企業(yè)主同時(shí)也存在著以下這些缺陷： 首先，對(duì)計(jì)劃、組織、運(yùn)籌有著一種天生的欠缺，不乏動(dòng)員能力，但卻缺乏組織能力；對(duì)現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對(duì)企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識(shí)不多；清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國(guó)企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實(shí)業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨(dú)自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營(yíng)企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個(gè)人表現(xiàn)欲和自我中心意識(shí)。 其次，大部分中國(guó)企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，到1998年時(shí)年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬(wàn)元上升到5000萬(wàn)元，但是，在接下來(lái)的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬(wàn)元左右，2008年銷售額僅為4200萬(wàn)元。老板們常常問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊(yùn)的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個(gè)中國(guó)企業(yè)大都如此！ 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國(guó)企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問(wèn)題，不用純企業(yè)的辦法去處理問(wèn)題，總是把自己看成是軍事家，當(dāng)成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭(zhēng)手段來(lái)解決問(wèn)題。他們成長(zhǎng)在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭(zhēng)故事片和戰(zhàn)爭(zhēng)小說(shuō)，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭(zhēng)情結(jié)，一旦經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當(dāng)成自己的坦克集團(tuán)軍，把競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)成納粹軍隊(duì)，把市場(chǎng)當(dāng)成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營(yíng)運(yùn)作當(dāng)成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。而戰(zhàn)爭(zhēng)原則強(qiáng)調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無(wú)情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭(zhēng)原則用于所有的對(duì)象——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對(duì)方被當(dāng)成了敵人，對(duì)方也把他們當(dāng)成敵人。于是，在一場(chǎng)又一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)下來(lái)之后，他們被自己和無(wú)數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。 從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，就有一大批 “司令”和“軍長(zhǎng)”式的民營(yíng)企業(yè)家開(kāi)始了一場(chǎng)又一場(chǎng)激情燃燒的戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)爭(zhēng)中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個(gè)激情奔騰的年代，民營(yíng)企業(yè)家的幼稚沖動(dòng)、自大狂、戰(zhàn)爭(zhēng)欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)還會(huì)持續(xù)很多年，直到有一天當(dāng)這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個(gè)士兵的時(shí)候，才會(huì)突然發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)道理：這本是一場(chǎng)根本不值得去打的戰(zhàn)爭(zhēng)，當(dāng)初完全可以通過(guò)和平方式來(lái)解決，這時(shí)才會(huì)偃旗息鼓，開(kāi)始冷靜地思考如何采用和平方式來(lái)解決。只有到這個(gè)時(shí)候，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才會(huì)真正走向成熟，然而這個(gè)時(shí)候恐怕不會(huì)那么容易到來(lái)，恐怕還需要30年或50年。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)與民營(yíng)企業(yè)財(cái)富的快速積累，離不開(kāi)制度解放帶來(lái)的政策空間以及市場(chǎng)開(kāi)放造就的市場(chǎng)空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國(guó)人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財(cái)富的精神乃是財(cái)富增長(zhǎng)的本源動(dòng)力。這種精神使中國(guó)企業(yè)，尤其是形成“中國(guó)制造”鮮明特色的民營(yíng)制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢(shì)。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對(duì)企業(yè)的使命與價(jià)值觀問(wèn)題的思考卻才剛剛開(kāi)始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？ <作者-曾水良清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家>