中國變革開放30余年，第一代民營企業(yè)家大多是商人和個(gè)體戶，不是真正意義上的企業(yè)家。他們創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)僅僅只是為了某個(gè)產(chǎn)品或技術(shù)的推廣，談不上有什么企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略。這就注定了企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)的低下。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人才奇缺及現(xiàn)有人員劣根性就成了企業(yè)發(fā)展最大的障礙。民企轉(zhuǎn)型升級這時(shí)只有兩條路：要么實(shí)行“組織人事變革”；要么企業(yè)長期停滯不前，最后倒閉破產(chǎn)。

進(jìn)入21世紀(jì)，中國大部分有一定規(guī)模的民企老板都逐漸認(rèn)識(shí)到這一問題，特別是廣東、江蘇、浙江、上海一帶老板更加強(qiáng)烈。因此，廣東、江浙、上海一帶的民企老板開始有意識(shí)地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部民企轉(zhuǎn)型升級變革，變革模式大多是請來職業(yè)經(jīng)理人，模仿外資企業(yè)方式進(jìn)行管理變革。據(jù)我了解，變革有成功的案例，但失敗的案例占一大半。其中一個(gè)很重要的原因在于老板不敢或不愿意首先從“組織人事變革”開始變革，往往否決職業(yè)經(jīng)理人的種種變革舉措，使變革流產(chǎn)。即便成功，最后也會(huì)以變革者被犧牲掉而結(jié)束。

民企變革之路充滿了艱辛和痛苦，粘著濃濃的血跡，無論是變革者還是對反對者，都忍受著巨大的精神折磨，變革往往出現(xiàn)反復(fù)，變革者常常成為“烈士”。當(dāng)變革者被驅(qū)逐后，他的所有變革措施被否定，但一段時(shí)間之后人們發(fā)現(xiàn)，恢復(fù)舊有的一套還是行不通。于是，又請來一個(gè)新的變革者，而新變革者的政策與前任大同小異。于是，新一輪變革再度展開。這就是變革中的民企不斷重復(fù)出現(xiàn)的情況。

中國歷史上任何社會(huì)變革首先都是從變?nèi)碎_始的。1979年開始的鄧小平“組織人事變革”，采取的第一個(gè)步驟就是大量老干部從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來，或退休、或離休，全社會(huì)給老干部提供良好的生活環(huán)境和優(yōu)待條件；各地成立“顧問委員會(huì)”，給老干部安排一個(gè)去處，讓他們精神上有所寄托；同時(shí)讓一大批年富力強(qiáng)的高素質(zhì)年輕干部進(jìn)入各級領(lǐng)導(dǎo)崗位。

不要小看這一舉措，正是變革總策劃師的這一高明之舉，才使得中國變革的阻力在一開始就“組織人事”的阻力減少到最低限度，使中國變革有了２7年的輝煌成就。

滿清雍正皇帝推行攤丁入畝、士民一體當(dāng)差、火耗歸公的變革新政，也是首先從“組織人事變革”開始：首先，任命支持變革的十三弟胤祥、大學(xué)士馬齊、老臣張廷玉、尚書隆科多統(tǒng)一管理政務(wù)；任命變革派楊宗仁為湖廣總督；任命年羹堯?yàn)閺V東總督；任命變革派田文鏡為安徽巡撫；任命變革的堅(jiān)定支持者李衛(wèi)為浙江巡撫。同時(shí)罷免一大批反對變革的官吏，對“八爺黨”進(jìn)行無情打擊，從人事安排上為新政掃清了障礙，才使得雍正年間國力強(qiáng)盛、政局穩(wěn)定，掃除內(nèi)憂外患，并為乾隆盛世打下了堅(jiān)實(shí)的政治和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。尤其可敬的是，雍正皇帝為了給次子弘歷（乾隆）即位掃清障礙，賜死了圖謀不軌的長子弘時(shí)，使得乾隆繼位后有了一個(gè)良好的執(zhí)政環(huán)境。

研究歷史的人都知道，王安石和商鞅變法都有一個(gè)共同之處，即變法之初就撤換了一大批反對變革的保守派，同時(shí)任命了一大批變革的堅(jiān)定支持者。“組織人事變革”此一步驟完成后，才進(jìn)行實(shí)質(zhì)上的政治經(jīng)濟(jì)變革步驟。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，“人”實(shí)際上是變革中最關(guān)鍵的因素。變革的成功，并不取決于變革者的舉措有多么正確，而在于他的變革舉措能否被真正執(zhí)行到位，而這一切都取決于變革者身邊是否有一批堅(jiān)定的追隨者和支持者。

一個(gè)公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達(dá)不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達(dá)到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。

中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價(jià)值觀念、文化底蘊(yùn)、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當(dāng)我們走進(jìn)一家美國紐約三星級酒店和一家溫州民營三星級酒店時(shí)，并不會(huì)感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。

當(dāng)代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實(shí)。我們必須明白一個(gè)真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時(shí)，企業(yè)管理變革根本無法實(shí)現(xiàn)。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為“人”是萬物之靈，同樣也是企業(yè)之“靈”，人力資源是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)中最重要的因素，民營企業(yè)的管理變革必須首先從“人”開始?！叭恕辈蛔儯a(chǎn)值、利潤、技術(shù)、設(shè)備、現(xiàn)金流量、新產(chǎn)品研發(fā)、市場占有份額及產(chǎn)品質(zhì)量都不會(huì)有任何變變，“人”一旦變變，所有的一切全部隨之變變。這就是中國民營企業(yè)管理變革甚或是中國社會(huì)轉(zhuǎn)型中最核心的哲學(xué)思想。 (清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良)