摘要：奴隸都可以和奴隸主談判，為什么萬科的管理團隊就不能和資本方或大股東談判呢？談判本身不違反任何契約精神。

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相關公司股票走勢萬 科Ａ17.78+0.080.45%　　張維迎 北京大學國家發(fā)展研究院教授

　　7月1日，北京大學法律經濟學研究中心組織了一場《企業(yè)家與契約文明——以萬科為例》的超級討論，10多位法律、經濟、管理方面的專家圍繞萬科事件中輿論最關注的熱點問題，展開深層討論。本文為北大國發(fā)院張維迎教授在此次研討會上的發(fā)言。

　　當前尋找多贏的方案比分出對錯更重要

　　萬科事件演化到今天這樣的局面，令人失望，是我們好多人不愿意看到的。我想，這其實也是當時各方不愿意看到的局面，甚至我猜想，他們都對自己的所作所為或多或少有點后悔。這里引申出兩個問題：第一點,在整個過程中，各方都犯了一些決策錯誤，這些錯誤可能由于信息不完整所導致的判斷失誤，也可能是決策者個人過分自信，或者意氣用事，甚至相互斗氣。現(xiàn)在每一方都應該反思一下自己的錯誤，而不是單純指責對方。

　　第二點，如果大家都對現(xiàn)狀不滿，說明應該存在著對三方來講都有好處的多贏方案，也就是經濟學家講的帕累托改進的可能?，F(xiàn)在的問題就是怎么找到這樣一個多贏方案，這應該是我們考慮問題的重點。我不認為現(xiàn)在的重點是誰對誰錯，因為商業(yè)運作很復雜，不是簡單套用法律就能簡單說清楚的。法學家當然可以從法律角度關注最后誰輸誰贏的問題，就像法庭斷案一樣。但從經濟學角度看，重要的不是誰輸誰贏，而是看有沒有可能多贏，如何實現(xiàn)多贏。如果沒有多贏的可能，經濟學家討論這個問題意義不大。至于能不能尋找到多贏的解決方案，這就要考驗三方的智慧和理性。我相信他們應該有這樣的智慧和理性。

　　反過來，我個人認為，如果事件最后搞砸了，也就是說萬科這樣大家公認的優(yōu)秀公司，其價值大幅度下降，輝煌不再，不僅當事各方的利益受損，甚至影響中國經濟，就說明他們都是非常愚蠢的，不論他們過去對經濟做出多大的貢獻。樂觀的是，當前任何一方在我看來還沒有糊涂到這種程度，他們想解決問題的態(tài)度已經越來越清楚。

　　解決問題要靠談判，多用市場的邏輯，少用強盜或零和博弈的邏輯

　　萬科事件怎么尋找多贏方案呢？只能通過當事方之間談判，而不能靠行政手段，甚至也沒有必要借助于司法程序。當前各方之間的爭端雖然涉及法律，包括公司法、證券法，公司章程，股權結構等，必須在法律的框架下解決，但這些法律和規(guī)章僅僅定義各方談判的砝碼，也就是如果談判不成的話各自得到什么，本身并沒有排除談判作為解決爭端的方式。說得簡單一點，奴隸都可以和奴隸主談判，為什么萬科的管理團隊就不能和資本方或大股東談判呢？談判本身不違反任何契約精神。

　　當然我要提醒的是，這個談判過程中，你要很好地運用自己的理性。理性意味著你要認識到自己的真正利益所在，要深思熟慮，不能太感情用事，義氣使然。理性也要求我們用好人類換位思考的能力。你關心自己的利益，別人也關心他自己的利益，只有理解并尊重對方的利益，你才知道什么是對自己合理的訴求。否則僅僅單方面追尋自己的利益，不考慮對方的訴求，談判就不可能成功。換位思考能力是人類與動物重要的區(qū)別之一，自利的人之間之所以能夠合作，就是因為我們具有換位思考的能力。但現(xiàn)實中，人們也很容易忘掉這個能力。

　　當前萬科事件的主要三方似乎都還沒有真正地換位思考，每一方都拼命尋求每一個對自己有利的法律依據(jù)，然后指責對方，結果是越走越遠。媒體和公眾的情緒，無論是幫助那一方說話，都在強化他們自我中心主義的思考。我們必須認識到，如果每一方都想取得“最后的勝利”，最后一定是只有輸家沒有贏家。我們應該用市場的邏輯去思考問題，而不應該用強盜的邏輯、零和博弈的邏輯思考問題。市場的邏輯就是你自己想得利，首先要讓人家得利。強盜邏輯就是只有對方輸自己才能贏。

