五、企業(yè)文化“去”暗“化”明

大部份家族企業(yè)實際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習(xí)慣的擴大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運作，家族企業(yè)老板應(yīng)理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，塑造家族企業(yè)文化須：

立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略：

企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的" 真誠到永遠(yuǎn)""有缺點的產(chǎn)品就是廢品，家族企業(yè)在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

企業(yè)家現(xiàn)代化策略：

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國的家族企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，"土老板"企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家的作用在家族企業(yè)中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經(jīng)濟(jì)，信息時代，企業(yè)家的知識，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。

對于一個人來講，他的發(fā)展、前途和事業(yè)成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質(zhì)、一種內(nèi)心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場經(jīng)濟(jì)中成功的企業(yè)家，大都是具備了較強的文化底蘊和人文內(nèi)涵的企業(yè)家，他們的精神境界、文化及哲學(xué)理念都達(dá)到了相當(dāng)?shù)膶哟?，企業(yè)中的滾滾利潤與其說是機遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養(yǎng)所帶來。

提煉認(rèn)同的價值觀策略：

一些家族企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。

然而，我國家族企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。

差別化策略：

有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多家族企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分家族企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈爾裝點人生，服務(wù)社會都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。家族企業(yè)文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點，地理特點，產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。

塑造名牌策略：

名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的SONY，中國的海爾都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。

優(yōu)秀的現(xiàn)代家族企業(yè)都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，從宏觀上看，與狼共舞的時代已經(jīng)來臨，家族企業(yè)不能沒有企業(yè)文化。請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化！請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心！

弊端導(dǎo)致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業(yè)制度，極容易產(chǎn)生出家族企業(yè)治理過程中的四大矛盾

六、家企分開企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化

就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴(yán)重制約。

 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機制。

相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過程。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。

明晰產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)界定：

職業(yè)化經(jīng)營管理的家族企業(yè)，遇到的第一個問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，投資者面對著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在技術(shù)和管理日益專業(yè)化，知識化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。

明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限

我們一直在強調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要劃清出資者個人所有權(quán)和企業(yè)財產(chǎn)權(quán)之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著家族企業(yè)進(jìn)入擴張階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學(xué)性。

家族企業(yè)股權(quán)治理公眾化：

提高我國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個人或團(tuán)體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關(guān)者的激勵則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結(jié)合。加強股權(quán)激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價值。

家族企業(yè)資本社會化：

資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機結(jié)合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個人，家庭和公司的風(fēng)險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。

在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。