第八章薪酬設(shè)計及管理
1、什么是薪酬？從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)角度來理解Page 418-424
薪酬指員工因從事組織所需要的勞動或服務(wù)而從組織得到的以貨幣形式和非貨幣形式表現(xiàn)的補償或回報。
① 經(jīng)濟學(xué)：將薪酬看作一種交易價格，即薪酬是雇員與雇主之間的價格交換。確定薪酬的關(guān)鍵是保持交易的公平性。兩種理論依據(jù)：一是勞動力市場的供求均衡理論；二是人力資本理論。
② 心理學(xué)：將薪酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素，來激勵員工的工作積極性和主動性，從個體層面提高員工的工作績效。亞當(dāng)斯的公平理論。參照對象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。
③ 管理學(xué)：將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體的內(nèi)在激勵，是吸引、留住、激勵企業(yè)所需人才的核心要素，更為關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐。


2、薪酬的作用是什么？Page 424-425
① 薪酬能夠推動和支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
② 薪酬能夠滿足員工需求，激發(fā)員工潛能，開發(fā)員工能力。
③ 薪酬能夠調(diào)和勞資關(guān)系，維護社會公平，推動社會的和諧發(fā)展。
3、薪酬的功能目標(biāo)是什么？Page 425
① 實現(xiàn)員工滿意以及相關(guān)利益者之間的價值平衡
② 吸引、激勵并保留企業(yè)所需要的核心人才。
③ 支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競爭力，并最終達成企業(yè)目標(biāo)。
4、薪酬設(shè)計的理論假設(shè)是什么? Page 425-427
① 基于市場的薪酬體系
根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動力市場的供求狀況來決定員工的薪酬水平。薪酬的決定因素主要是員工的經(jīng)歷、稀缺性和獨特性。關(guān)鍵在于進行市場薪酬調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果和企業(yè)的薪酬水平戰(zhàn)略決定員工的薪酬水平，且在確定具體員工的薪酬水平時企業(yè)和員工要進行談判。適用于企業(yè)的特殊人才以及可替代人才。
② 基于職位價值的薪酬體系
依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻程度大小，承擔(dān)職位職責(zé)的人所需具備的能力和工作本身的特性來確定薪酬。設(shè)計基礎(chǔ)是職位分析與職位評價，不同崗位的工資差別主要是由于工作評價結(jié)果不同決定的。關(guān)鍵點在于基于企業(yè)戰(zhàn)略進行職位價值的排序。適用于行政人員。
③ 基于能力的薪酬體系
依據(jù)特定職位員工的勝任能力高低及員工對公司的忠誠度高低來確定薪酬支付水平。設(shè)計基礎(chǔ)是對員工的工作勝任能力進行評價。適合研發(fā)、市場等特殊的專業(yè)人員。
④ 基于績效的薪酬體系
依據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值貢獻大小確定其薪酬水平。關(guān)鍵在于經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設(shè)計、利潤分析計劃、經(jīng)理人杠桿收購、績效年薪制設(shè)計等。一般適用于企業(yè)的高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人。
5、薪酬的要素？Page 427-429
基本薪酬+績效薪酬+附加薪酬+福利以及利潤分享與股權(quán)
6、薪酬設(shè)計與管理中的十大要點Page 431-432
①要實現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致，提升薪酬管理的戰(zhàn)略管理能力。
②明確薪酬決定的依據(jù)，進行科學(xué)準(zhǔn)確的付酬。
③采用科學(xué)的方法確定合理的薪酬水平，以保證薪酬外部競爭力與內(nèi)部公平性，并處理好人工成本與人力資本投資之間的關(guān)系。
④確定合理的薪酬差別，形成企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。既要依據(jù)能力與貢獻，充分拉開差距，又要保持員工的心理承受力，避免員工關(guān)系緊張。
⑤采用科學(xué)合理的方法設(shè)計多元的薪酬激勵要素與薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不確定性的、多層次的、復(fù)雜的員工需求，使工資設(shè)計反映不同類別員工特點。
