摘要：奴隸都可以和奴隸主談判，為什么萬科的管理團(tuán)隊(duì)就不能和資本方或大股東談判呢？談判本身不違反任何契約精神。

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相關(guān)公司股票走勢萬 科Ａ17.78+0.080.45%　　張維迎 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授

　　7月1日，北京大學(xué)法律經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中心組織了一場《企業(yè)家與契約文明——以萬科為例》的超級(jí)討論，10多位法律、經(jīng)濟(jì)、管理方面的專家圍繞萬科事件中輿論最關(guān)注的熱點(diǎn)問題，展開深層討論。本文為北大國發(fā)院張維迎教授在此次研討會(huì)上的發(fā)言。

　　當(dāng)前尋找多贏的方案比分出對(duì)錯(cuò)更重要

　　萬科事件演化到今天這樣的局面，令人失望，是我們好多人不愿意看到的。我想，這其實(shí)也是當(dāng)時(shí)各方不愿意看到的局面，甚至我猜想，他們都對(duì)自己的所作所為或多或少有點(diǎn)后悔。這里引申出兩個(gè)問題：第一點(diǎn),在整個(gè)過程中，各方都犯了一些決策錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤可能由于信息不完整所導(dǎo)致的判斷失誤，也可能是決策者個(gè)人過分自信，或者意氣用事，甚至相互斗氣。現(xiàn)在每一方都應(yīng)該反思一下自己的錯(cuò)誤，而不是單純指責(zé)對(duì)方。

　　第二點(diǎn)，如果大家都對(duì)現(xiàn)狀不滿，說明應(yīng)該存在著對(duì)三方來講都有好處的多贏方案，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家講的帕累托改進(jìn)的可能?，F(xiàn)在的問題就是怎么找到這樣一個(gè)多贏方案，這應(yīng)該是我們考慮問題的重點(diǎn)。我不認(rèn)為現(xiàn)在的重點(diǎn)是誰對(duì)誰錯(cuò)，因?yàn)樯虡I(yè)運(yùn)作很復(fù)雜，不是簡單套用法律就能簡單說清楚的。法學(xué)家當(dāng)然可以從法律角度關(guān)注最后誰輸誰贏的問題，就像法庭斷案一樣。但從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，重要的不是誰輸誰贏，而是看有沒有可能多贏，如何實(shí)現(xiàn)多贏。如果沒有多贏的可能，經(jīng)濟(jì)學(xué)家討論這個(gè)問題意義不大。至于能不能尋找到多贏的解決方案，這就要考驗(yàn)三方的智慧和理性。我相信他們應(yīng)該有這樣的智慧和理性。

　　反過來，我個(gè)人認(rèn)為，如果事件最后搞砸了，也就是說萬科這樣大家公認(rèn)的優(yōu)秀公司，其價(jià)值大幅度下降，輝煌不再，不僅當(dāng)事各方的利益受損，甚至影響中國經(jīng)濟(jì)，就說明他們都是非常愚蠢的，不論他們過去對(duì)經(jīng)濟(jì)做出多大的貢獻(xiàn)。樂觀的是，當(dāng)前任何一方在我看來還沒有糊涂到這種程度，他們想解決問題的態(tài)度已經(jīng)越來越清楚。

　　解決問題要靠談判，多用市場的邏輯，少用強(qiáng)盜或零和博弈的邏輯

　　萬科事件怎么尋找多贏方案呢？只能通過當(dāng)事方之間談判，而不能靠行政手段，甚至也沒有必要借助于司法程序。當(dāng)前各方之間的爭端雖然涉及法律，包括公司法、證券法，公司章程，股權(quán)結(jié)構(gòu)等，必須在法律的框架下解決，但這些法律和規(guī)章僅僅定義各方談判的砝碼，也就是如果談判不成的話各自得到什么，本身并沒有排除談判作為解決爭端的方式。說得簡單一點(diǎn)，奴隸都可以和奴隸主談判，為什么萬科的管理團(tuán)隊(duì)就不能和資本方或大股東談判呢？談判本身不違反任何契約精神。

