著名家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強(qiáng)行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進(jìn)入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。在任何一個政治風(fēng)云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進(jìn)步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的管理模式，

　　但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢力的反對，為了維護(hù)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，平息反對聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時間之后，企業(yè)主會逐漸發(fā)現(xiàn)他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時已晚。但是，下一個進(jìn)來的現(xiàn)代管理者處境就會好得多，民營企業(yè)老板在面對傳統(tǒng)勢力的又一次反抗時，就會更加理智地對待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。

　　在中國大部分民營企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位變革者，”從這個意義上講，企業(yè)變革的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的委屈、淚水和屈辱換來了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，使中國民營企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進(jìn)步。

　　縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機(jī)時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進(jìn)行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進(jìn)入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。

　　國家基層政權(quán)變革如此，歷史上的重大政治變革如此，清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，同樣，企業(yè)變革也是如此。歷史從來不會給變革者好臉色看，“變革者沒有好下場”已經(jīng)成了一條千古不變的規(guī)律，變革者的身上永遠(yuǎn)都有著某種悲劇色彩，尤其在中國更是如此。

　　事實上，歷史上任何重大社會改變大都是如此，變革者在變革進(jìn)行到一定階段時被最高權(quán)力者犧牲了，但變革的結(jié)果卻被完全保留下來，繼續(xù)對社會發(fā)揮積極作用，社會的進(jìn)步就是在無數(shù)個變革者倒下的身軀上進(jìn)行，雖然殘酷，卻是事實。歷史發(fā)展就需要這樣一批“墊背人”，變革的最終結(jié)果是以變革者的犧牲而告終。這初看起來似乎是企業(yè)老板的一種非理性行為，但如果認(rèn)真分析一下就可以發(fā)現(xiàn)，它實際上有著極為合理的內(nèi)在邏輯性。

　　民營企業(yè)變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢? 家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型期的“變革陣痛”。

　　1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。

　　在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟(jì)狀況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。

　　清華長三角研究院民企研究中心家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟(jì)及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強(qiáng)烈，所付出的代價就越大。

　　轉(zhuǎn)型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。

　　著名家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準(zhǔn)備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠(yuǎn)無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。

　　著名家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強(qiáng)行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進(jìn)入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進(jìn)。

　　著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進(jìn)，這就注定了變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，陣痛就越強(qiáng)烈。

　　著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。

　　人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的困難之處正在于此，然而作為一個企業(yè)家當(dāng)有“唯有犧牲多壯志”之英雄氣概，方能讓企業(yè)浴火重生，鳳凰涅槃，基業(yè)百年。