和諧社會(huì)下人力資源管理的矛盾與面臨的沖突

彭劍鋒

從人力資源管理角度來(lái)講，人與組織的和諧有兩個(gè)關(guān)鍵因素：第一個(gè)關(guān)鍵因素是人才的吸納與人才的輸出，吐故納新才能保持組織的活力與健康。既要吸納企業(yè)需要的人才，但同時(shí)也要將企業(yè)所不需要的人才能夠替換出去。人才入口要暢通，出口也要通，否則就會(huì)滯脹。第二個(gè)關(guān)鍵是人與組織之間能不能同步成長(zhǎng)與發(fā)展，人與組織的期望，人與組織的預(yù)期，他能不能達(dá)到均衡。如果人與組織不能同步發(fā)展，人與組織和預(yù)期不能有效的協(xié)調(diào)，同樣也不可能和諧。

    一個(gè)組織也好，一個(gè)人也好，要做到和諧是很難的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的人力資源管理往往是充滿矛盾和沖突的。在這樣一種條件下，現(xiàn)實(shí)過(guò)程中，存在著大量的不和諧，和諧往往是一種瞬間狀態(tài)，而不和諧則是一種常態(tài)。人力資源管理要講人性，但人性往往要以理性為基礎(chǔ)，實(shí)際上人性與理性、無(wú)情跟有情實(shí)際上是并存的，差異與均衡它實(shí)際上也是共生的，和諧與沖突往往是不斷在輪回，不斷在循環(huán)，所以現(xiàn)實(shí)的人力資源管理，我們所看到的是不和諧的事件，聽(tīng)到的是不和諧的音符。

尤其是2006年，我們可以看到：百度的閃電大裁員，實(shí)際上讓人感覺(jué)到組織的無(wú)情。楊元慶千萬(wàn)年薪，開(kāi)始讓大家看到收入差異實(shí)際上在擴(kuò)大。媒體上所競(jìng)相報(bào)道的像華為員工胡新宇猝死引起的爭(zhēng)議，反映了組織的高績(jī)效文化與員工身心健康之間的矛盾。東航九名機(jī)長(zhǎng)集體跳槽，預(yù)示著人才流動(dòng)中的職業(yè)道德與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)系統(tǒng)的脆弱。包括最近肯德基勞務(wù)派遣之爭(zhēng)，以及日資企業(yè)中國(guó)員工集體罷工，都揭示了中國(guó)企業(yè)走到今天，深層次人與組織、組織內(nèi)人與人的矛盾與沖突開(kāi)始浮出水面。如果不能正確看待這些矛盾，并用全新的思維看待這些矛盾，用智慧的方案去解決這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，和諧的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。那么，和諧社會(huì)條件下人力資源面臨何種問(wèn)題與矛盾呢?主要矛盾體現(xiàn)在八個(gè)方面。

    第一，收入差距擴(kuò)大與和諧的問(wèn)題。亳無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)組織也好，一個(gè)社會(huì)也好，差異過(guò)大肯定會(huì)造成心里的失衡，最終導(dǎo)致社會(huì)貧富的懸殊，人與人之間關(guān)系的隔膜，它是產(chǎn)生不和諧內(nèi)在的決定要素。但一個(gè)社會(huì)，有差異的和諧與和諧的差異，才是社會(huì)與企業(yè)活力之所在。如果整個(gè)社會(huì)沒(méi)有差異了，其實(shí)這個(gè)社會(huì)是缺少活力的。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展永恒的主題，關(guān)鍵在于企業(yè)具不具有自我超越，自我批判地精神，這是最重要的。

    第二，中國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以能夠保持幾十年的高速成長(zhǎng)和發(fā)展，關(guān)鍵是我們有差異――東西部差異、城鄉(xiāng)差異，這種差異使得整個(gè)社會(huì)的需求產(chǎn)生了不竭的經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)動(dòng)力。從企業(yè)來(lái)講，講和諧不是要否定差異，恰恰是要承認(rèn)差異。和諧不是要否定內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)，恰恰要承認(rèn)內(nèi)部基于能力的競(jìng)爭(zhēng)，恰恰通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰，使人才能夠脫穎而出。最關(guān)鍵不在于差異有多大，關(guān)鍵在于差異產(chǎn)生的依據(jù)與公平性。