　　當(dāng)然我要提醒的是，這個(gè)談判過程中，你要很好地運(yùn)用自己的理性。理性意味著你要認(rèn)識(shí)到自己的真正利益所在，要深思熟慮，不能太感情用事，義氣使然。理性也要求我們用好人類換位思考的能力。你關(guān)心自己的利益，別人也關(guān)心他自己的利益，只有理解并尊重對(duì)方的利益，你才知道什么是對(duì)自己合理的訴求。否則僅僅單方面追尋自己的利益，不考慮對(duì)方的訴求，談判就不可能成功。換位思考能力是人類與動(dòng)物重要的區(qū)別之一，自利的人之間之所以能夠合作，就是因?yàn)槲覀兙哂袚Q位思考的能力。但現(xiàn)實(shí)中，人們也很容易忘掉這個(gè)能力。

　　當(dāng)前萬科事件的主要三方似乎都還沒有真正地?fù)Q位思考，每一方都拼命尋求每一個(gè)對(duì)自己有利的法律依據(jù)，然后指責(zé)對(duì)方，結(jié)果是越走越遠(yuǎn)。媒體和公眾的情緒，無論是幫助那一方說話，都在強(qiáng)化他們自我中心主義的思考。我們必須認(rèn)識(shí)到，如果每一方都想取得“最后的勝利”，最后一定是只有輸家沒有贏家。我們應(yīng)該用市場的邏輯去思考問題，而不應(yīng)該用強(qiáng)盜的邏輯、零和博弈的邏輯思考問題。市場的邏輯就是你自己想得利，首先要讓人家得利。強(qiáng)盜邏輯就是只有對(duì)方輸自己才能贏。

　　王石是典型企業(yè)家，非典型經(jīng)理人

　　王石的團(tuán)隊(duì)和寶能也好，和華潤也好，究竟是什么關(guān)系，非常值得思考。在當(dāng)前的輿論場中有一個(gè)很大的定位偏差問題，就是用書本上的概念簡單地去套現(xiàn)實(shí)，把他們之間的關(guān)系定義為股東和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，或者說“老板”和“雇員”的關(guān)系。王石團(tuán)隊(duì)和寶能、華潤之間真的不是一個(gè)簡單的投資人和職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系。

　　王石本人雖然嘴上稱呼自己是一個(gè)經(jīng)理人，但研究過萬科歷史的人都明白他是一個(gè)企業(yè)家，不是職業(yè)經(jīng)理人，至少不是一般意義上的職業(yè)經(jīng)理人。王石本人在心態(tài)上也沒有把自己當(dāng)成職業(yè)經(jīng)理人。通常意義上的職業(yè)經(jīng)理人是老板雇來管理企業(yè)的，如谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇雇來埃里克·施密特當(dāng)谷歌的CEO。但萬科的情況不是這樣，不是華潤辦了萬科公司，然后雇傭王石管事。恰恰相反，是王石創(chuàng)辦了萬科，在萬科取得相當(dāng)?shù)某晒χ螅乓肴A潤來當(dāng)大股東。

　　王石有創(chuàng)造商業(yè)帝國的夢想，他就尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應(yīng)該是一個(gè)典型的企業(yè)家。企業(yè)家和經(jīng)理人最大的不同就是經(jīng)理人只是一個(gè)打工的，企業(yè)家是創(chuàng)辦企業(yè)的人，要決定企業(yè)的命運(yùn)。這一點(diǎn)，華潤和寶能都必須明白。當(dāng)年寧高寧主政的華潤投資萬科，是為了利用王石的企業(yè)家才能。我相信寶能當(dāng)初買進(jìn)萬科股票并且成為第一大股東，也是想利用王石團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家才能，而不是推翻王石團(tuán)隊(duì)。因此，認(rèn)識(shí)三方關(guān)系，我們不能簡單化地套用書本理論。