　　王石是典型企業(yè)家，非典型經理人

　　王石的團隊和寶能也好，和華潤也好，究竟是什么關系，非常值得思考。在當前的輿論場中有一個很大的定位偏差問題，就是用書本上的概念簡單地去套現(xiàn)實，把他們之間的關系定義為股東和職業(yè)經理人的關系，或者說“老板”和“雇員”的關系。王石團隊和寶能、華潤之間真的不是一個簡單的投資人和職業(yè)經理人關系。

　　王石本人雖然嘴上稱呼自己是一個經理人，但研究過萬科歷史的人都明白他是一個企業(yè)家，不是職業(yè)經理人，至少不是一般意義上的職業(yè)經理人。王石本人在心態(tài)上也沒有把自己當成職業(yè)經理人。通常意義上的職業(yè)經理人是老板雇來管理企業(yè)的，如谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇雇來埃里克·施密特當谷歌的CEO。但萬科的情況不是這樣，不是華潤辦了萬科公司，然后雇傭王石管事。恰恰相反，是王石創(chuàng)辦了萬科，在萬科取得相當?shù)某晒χ?，才引入華潤來當大股東。

　　王石有創(chuàng)造商業(yè)帝國的夢想，他就尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應該是一個典型的企業(yè)家。企業(yè)家和經理人最大的不同就是經理人只是一個打工的，企業(yè)家是創(chuàng)辦企業(yè)的人，要決定企業(yè)的命運。這一點，華潤和寶能都必須明白。當年寧高寧主政的華潤投資萬科，是為了利用王石的企業(yè)家才能。我相信寶能當初買進萬科股票并且成為第一大股東，也是想利用王石團隊的企業(yè)家才能，而不是推翻王石團隊。因此，認識三方關系，我們不能簡單化地套用書本理論。

　　公司治理應該以企業(yè)家為中心

　　目前的公司治理理論是“經理人中心模型”(management-centered model)，但真正正確的應該是“企業(yè)家中心模型”(entrepreneur-centered model)。以職業(yè)經理人為中心的公司治理理論，其核心是怎么防止經理人的道德風險，也就是怎么防止他們偷懶、貪污。但我們想過沒有，一家公司最重要的是什么？不是經理人是不是腐敗、偷懶，而是當家的、管事的有沒有真正的企業(yè)家精神，有沒有與眾不同的判斷商機、整合資源、承擔風險的能力。企業(yè)家是1，經理人是0，沒有企業(yè)家成就這個1，職業(yè)經理人后面再多個零，少個零，沒有太大意義。但是我們現(xiàn)有公司治理理論不關注這個，它關注的是怎么設計一個激勵機制，激勵經理人不要偷懶，防止經理人腐敗。這樣的公司治理理論是有問題的。以企業(yè)家為中心的公司治理模型關注的是如何保證真正的企業(yè)家能控制企業(yè)。

　　企業(yè)家創(chuàng)辦了企業(yè)，當企業(yè)擴展時需要引入外部資本，但如何保證企業(yè)家控制企業(yè)對企業(yè)的成功至關重要。所以我們看歷史上一些優(yōu)秀的企業(yè)家，都能夠在獲取資源的過程中仍然保持對企業(yè)決策權的控制。中國也有成功的經驗，像柳傳志，他就設計一個股權結構，在他企業(yè)家素質衰落之前一直能控制企業(yè)。京東商城的劉強東曾說過，一旦他不能控制企業(yè)，他就會把自己的股票賣光走人。

　　為了保證企業(yè)家對企業(yè)的控制，一個辦法是企業(yè)對外出售沒有投票權的股票，也就是將分紅權與投票權適當分開。當年福特汽車公司上市時，亨利·福特出售給投資人的就是沒有投票權的股票。阿里巴巴的合伙人制度也是想解決這個問題。我不是說大家一定要這樣做，只是說合理的公司治理結構，必須保證企業(yè)家對企業(yè)的控制。

　　從這一點看，中國的公司法有必要做些修改，“同股同權”未必是一個合理的選擇，因為它忽略了企業(yè)家精神。股本融資方面應該給企業(yè)家更多的選擇空間。對以職業(yè)經理人為中心的公司治理制度，我要批評，因為它越來越把公司變成了一個官僚機構，只講程序，不講實效?，F(xiàn)在很多公司經理人，只要按照程序辦就沒有責任，而根本不考慮怎么才能把公司價值做到最大。