⑥協(xié)調(diào)處理短期激勵與長期激勵的矛盾，當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，固定收入與非固定收入的矛盾，即期支付與延期支付的矛盾以及團隊薪酬與個人薪酬的矛盾，實現(xiàn)相關(guān)利益者之間的平衡及企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
⑦建立分層分類的薪酬管理體系，建立集團化薪酬管控模式，合理控制企業(yè)的工資總額。動態(tài)調(diào)整員工工資，使薪酬設(shè)計反映不同層次、不同類別員工的需求與勞動特點。
⑧在治理結(jié)構(gòu)層面正確處理貨幣資本和人力資本的矛盾，實現(xiàn)人力資本的剩余價值索取權(quán)，合理確定職業(yè)經(jīng)理人的薪酬及高層管理團隊的薪酬與激勵。
⑨做到薪酬機制與制度設(shè)計的程序公平，使得薪酬的機制與制度同人力資源管理體系中其他機制與制度相配套，尤其是與績效考核體系及任職資格體系相互統(tǒng)一。
⑩在新勞動合同法的實施帶來企業(yè)的違規(guī)成本增加情況下，做到薪酬制度與管理體系設(shè)計的合法依從，避免企業(yè)付出違規(guī)成本。
7、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略Page 433-434
①戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了企業(yè)薪酬的支付對象和支付規(guī)模。
②戰(zhàn)略決定了薪酬水平與市場工資水平的關(guān)系。
領(lǐng)先型策略：企業(yè)發(fā)放的薪酬高于市場平均工資水平?；谝涣魅瞬拧?br />跟隨型策略：持平?；诟偁帉κ?。
滯后性策略：落后?；诔杀?。
③戰(zhàn)略會影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。
等級化：等級較多，級差較小。對每個等級所作的工作給出細致的描述，明確每個人的職責(zé)。承認員工之間技能、責(zé)任和對組織貢獻的差別，認為頻繁的職位升遷能很好的發(fā)揮對員工的激勵作用。
扁平化：等級較少，級差較大。對每個等級的任務(wù)職責(zé)范圍界定比較寬泛，從而使員工擁有更大的決策自主權(quán)。認為所有的員工都應(yīng)平等對待，越平等就越能提高員工的工作滿意度，促使形成企業(yè)內(nèi)的工作團隊，提高員工績效。
8、以職位為基礎(chǔ)的工資體系Page 438-453
假設(shè)前提：
①員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)為其職務(wù)價值。
②每個員工的工作范圍和內(nèi)容非常固定。
③組織采用一種嚴(yán)格的金字塔形模式。
流程：
①通過職位分析，形成職位說明書（工作職責(zé)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格要求、工作條件、工作特征）
②在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價（職位評價方法：排序法、分類法、因素比較法、要素計點法[計點法四個維度：工作職責(zé)大小、工作復(fù)雜性和難度大小、任職資格要求高低、工作環(huán)境條件的好壞]）。
③在準(zhǔn)確界定相關(guān)勞動力市場基礎(chǔ)上，進行外部勞動力市場薪酬調(diào)查
④確定公司的競爭性薪酬政策（領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型）
⑤建立薪酬結(jié)構(gòu)
為每個職位等級建立薪酬“跑道”，包括每個職位等級的最高工資、中點工資和最低工資。
⑥建立薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制
人員入軌機制
根據(jù)業(yè)績、能力等要素對員工的薪酬進行調(diào)整
9、以能力為基礎(chǔ)的工資體系Page 453-461
拋開職位因素，完全按照員工具備的與工作相關(guān)的能力高低來確定其報酬水平。
優(yōu)點：
①更加有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長與技能。
②打破了傳統(tǒng)的職位等級“官本位”的特點，為員工提供了更為多樣化的、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，適應(yīng)組織扁平化。
缺點：
①能力并不等于現(xiàn)實業(yè)績，使得組織成本大幅增加
②能力評價本身主觀性較強，難以取得內(nèi)部一致性，員工對其負面評價多
③僅僅適合以知識為主要競爭力的企業(yè)，不適用于大部門傳統(tǒng)企業(yè)
④適用的職位類別少，更多適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于管理類人員和一般操作人員采取以職位為基礎(chǔ)的工資體系更為適宜。