　　公司治理應(yīng)該以企業(yè)家為中心

　　目前的公司治理理論是“經(jīng)理人中心模型”(management-centered model)，但真正正確的應(yīng)該是“企業(yè)家中心模型”(entrepreneur-centered model)。以職業(yè)經(jīng)理人為中心的公司治理理論，其核心是怎么防止經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，也就是怎么防止他們偷懶、貪污。但我們想過沒有，一家公司最重要的是什么？不是經(jīng)理人是不是腐敗、偷懶，而是當(dāng)家的、管事的有沒有真正的企業(yè)家精神，有沒有與眾不同的判斷商機(jī)、整合資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)家是1，經(jīng)理人是0，沒有企業(yè)家成就這個(gè)1，職業(yè)經(jīng)理人后面再多個(gè)零，少個(gè)零，沒有太大意義。但是我們現(xiàn)有公司治理理論不關(guān)注這個(gè)，它關(guān)注的是怎么設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)理人不要偷懶，防止經(jīng)理人腐敗。這樣的公司治理理論是有問題的。以企業(yè)家為中心的公司治理模型關(guān)注的是如何保證真正的企業(yè)家能控制企業(yè)。

　　企業(yè)家創(chuàng)辦了企業(yè)，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)展時(shí)需要引入外部資本，但如何保證企業(yè)家控制企業(yè)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。所以我們看歷史上一些優(yōu)秀的企業(yè)家，都能夠在獲取資源的過程中仍然保持對(duì)企業(yè)決策權(quán)的控制。中國也有成功的經(jīng)驗(yàn)，像柳傳志，他就設(shè)計(jì)一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，在他企業(yè)家素質(zhì)衰落之前一直能控制企業(yè)。京東商城的劉強(qiáng)東曾說過，一旦他不能控制企業(yè)，他就會(huì)把自己的股票賣光走人。

　　為了保證企業(yè)家對(duì)企業(yè)的控制，一個(gè)辦法是企業(yè)對(duì)外出售沒有投票權(quán)的股票，也就是將分紅權(quán)與投票權(quán)適當(dāng)分開。當(dāng)年福特汽車公司上市時(shí)，亨利·福特出售給投資人的就是沒有投票權(quán)的股票。阿里巴巴的合伙人制度也是想解決這個(gè)問題。我不是說大家一定要這樣做，只是說合理的公司治理結(jié)構(gòu)，必須保證企業(yè)家對(duì)企業(yè)的控制。

　　從這一點(diǎn)看，中國的公司法有必要做些修改，“同股同權(quán)”未必是一個(gè)合理的選擇，因?yàn)樗雎粤似髽I(yè)家精神。股本融資方面應(yīng)該給企業(yè)家更多的選擇空間。對(duì)以職業(yè)經(jīng)理人為中心的公司治理制度，我要批評(píng)，因?yàn)樗絹碓桨压咀兂闪艘粋€(gè)官僚機(jī)構(gòu)，只講程序，不講實(shí)效?，F(xiàn)在很多公司經(jīng)理人，只要按照程序辦就沒有責(zé)任，而根本不考慮怎么才能把公司價(jià)值做到最大。

　　我們今天討論契約文明，我特別想強(qiáng)調(diào)的是：沒有契約自由，就沒有所謂的契約文明。只有契約自由，也就是我們每個(gè)人可以在不侵害他人權(quán)利的前提下有選擇契約條款的自由，才能實(shí)現(xiàn)真正的契約文明。如果政府或法律剝奪了人們的簽約自由，那就沒有契約文明。因?yàn)楫?dāng)人們認(rèn)為契約不公平的時(shí)候，就不大可能遵守契約。如果中國的司法，包括公司法和公司章程不做改進(jìn)，不能給當(dāng)事人、企業(yè)家、投資人更多的談判自由，我們就難以期待契約文明的出現(xiàn)。

　　王石要反思對(duì)國企股東的鐘情

　　萬科事件的討論中“股東”是一個(gè)不斷出現(xiàn)的詞匯。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中談的股東，是指個(gè)人股東，其自身沒有代理問題。但現(xiàn)實(shí)中的股東，經(jīng)常不是個(gè)人股東，而是法人股東，法人股東自身就是個(gè)代理人。這種情況下股東權(quán)利又該怎么行使，值得我們思考。特別是，國有企業(yè)本身作為一個(gè)股東，不是傳統(tǒng)意義上的股東，如果我們?nèi)匀挥脗鹘y(tǒng)意義上的公司治理和法律制約他就有很大的問題。

