七、組織結構治理消除“內耗”

家族企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴大、人員的增加、組織結構的形成，由于缺乏科學合理的組織管理與組織結構，大多數家族企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現為你爭我吵，糾紛不斷；有的表現為相互扯皮，推諉責任。

錯位、沖突、內耗，是中國家族企業(yè)最深層的痛；團隊、共贏、和諧，是中國民營企業(yè)最難做的夢。因為中國文化雖然講究和諧，但僅僅是體現在表現，家族企業(yè)是需要深層次合作的團隊，才能實現生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國家族企業(yè)的管理團隊很難解決好深層合作問題，管理錯位，內部沖突不斷，隱藏著巨大的內耗。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認為，要從根本上解決好管理團隊深層合作的問題，必須正確認識到管理沖突的客觀存在，并通過學習好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績效的管理團隊。

民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國內前列，最大的優(yōu)勢來自于能解決好家族企業(yè)轉型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當成工作對象，關注對家族企業(yè)的設計與規(guī)劃；而實干者和經理人把家族企業(yè)當成工作場所，重視自己在工作上的表現。據研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實干者把自己當成家族企業(yè)家。筆者曾對家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發(fā)現角色混亂與崗位不清是成長期民營企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結之一。

家族企業(yè)在經營過程中，沒有長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有及時改善企業(yè)運行構造。每個企業(yè)都應有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時改變企業(yè)的運行構造，以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。企業(yè)管理虛弱，組織結構模式落后考察我國家族企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構，許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導致決策缺乏民主化，科學化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學化的決策機制。管理規(guī)章不實不細，不能貫徹執(zhí)行。

一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求，但這些規(guī)章，紀律大部分沒有嚴密的具體細則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明，造成有法不依，違法不究的后果。財務管理嚴重失控。財務管理是企業(yè)管理的核心，財務管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務與營銷的脫節(jié)也是財務管理的一個重要問題。財務不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。

家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經營者和所有者，企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。管理基礎不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長期的末期，成熟期的初期常常出現了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，重業(yè)務，輕管理。

家族企業(yè)組織管理結構轉型應從個人推動到組織推動的轉型、人治管理到法治管理的轉型、人員管理到骨干管理的轉型；從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設，通過組織設計、組織結構和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責、權、利游戲規(guī)則，從而實現組織管理，即形成企業(yè)的基礎機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉變。

個人推動到組織推動：

從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設，通過組織設計、組織結構和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責、權、利游戲規(guī)則，從而實現組織管理，即形成企業(yè)的基礎機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權和經營管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權模型

通過組織管理，可以把決策權、執(zhí)行權和評價權進行適當分立，用“三權分立”的原則進行權力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標的管理進行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實現企業(yè)的系統(tǒng)化的調節(jié)機制。如聯想集團就是通過轉型實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機制從平底快船結構，到大船結構，再到聯合艦隊式結構，都是不斷通過轉型進行組織化推動的。

人治管理到法治管理：

從治管理到法治管理的轉型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個層次。通過對責、權、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標準，建立起制度的“操作標準層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。

通過制度層次化的建設，讓管理的隨意性和經驗性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎。

1.組織分工與組織規(guī)章

2.關鍵性業(yè)務流程與作業(yè)程序

3.操作標準與作業(yè)規(guī)程

4.管理工具

組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴格，領導必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅實的基礎。

人員管理到分層管理：

建立組織結構及戰(zhàn)略競爭力所需組織能力與決策模式與授權模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對公司內部人員進行分層管理。首先要根據公司成功的關鍵要素，即關鍵績效變量對關鍵崗位進行界定，對在關鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標為依據，對其責、權進行明確界定；再次根據業(yè)績考核結果進行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據績效管理體系，對這三類人才進行職業(yè)通道（升職與降職）的設計，同時也創(chuàng)造相互轉換的機制，如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

一個處在成長期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經驗和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環(huán)節(jié)的科學分析，沿襲以往的習慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應的人才進行分層管理，會使管理者迅速抓住關鍵崗位和核心人員，不斷達成輝煌業(yè)績。

總之，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故家族企業(yè)組織文化治理和組織個體之人性治理是企業(yè)成敗之關鍵。

八、“子承父業(yè)”之道

中國第一代民營企業(yè)家，多數為草根出身，在創(chuàng)業(yè)時期嘗盡了創(chuàng)業(yè)時的艱辛，在對第二代的養(yǎng)育上，更多的是為子女提供更多富足的物質生活，而忽視了修身教育。

“子承父業(yè)”“舉賢禪讓”都必須讓基業(yè)常青、家業(yè)長青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責任和接精神（價值觀和信仰）。

“古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。

修物不修身：中國家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，對待子女往往是物質在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔當企業(yè)的責任。

傳職不傳權：大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，雖將職位傳給下一代，但還想對子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無其權，當然也謀不了其政。

自我崇拜：創(chuàng)業(yè)幾十年，企業(yè)也上了一定的規(guī)模，第一代創(chuàng)業(yè)者對自身在創(chuàng)業(yè)過程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業(yè)留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結果是，最先否定自己的，是自己的子女！

經驗主義：對自身的所有管理經驗，恨不得全盤都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經驗處理問題。最終導致父輩把經驗的包袱轉加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負重與累贅。

內外有別：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權心態(tài)，進而對企業(yè)產生更大的弊端。

傳承缺位：企業(yè)傳承傳什么？傳權、責、利還只是傳權、利??？大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，只是傳權、利給下一代，導致傳承缺位：缺使命、缺責任、缺精神！

以上是大部分家族企業(yè)傳承時所犯下的通病。家族企業(yè)治理專家曾水良認為，家族企業(yè)傳承須關注：

1.修身、齊家、治國、平天下：古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。

2.有舍有得、大舍大得?。?/strong>憐憫式攙扶不能解決根本性問題，沒有在河里嗆到水，哪里會練就在翻江倒海的本領？佛揭有云：舍即是得，沒有真正的放權，繼承者就不會練就一身真正的本領，企業(yè)也就不會得到很好的傳承。

3.無我即大我，亢龍有悔：老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)已經形成很高的個人崇拜和管理權威，在對下一代繼承者的憐憫式攙扶過程中，這些個人崇拜和管理權威將直接對下一任接班者帶來較大的負面作用。老一代創(chuàng)業(yè)者更需要有無我的精神，將個人崇拜消除于無形，才能讓繼承者實現有我，從而反過來成就大我的境界！

4.經驗是負債，學習是財富：老一輩創(chuàng)業(yè)者，過去在創(chuàng)業(yè)過程中，確實積累了豐富的管理經驗，但時過境遷，所有的經驗，也只能在特定的時代發(fā)揮它應有的作用而已。企業(yè)不同的發(fā)展歷程，需要不同的人，不同的經驗，才能造就不同的價值與財富。

5.軟硬兼施，玉不硺不成器：家族企業(yè)治理專家曾水良認為：創(chuàng)業(yè)不難守業(yè)難！這樣的話語時時刻刻在提醒和激勵著我們的家族企業(yè)，同時，憐憫式攙扶的通病也無時無刻在許許多多傳承期的民企發(fā)生。我們期待眾多家族企業(yè)能夠從中吸取教訓，拋卻憐憫式的攙扶，樹起變相的激勵的大旗，從修身教育做起，打破富不過三代的傳承怪圈！

“以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國民營家族企業(yè)治理的角度研讀《三國演義》，該書嚴然是當下中國家族企業(yè)的眾生百態(tài)，“子承父業(yè)”家族企業(yè)傳承，孫權當為富二代接班的楷模！