前言：

家族企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)中最重要的力量，也是民營(yíng)企業(yè)的初級(jí)形態(tài)，但由于受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的限制，其對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)雖然也在日益發(fā)展壯大，證明家族企業(yè)有其優(yōu)勢(shì)和合理性及治理弊端。因在其發(fā)展的不同層級(jí)階段，均表現(xiàn)出濃厚的中國(guó)家族特色，故,清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,中國(guó)家族企業(yè)的治理問題都不是基于西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐所產(chǎn)生的、正統(tǒng)的公司治理學(xué)說所著力討論的內(nèi)容，但卻是對(duì)中國(guó)家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展形成制約的、實(shí)實(shí)在在的問題。

權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會(huì)破產(chǎn)；30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代；只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代；家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說，當(dāng)老板即將離開人世的時(shí)候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為3年。

中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：“壽命短、長(zhǎng)不大”！

家族企業(yè)想要做到做精、做強(qiáng)、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。

家族企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？民企治理咨詢專家曾水良結(jié)合中國(guó)珠三角、長(zhǎng)三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)圈的家族企業(yè)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式探索，以及近百余家家族企業(yè)診斷咨詢案例的分析，成就了一本實(shí)實(shí)在在的關(guān)于家族企業(yè)研究及治理的書《中國(guó)家族企業(yè)治理策略》。

曾水良于2012年8月10日。

目        錄

第一章     家族企業(yè)的定義以及特色

第二章     家族企業(yè)特色之優(yōu)勢(shì)

第三章     家族企業(yè)特色之弊端

第四章     家族企業(yè)治理存在的問題

第五章     家族企業(yè)治理八大步驟

第六章     企業(yè)“去家族化的九策略”

第七章     建立卓越的家族企業(yè)治理模式

一、中國(guó)家族企業(yè)的定義以及特色

中國(guó)家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源，便于速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營(yíng)企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會(huì)帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸（詳見《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第一章節(jié)“民企十大病癥”。

1.企業(yè)所有權(quán)主要由家族成員控制；

2.企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中；

3.以實(shí)現(xiàn)家族利益為基本目標(biāo)；

4.家長(zhǎng)式管理決策

5.經(jīng)營(yíng)文化的同質(zhì)性和繼承；

6.對(duì)關(guān)系網(wǎng)依賴很強(qiáng) 。

二、中國(guó)家族企業(yè)特色之優(yōu)勢(shì)

民營(yíng)企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)中95%均為家族企業(yè)。自1980年以來，中國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。中小家族企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。

1.凝聚力強(qiáng)；

2.反應(yīng)迅速；

3.管理成本低，監(jiān)督成本不高；

4.準(zhǔn)入的行業(yè)門檻與行規(guī)低；

5.責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低

三、中國(guó)家族企業(yè)特色之弊端（詳見《曾水良：中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第二章節(jié)“民企先天不足”）

1.治理結(jié)構(gòu)虛化，人治陋習(xí)；

2.家企不分；產(chǎn)權(quán)不清；

3.家長(zhǎng)式粗曠管理；

4.內(nèi)外有別的灰色組織倫理；

5.“斷層”弊?。?/span>

6.企業(yè)市場(chǎng)化治理失衡；

7.缺乏企業(yè)社會(huì)責(zé)任；

家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。

其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；

其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。 從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。

四、家族企業(yè)治理存在的問題（詳見《曾水良：中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第三章節(jié)“家族人治化管理”）

1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）；

2.君臨天下之“皇權(quán)”容易形成老板的權(quán)力獨(dú)裁；

3.小股東的權(quán)益遭遇漠視；

4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進(jìn)與員工積極性的發(fā)揮；

5.家族成員臨駕律法之“特權(quán)” ；

6.內(nèi)外有別難以形成良好的企業(yè)文化；

7.模糊的企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系，破壞了企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則，科學(xué)管理和決策推行困難,企業(yè)的一切運(yùn)作都充滿隨意化和變化,損害了職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威和職能；

8.企業(yè)傳承和接班難：在這個(gè)選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個(gè)不同的思考方向。然而，無論他們做出怎樣的抉擇，權(quán)力轉(zhuǎn)移中都可能會(huì)出現(xiàn)致命的陷阱。

五、家族企業(yè)治理八大步驟

世界上沒有一個(gè)家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天(微博)會(huì)發(fā)作，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。家族化結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對(duì)現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。

家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關(guān)系，來對(duì)以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動(dòng)和排斥。因家族成員人員有限、能力有限，用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長(zhǎng)性家族企業(yè)不能回避的問題。每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡，職業(yè)化管理是家族企業(yè)成長(zhǎng)的必然選擇！