目前，中國(guó)收入差異產(chǎn)生的根源，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是資源與經(jīng)營(yíng)壟斷差異。第二是權(quán)利尋租帶來(lái)的收入分配差異。第三是制度缺陷所帶來(lái)的收入差異，四是機(jī)會(huì)不均等差異，五是信息不對(duì)稱(chēng)，人力資本侵犯貨幣資本的利益導(dǎo)致收入差異。另外，社會(huì)信譽(yù)與道德的缺失，導(dǎo)致劣質(zhì)商品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)商品，假冒偽劣者發(fā)了財(cái)。這幾個(gè)方面是導(dǎo)致我們目前收入分配差異不公平，它是依據(jù)不科學(xué)的根源。收入差異如果是基于能力與貢獻(xiàn)，就不會(huì)產(chǎn)生不公平，從而就不會(huì)導(dǎo)致不和諧，因此問(wèn)題的關(guān)鍵不在于否定收入差異，而在于對(duì)差異進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和控制，使差異和和諧處于可控的狀態(tài)，置于基于能力與貢獻(xiàn)的范疇而不是其它。

    和諧社會(huì)要不要裁員的問(wèn)題？毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)裁員是一種理性的人力資源退出行為。企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中總會(huì)面臨著組織與人之間的矛盾?，F(xiàn)在組織不斷的變化，變化速度越來(lái)越快，組織像一個(gè)變形金剛，人的需求也在變，人的層次、需求日益復(fù)雜，人的期望在發(fā)生變化，在這樣的條件下，組織跟人之間的矛盾，比以往任何一個(gè)時(shí)候都深刻。

現(xiàn)在組織跟人的矛盾是在四個(gè)層面上有矛盾。第一個(gè)人與戰(zhàn)略和他的文化之間的矛盾，這是我們現(xiàn)在為什么要講核心員工，要講員工的核心素質(zhì)，要講核心能力模型，他的勝任能力要符合一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化以及產(chǎn)業(yè)的要求；第二是人與專(zhuān)業(yè)、人與業(yè)務(wù)領(lǐng)域與流程的矛盾，企業(yè)不同業(yè)務(wù)流域?qū)θ说膶?zhuān)業(yè)素養(yǎng)，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)提出全新的要求，而且不斷的變化，流程在不在變，業(yè)務(wù)模式在不斷創(chuàng)新，這樣對(duì)人的技能的要求提高了；第三是崗位勝任能力。第四是能不能形成一個(gè)互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)。

    對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，要建立人才的退出機(jī)制與管理體系，真正把裁員，把人才的退出納入到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)里。人才的退出不僅僅是裁員，裁員是一種剛性的手段，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、輪崗、學(xué)習(xí)等都是一種人才退出。在中國(guó)，不僅僅是國(guó)有企業(yè)人才退出難，民營(yíng)企業(yè)人才退出更難，尤其是家族企業(yè)，如何采用有效的退出方式？如何讓家族成員退出到董事會(huì)？要進(jìn)行人才退出機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)，要把人才退出管理真正納入到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)里。企業(yè)關(guān)鍵不在于要不要裁員，關(guān)鍵在于你對(duì)裁員要進(jìn)行有效的管理。

    第三，我們面臨的問(wèn)題是新一輪核心人才頻繁流動(dòng)，高管人員集體跳槽。這就涉及到一個(gè)企業(yè)你如何留住核心人才，如何防止高管人員集體跳槽。確實(shí)現(xiàn)在核心人才頻繁流動(dòng)，以及高管人員集體跳槽給企業(yè)帶來(lái)了很大的困擾。這個(gè)困擾主要是體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是人才帶走知識(shí)、帶走客戶；再一個(gè)高管人員一走以后，留下崗位人才真空，使得企業(yè)的替代成本增加，引進(jìn)成本增加。另外最關(guān)鍵的，核心人才一走，尤其是高管集體跳槽，弱化組織內(nèi)部承諾與員工的忠誠(chéng)。如何抑制核心人才頻繁流動(dòng)，高管人員集體跳槽，首先你必須要正視人才頻繁流動(dòng)，高管人員跳槽目前是一個(gè)必然的趨勢(shì)。現(xiàn)在人才流動(dòng)可以帶來(lái)人才自身價(jià)值增值，所以核心人才具有流動(dòng)的動(dòng)機(jī)。另外是高端知識(shí)性員工，不是簡(jiǎn)單追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力。另外企業(yè)要強(qiáng)化知識(shí)管理系統(tǒng)。人才總是重要的，如果把他的智力資源留下來(lái)，就不怕他人才走，這就是為什么說(shuō)企業(yè)不僅要留身，更重要留智。