　　簡單來說，國有企業(yè)經(jīng)理人以公司的名義買你的股票，用的不是他們自己的錢，因此在考慮公司控制權(quán)爭奪時(shí)，其考慮就跟正常的股東不一樣。個(gè)人股東一定追求多贏，至少自己贏，但國有企業(yè)股東就可能不怕魚死網(wǎng)破。

　　萬科案中，華潤的傅育寧代表“股東”，而王石代表“職業(yè)經(jīng)理人”，聽起來真有點(diǎn)滑稽。我一直有點(diǎn)特別不理解王石，就是他為什么對(duì)國有企業(yè)那么鐘情。幾次有機(jī)會(huì)做出改變時(shí)，他都沒有改。寶能成為萬科第一大股東時(shí)，他甚至還放話說萬科不歡迎民營企業(yè)，這是我不理解的。他為什么要這樣？華潤入主萬科時(shí)，我就給王石打過一個(gè)比方：你就像在墻上掛一幅畫，你找了一個(gè)很結(jié)實(shí)的釘子，你覺得很放心，但你有沒有想過這堵墻隨時(shí)可能塌下來？如果墻是搖晃的，那你的釘子再牢靠有什么用？現(xiàn)在就已經(jīng)有點(diǎn)墻真的塌下來的味道。我希望這次事件后王石能夠真正的反思一下。假如當(dāng)時(shí)用另一個(gè)方式，結(jié)果就可能不會(huì)像今天這樣。當(dāng)然，也可能萬科做得不如今天大。我只是說王石一定要反思這一點(diǎn)。

　　萬科董事沒有盡到誠信責(zé)任

　　最后一 點(diǎn)，在整個(gè)過程當(dāng)中萬科的董事們并沒有盡到誠信責(zé)任，至少大部分董事沒有盡到誠信責(zé)任。董事和股東不同，作為股東，股東會(huì)你投票可以只按自己的好惡來投，只對(duì)自己負(fù)責(zé)任即可，不用考慮其他股東的利益，想投誰投誰，也可以選擇不投票，因?yàn)槿魏喂蓶|對(duì)其他股東都沒有誠信責(zé)任(fiduciary duty)。但作為董事就不一樣，董事對(duì)所有股東都有誠信責(zé)任，董事要對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值負(fù)責(zé)任，而不能只代表一部分股東的利益，只顧自己的利益和偏好，自己喜歡什么就投什么。

　　打個(gè)比方，美國人選總統(tǒng)時(shí)，每個(gè)人只根據(jù)自己的偏好投票，但當(dāng)選的總統(tǒng)不能只對(duì)支持自己的選民負(fù)責(zé)，而要對(duì)所有選民負(fù)責(zé)，否則就是腐敗行為。股東就像選民，董事就像當(dāng)選的總統(tǒng)。所以同一個(gè)人，在股東會(huì)上和董事會(huì)上行為的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

　　這次萬科董事會(huì)上華潤派的三個(gè)董事投相同的票，明顯代表華潤這個(gè)股東的偏好，而不是從公司利益出發(fā)。我們也沒有看到其他董事會(huì)成員就重組方案對(duì)公司價(jià)值的影響展開討論和評(píng)價(jià)，討論全程變成了誰當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|的利益爭論，董事會(huì)開成了股東會(huì)。這個(gè)意義上講，任何一個(gè)股東都可以起訴董事們的不盡責(zé)。中國太多人把董事會(huì)當(dāng)成股東會(huì)，這個(gè)情況下公司治理就不能做好。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中要真做到把董事角色和股東角色區(qū)別開也確實(shí)非常難。但正因?yàn)殡y，我們才必須強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

　　最后總結(jié)一句，我今天不是來判案的，我是來和稀泥的、勸架的。我希望他們?nèi)侥苷业揭粋€(gè)多贏的方案，而不是一直停留在誰對(duì)誰錯(cuò)的爭論上。如果把正和博弈玩成個(gè)零和博弈甚至負(fù)和博弈，那就真的愚蠢了。