流程：開發(fā)分層分類的能力模型→對能力進行定價→建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)→對員工進行能力評價以決定工資分配
10、團隊獎勵Page 466-468
①利潤分享計劃：將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。
A. 以利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例
B. 采用超額利潤分享的方法，即設(shè)定個一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分按一定比例來進行分享
C. 采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例
②收益分享計劃：將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊獎勵方式
A. 斯坎倫計劃：目標(biāo)是在不影響員工的工作積極性的前提下降低企業(yè)的勞動成本。
收益分享總額=（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率—當(dāng)期的斯坎倫比率）×當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價值
斯坎倫比率＝工資總額／產(chǎn)品的銷售價值
B. 拉克計劃：關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約，企業(yè)可以用價值增值與雇傭成本的比率在衡量企業(yè)的勞動生產(chǎn)率（拉克比率）
收益分享總額＝（當(dāng)期的拉克比率－基期的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本
拉克比率＝（銷售額－購買的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）／雇傭成本
C. 分享生產(chǎn)率計劃：追求在更短勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多產(chǎn)品。
11、高管薪酬的決定因素？Page 481-482
薪酬支付依據(jù)有四個：職位價值、個人能力、績效以及市場平均薪酬水平。高官們雖然是企業(yè)中比較特殊的員工，其薪酬也是由上述幾種因素決定的。整體上講，高管的薪酬可以分為兩大部分：固定部分和浮動部分。固定部分是指高管的基本年薪和福利及津貼，這些薪酬只與高管所在的崗位有關(guān)系，不會隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變化以及在位者本身的不同而有所改變，是高管的累積價值；浮動部分又分為兩小部分，其一是由高管人員本身的績效完成情況決定的績效年薪，是高管的即期價值，其二是由企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的長期回報預(yù)期所決定的，是長期激勵因素，一般會延遲支付。
12、高管薪酬的支付結(jié)構(gòu)？Page 481-482
高管薪酬中的基薪即固定工資是立即兌現(xiàn)的，不存在任何風(fēng)險；短期激勵部分由企業(yè)短期的業(yè)績決定，有一定的風(fēng)險，但是風(fēng)險不大；長期激勵部分一般是以股票期權(quán)或者股票增值權(quán)的形式支付，該部分由企業(yè)的長期業(yè)績決定，風(fēng)險較大。


13、高管長期薪酬的四種模式Page 482-487
①績效獎金計劃：在考核周期內(nèi)，將高管人員的獎金與企業(yè)的長期績效相掛鉤。
②基于EVA的利潤分享計劃
經(jīng)濟增加值=稅后利潤－占用資本×資本成本系數(shù)
③股權(quán)激勵計劃
基于業(yè)績的股票期權(quán)：高管基于自己的績效評價結(jié)果行使不同數(shù)目的期權(quán)。
時間限制性授予股票：分階段向某高管授予全值股票。
股票增值權(quán)：經(jīng)營者可以在規(guī)定的時間年內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)和配股權(quán)。一般在三種情況下使用：股票薪酬計劃可得股票數(shù)額有限、股票期權(quán)或股票贈與導(dǎo)致的股權(quán)稀釋太大、公司沒有股票給員工。
④管理層收購計劃
是杠桿收購的一種，是指公司管理層以自有資產(chǎn)和外部融資收購目標(biāo)公司的股份或資產(chǎn)，使它轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒芾韺涌刂频墓尽＿@種情況一般發(fā)生在股東無法有效控制企業(yè)，對行業(yè)的了解和把握能力遠遠不如經(jīng)營層時，或者是經(jīng)濟環(huán)境惡化，股東無法獲得預(yù)期的投資收益時。
14、薪酬設(shè)計與管理中的兩個重要問題Page 487
①薪酬中的稅務(wù)問題
②薪酬溝通：確定目標(biāo)→獲取信息→開發(fā)策略→決定媒介→召開會議→評價方案