新世紀(jì)人力資源最高管理層次是知識(shí)管理，所以知識(shí)管理是人力資源最高層次，企業(yè)不僅要把人才的身留在企業(yè)，更要把人才的智留在企業(yè)。對(duì)知識(shí)型企業(yè)而言，知識(shí)管理主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。第一是個(gè)人知識(shí)能不能公司化；第二是企業(yè)能不能內(nèi)部產(chǎn)主經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)；第三是能不能建立共享信息平臺(tái)，使得每個(gè)人借鑒公司公共的信息平臺(tái)，放大自身能力，同時(shí)通過(guò)信息的交流能夠激發(fā)內(nèi)在的潛能；第四是通過(guò)知識(shí)管理系統(tǒng)，使得組織不斷能夠自我批判，能夠不斷自我超越?，F(xiàn)在企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行。

對(duì)一些核心人才，一方面，要關(guān)注同業(yè)禁止合同簽約與履行。實(shí)際上真正對(duì)核心人才來(lái)講，同業(yè)禁止合同，不是簡(jiǎn)單按照勞動(dòng)合同書(shū)簽訂。要簽訂特殊的條款，尤其是同業(yè)禁止條款，這有利于防止惡性流動(dòng)。另一方面，要強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)保護(hù)體系的建立，這個(gè)跟知識(shí)管理是有關(guān)系的。但是，要保存優(yōu)秀人才，最重要的是要建立全面薪酬體系，由過(guò)去單一的追求短期業(yè)績(jī)，短期激勵(lì)，真正走向全面薪酬設(shè)計(jì)。如何使福利增加？如何增加核心人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感？這些都需要我們考慮。

    第四，企業(yè)兼并以后人力資源整合。過(guò)去企業(yè)在并購(gòu)重組之中忽視人力資源部門(mén)的參與，尤其是在并購(gòu)重組過(guò)程中，如何強(qiáng)化企業(yè)并購(gòu)重組中人力資源戰(zhàn)略意識(shí)的思維，在并購(gòu)重組方案中如何基于戰(zhàn)略以及企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略角度作為重要戰(zhàn)略性要素看待。現(xiàn)在企業(yè)更多看重是財(cái)務(wù)并購(gòu)，忽視人力資源的并購(gòu)，沒(méi)有把人力資源作為重要的戰(zhàn)略要素看待，往往一并購(gòu)，核心人才就流失，要解決這個(gè)問(wèn)題就要求人力資源參與整合的部門(mén)。人力資源部門(mén)要制定前瞻性人力資源并購(gòu)重組計(jì)劃；要依據(jù)整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的要求，對(duì)整個(gè)的核心人才隊(duì)伍進(jìn)行深入的調(diào)查，制定核心人才策略，以及整個(gè)后人才配置計(jì)劃；要建立并購(gòu)整合中心，對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，做相應(yīng)的文化整合；要進(jìn)行深入的愿景溝通與會(huì)談，重塑企業(yè)文化，打造共同的利益。同時(shí)，要制定并購(gòu)后的裁員與人才退出計(jì)劃，通過(guò)多種途徑解決并購(gòu)人才退出問(wèn)題。實(shí)際上在并購(gòu)重組中企業(yè)需要在價(jià)值觀上，在核心理念上做到系統(tǒng)的整合與管理。

    第五，勞動(dòng)者權(quán)益的保護(hù)。中國(guó)企業(yè)走到今天，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期，勞資糾紛與沖突問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。中國(guó)勞資糾紛問(wèn)題已經(jīng)成了整個(gè)宏觀人力資源和微觀人力資源都必須正視的一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的解決需要從以下幾個(gè)方面努力。一是勞資雙方缺乏真正的利益代表，雇主協(xié)會(huì)和工會(huì)真正的力量沒(méi)有，博弈無(wú)序，最后一定是混亂的；二是權(quán)力腐敗，導(dǎo)致資方對(duì)勞方的權(quán)力控制；三是各階層對(duì)收益預(yù)期認(rèn)知的矛盾與失調(diào)，使企業(yè)各階層不能夠預(yù)測(cè)當(dāng)整體獲得特定收益時(shí)，自己能夠分享到的份額，使各階層不能盡力為共同的目標(biāo)而努力，各階層不滿意度增加，不能形成真正的利益共同體。

