管理專家曾水良：組織變革“妥協(xié)”中前行

從20世紀(jì)80年代開始，世界進(jìn)入了一個經(jīng)濟(jì)增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點(diǎn)，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟(jì)無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進(jìn)行調(diào)整。中國企業(yè)面臨有序而有力大幅度地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級。

企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。對于“變革者”來說，他的遠(yuǎn)處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨(dú)者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風(fēng)暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠(yuǎn)是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。轉(zhuǎn)型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此，幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗。

故，清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強(qiáng)的忍耐力。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)永必須具備變革維新的治理智慧，水利萬物而不爭、善上若水方能以柔克剛、剛?cè)岵?jì)從容面對一場企業(yè)的大變革：

一、  學(xué)會妥協(xié)再言變革

美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進(jìn)行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團(tuán)體領(lǐng)袖們互相進(jìn)行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實(shí)現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意。”

縱觀世界民主政治發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，任何向民主化轉(zhuǎn)行的社會中，成功的變革者都是擅長掌握“妥協(xié)”藝術(shù)的專家，社會民主化變革的第一步就是掌握妥協(xié)的藝術(shù)。清華長三角研究院民企研究中心家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，政治民主變革派必須學(xué)會與保守勢力在諸多的政治敏感問題上達(dá)成妥協(xié)，只有在保守勢力在某一階段支持或默許變革派的政策主張時，變革才能取得階段性成功。但是，作為前提，變革派的必須在某種程度上答應(yīng)保守勢力的某些要求和主張，哪怕這樣做與變革的總體方向相違背。聰明的政治家都會掌握這種“妥協(xié)”的藝術(shù)。

二、打造變革陣營

我們都知道革命隊伍一開始并不是只有中國共產(chǎn)黨這一支。很多人都從革命道路發(fā)展來的，國民黨原來也叫革命黨，國民黨的部隊叫國民革命軍，也是號稱革命的，蔣介石稱他的部下也都同志同志的，但是革命是會發(fā)生分歧的，最后有的革命都變成了反革命。耶穌不是死在敵人羅馬人的手上，而是死在自己的徒弟猶大手上；東北抗日民族英雄趙尚志不是死在日本人手上，而是死在同為中國人的叛徒槍口下。

事實(shí)上，中國當(dāng)代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運(yùn)也是如此，比如，山西長治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個鄉(xiāng)黨委書記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤鄉(xiāng)黨委書記李昌平，他們都是激進(jìn)的變革分子，都一心想革除當(dāng)?shù)氐姆N種弊端陋習(xí)，但卻因?yàn)樽兏锪Χ忍?，?nèi)部陣營成員發(fā)生的分歧與倒戈，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。

事實(shí)證明，改革的真正敵人往往來自于改革陣營內(nèi)部，而不是戰(zhàn)場對面的公開敵人，戰(zhàn)場對面的公開敵人是對手。在企業(yè)變革過程中，第一種情況約占50%，第二種情況約占30%，第三種情況約占20%。能夠真心實(shí)意支持變革者進(jìn)行變革的人畢竟不多，大多數(shù)人在變革陣痛期都會全部或部分收回對變革者的支持，全部或部分倒向保守派。

故，變革者必須尋求志同道合的革命同志，打造變革組織陣營逐步形成強(qiáng)大變革勢力，企業(yè)變革才能爭取最終的勝利！

三、    瓦解敵對勢力

家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，變革者剛進(jìn)行變革時，欲望強(qiáng)烈、心情迫切，希望能夠在一夜之間解決企業(yè)的所有問題。同時，對于反對者提出的主張要求大都采取一概否定的態(tài)度，有一種恨不得一掃而光的心態(tài)。這時，但是，由于變革者初來乍到、立足未穩(wěn)，尚未建立起自己的權(quán)力基礎(chǔ)，加之對企業(yè)情況不熟悉，工作開展時很難完全實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)期目標(biāo)。另外，企業(yè)的很多基礎(chǔ)工作沒有做到位，很多條件尚不具備。這樣，任何一項(xiàng)變革的推進(jìn)都會困難重重。在企業(yè)進(jìn)行變革的時候，變革者也必須在諸多的問題上與企業(yè)內(nèi)部的保守派進(jìn)行協(xié)商，在某種程度上取得他們的支持和諒解，在某一階段滿足他們的某些要求，化解他們的反抗行為，也就要尋求包括反對派在內(nèi)的所有力量的支持。

變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內(nèi)部人員倒戈，大部分變革就夭折在這個時候。在保守派反撲期間，變革者如果把握得當(dāng)，可以得到很多的收益。因?yàn)楸Ｊ嘏蓵o變革提出很多批評意見，指責(zé)變革中的種種錯誤缺點(diǎn)，這些指責(zé)并不完全是無中生有，很多都是以事實(shí)為依據(jù)，都有一定的道理。因此，無論保守派的批評出于什么動機(jī)，只要他提出的問題是事實(shí)，變革派就應(yīng)該認(rèn)真聽取，嚴(yán)肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，盡快將問題全部改正過來，使變革更加完美。變革者必須學(xué)會忍耐，學(xué)會團(tuán)結(jié)反對者，不僅要經(jīng)常和“自己人”溝通，更重要的是要經(jīng)常和反對派進(jìn)行溝通，讓盡可能多的反對派理解自己的工作，化解對變革的敵意，使其在某一階段內(nèi)支持變革。

四、    在妥協(xié)中前進(jìn)

如果要尋求反對派的支持，就必須滿足他們的一些特殊條件和要求。這時，為了變革能夠迅速推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)階段行性的目標(biāo)，必須戒急用忍、尋求妥協(xié)，與保守派達(dá)成一致意見，哪怕是在某種程度上犧牲原有方案也在所不惜。變革派的要求是90%，保守派的要求是30%，如果雙方都不讓步，到最后就一事無成。所以，寧可達(dá)成雙方都能夠接受的60%的目標(biāo)，也比停在原地踏步要好。

變革永遠(yuǎn)不可能一蹴而就，變革永遠(yuǎn)是在妥協(xié)中前進(jìn)。達(dá)到60%的目標(biāo)之后，再去達(dá)到70%、80%、90%的目標(biāo)。清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，激進(jìn)的變革者不愿意接受妥協(xié)和折中方案，有一種要么“全部”、要么“全不”的決死性格。這種性格在戰(zhàn)場上陷入敵人包圍圈后可以有效發(fā)揮，但是，在民營企業(yè)變革過程中，這種性格的后果就是導(dǎo)致變革最終失敗。

在企業(yè)進(jìn)行變革中，一般情況下不可能“全部”推進(jìn)。即便是在外資企業(yè)，大多情況下也不可能“全部”達(dá)成?！皠倮笔枪J(rèn)的變革成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是在更多的時候，“妥協(xié)”更是變革成功的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，對于大部分變革者來說，“妥協(xié)”比“勝利”要困難得多，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)永遠(yuǎn)是在各種勢力陣營“紛爭與妥協(xié)”中前行，故，在更多時候，“妥協(xié)”比“勝利”需要更大的勇氣，“妥協(xié)”更是考驗(yàn)變革維新期企業(yè)主高明的治理智慧。