　　我們今天討論契約文明，我特別想強調的是：沒有契約自由，就沒有所謂的契約文明。只有契約自由，也就是我們每個人可以在不侵害他人權利的前提下有選擇契約條款的自由，才能實現(xiàn)真正的契約文明。如果政府或法律剝奪了人們的簽約自由，那就沒有契約文明。因為當人們認為契約不公平的時候，就不大可能遵守契約。如果中國的司法，包括公司法和公司章程不做改進，不能給當事人、企業(yè)家、投資人更多的談判自由，我們就難以期待契約文明的出現(xiàn)。

　　王石要反思對國企股東的鐘情

　　萬科事件的討論中“股東”是一個不斷出現(xiàn)的詞匯。經濟學理論中談的股東，是指個人股東，其自身沒有代理問題。但現(xiàn)實中的股東，經常不是個人股東，而是法人股東，法人股東自身就是個代理人。這種情況下股東權利又該怎么行使，值得我們思考。特別是，國有企業(yè)本身作為一個股東，不是傳統(tǒng)意義上的股東，如果我們仍然用傳統(tǒng)意義上的公司治理和法律制約他就有很大的問題。

　　簡單來說，國有企業(yè)經理人以公司的名義買你的股票，用的不是他們自己的錢，因此在考慮公司控制權爭奪時，其考慮就跟正常的股東不一樣。個人股東一定追求多贏，至少自己贏，但國有企業(yè)股東就可能不怕魚死網(wǎng)破。

　　萬科案中，華潤的傅育寧代表“股東”，而王石代表“職業(yè)經理人”，聽起來真有點滑稽。我一直有點特別不理解王石，就是他為什么對國有企業(yè)那么鐘情。幾次有機會做出改變時，他都沒有改。寶能成為萬科第一大股東時，他甚至還放話說萬科不歡迎民營企業(yè)，這是我不理解的。他為什么要這樣？華潤入主萬科時，我就給王石打過一個比方：你就像在墻上掛一幅畫，你找了一個很結實的釘子，你覺得很放心，但你有沒有想過這堵墻隨時可能塌下來？如果墻是搖晃的，那你的釘子再牢靠有什么用？現(xiàn)在就已經有點墻真的塌下來的味道。我希望這次事件后王石能夠真正的反思一下。假如當時用另一個方式，結果就可能不會像今天這樣。當然，也可能萬科做得不如今天大。我只是說王石一定要反思這一點。

　　萬科董事沒有盡到誠信責任

　　最后一 點，在整個過程當中萬科的董事們并沒有盡到誠信責任，至少大部分董事沒有盡到誠信責任。董事和股東不同，作為股東，股東會你投票可以只按自己的好惡來投，只對自己負責任即可，不用考慮其他股東的利益，想投誰投誰，也可以選擇不投票，因為任何股東對其他股東都沒有誠信責任(fiduciary duty)。但作為董事就不一樣，董事對所有股東都有誠信責任，董事要對整個公司的價值負責任，而不能只代表一部分股東的利益，只顧自己的利益和偏好，自己喜歡什么就投什么。

　　打個比方，美國人選總統(tǒng)時，每個人只根據(jù)自己的偏好投票，但當選的總統(tǒng)不能只對支持自己的選民負責，而要對所有選民負責，否則就是腐敗行為。股東就像選民，董事就像當選的總統(tǒng)。所以同一個人，在股東會上和董事會上行為的標準是不一樣的。

　　這次萬科董事會上華潤派的三個董事投相同的票，明顯代表華潤這個股東的偏好，而不是從公司利益出發(fā)。我們也沒有看到其他董事會成員就重組方案對公司價值的影響展開討論和評價，討論全程變成了誰當?shù)谝淮蠊蓶|的利益爭論，董事會開成了股東會。這個意義上講，任何一個股東都可以起訴董事們的不盡責。中國太多人把董事會當成股東會，這個情況下公司治理就不能做好。當然現(xiàn)實中要真做到把董事角色和股東角色區(qū)別開也確實非常難。但正因為難，我們才必須強調這一點。

　　最后總結一句，我今天不是來判案的，我是來和稀泥的、勸架的。我希望他們三方能找到一個多贏的方案，而不是一直停留在誰對誰錯的爭論上。如果把正和博弈玩成個零和博弈甚至負和博弈，那就真的愚蠢了。