    第六，人力資源管理現(xiàn)在面臨一個(gè)新的問(wèn)題，就是內(nèi)部人員風(fēng)險(xiǎn)行為控制與危機(jī)管理。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)行為控制主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是企業(yè)家獨(dú)斷專(zhuān)行帶來(lái)決策和風(fēng)險(xiǎn)行為。中國(guó)企業(yè)這幾年出問(wèn)題都是出在企業(yè)家決策風(fēng)險(xiǎn)行為。二是信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)行為。第三是組織成員道德與信用缺失所引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)行為，第四是組織成員能力素質(zhì)低下帶來(lái)失職行為，第五是組織成員心理失衡與情緒時(shí)空所導(dǎo)致的報(bào)復(fù)，企業(yè)建立內(nèi)部人員風(fēng)險(xiǎn)行為控制與人力資源危機(jī)管理系統(tǒng)。

過(guò)去人力資源管理更多是基于人力資源專(zhuān)業(yè)職能人力資源管理，其實(shí)在中國(guó)企業(yè)所面臨最大的問(wèn)題是基于治理結(jié)構(gòu)層面人力資源管理問(wèn)題，是企業(yè)家自我超越，企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)該是作為企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源管理重要組成部分。過(guò)去人力資源管理更多是人力資源專(zhuān)業(yè)職能層面人力資源管理，但真正的人力資源管理是基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，是企業(yè)家自我超越，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)利益的提升。企業(yè)家如何處理職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系？如何打造一支職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍？我們要建立人員內(nèi)部先行為控制，包括人力資源危機(jī)管理。

    第七，現(xiàn)在企業(yè)員工面臨職場(chǎng)壓力與工作倦怠的心理健康問(wèn)題。這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天員工心理健康的問(wèn)題。這種健康一個(gè)是職場(chǎng)壓力帶來(lái)員工心理失衡，二是職場(chǎng)倦怠所帶來(lái)員工人生價(jià)值迷茫，工作激情不足，這一點(diǎn)不光包括在員工層面，包括企業(yè)家層面。企業(yè)家有了錢(qián)不是投入再生產(chǎn)，而是投入炒股票，炒期貨，炒房地產(chǎn)，做投機(jī)生意。企業(yè)家不想做大，企業(yè)家出現(xiàn)倦怠。再一個(gè)中基層干部，尤其是政府部門(mén)處級(jí)干部，35歲到45歲這個(gè)層次出現(xiàn)倦怠不想干。再有 包括教授，像我們這種年齡，叫年齡不大不小，工作成就不高不低，錢(qián)不多不少，身體狀況不好不壞，欲望不強(qiáng)不弱，到了沒(méi)勁的階段，干什么都缺少?zèng)_動(dòng)力，什么都經(jīng)歷過(guò)一點(diǎn)，但是經(jīng)歷的不夠。這就是說(shuō)我們面臨倦怠問(wèn)題，不想往前走，但是往后走也不想，企業(yè)必須要解決員工職場(chǎng)壓力以及倦怠的問(wèn)題。

    第八，組織和人之間的矛盾，即員工與組織的期望、預(yù)期沖突與管理。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)家這個(gè)層面最難管的是管自己的欲望，如何對(duì)欲望進(jìn)行有效的管理，這是中國(guó)企業(yè)家所面臨的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于員工的層面，我認(rèn)為是期望與預(yù)期的關(guān)系，我們?cè)?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理上，任何對(duì)員工期望與預(yù)期進(jìn)行有效管理。很多員工進(jìn)來(lái)以后，找不到自己在組織中究竟處于什么樣的位置，所以就出現(xiàn)老板天天都在干，但是中基層天天在琢磨老板的問(wèn)題，整個(gè)角色錯(cuò)位。另外，員工缺乏人生的價(jià)值目標(biāo)，缺乏一個(gè)準(zhǔn)確的定位。從中國(guó)的企業(yè)如何處理員工與組織期望，如何處理組織與員工期望與預(yù)期之間的沖動(dòng)，這是現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。

要解決上述八個(gè)問(wèn)題，最關(guān)鍵我認(rèn)為還在于回歸自然狀態(tài)，回歸保持我們整個(gè)組織系統(tǒng)的，有效的內(nèi)外協(xié)調(diào)，系統(tǒng)的循環(huán)。