按照8年來的“慣例”，接手一家企業(yè)的“老大”作為服務對象后，我的第一件事，便是去觀察他的高層月度或季度例會（要想真實和快速地了解一位老板的特點和一家公司的文化，沒有比旁聽他主持的會議更有效的手段了）。此刻，盡管是第一次參會，我看到的情景卻再熟悉不過：黑壓壓的一桌高管，正襟危坐；但透過其臉部表情，你可以發(fā)現(xiàn)大家都心不在焉，“身在曹營心在漢”或許是對他們最好的描述。整個會議中真正“上心”的，自始至終只有三個人：發(fā)言者、記錄者和老板。Why？因為你講的我聽不懂，我講的又和他沒關系。Why？都是“多元化”惹的禍！盡管處于珠三角的這家集團公司去年銷售額還不到80個億，卻已經(jīng)橫跨了家電、能源、房地產、投資等好幾個領域，互相之間毫無關聯(lián)，高管們感覺“隔行如隔山”。會后與老板私下溝通時，我單刀直入：“你一定注意到，80%以上的會議時間里，80%以上的高管都在走神。這樣的會，為什么還要開？”老板的回答也干脆：“不定期開這樣的會，各下屬企業(yè)的高管怎么能感覺到他們都屬于這家公司？”我追問：“既然同屬一家公司，為什么他們各自負責的業(yè)務竟然如此互不相關？”老板一時語塞。長話短說，兩個小時交談下來，我意識到，這家多元化的公司，只不過是無數(shù)家中國企業(yè)中的“又一個”。要是你問我中國企業(yè)搞多元化的為什么那么多，我的回答一句話：老板能力差，企業(yè)才多元化！


    首先，老板抵御誘惑的能力差。改革開放以來中國企業(yè)周圍的各種商業(yè)機會之多，可謂舉世無雙；風景旖旎、秀色可餐。日本著名管理學家大前研一多年前在對中國沿海地區(qū)考察后就曾說過：“我對中國企業(yè)家唯一的擔心不是機會缺乏，而是機會太多?！苯?jīng)不住市場機會誘惑的企業(yè)家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、沒有多久就被市場大潮無情吞噬的案例舉不勝舉。眾多已經(jīng)成為先烈和正在逐漸衰落的企業(yè)其實并不是被外界逼死的，而是被形形色色的誘惑戕害的。換句話說，上規(guī)模的企業(yè)中，很少有被餓死的，大多是被撐死的。


    早期案例中最有名的莫過于史玉柱。當年的“巨人”史玉柱，滿懷雄心壯志，從巨人漢卡開始，迅速發(fā)展到巨人電腦、財務軟件、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品。最后，為了建成中國第一高樓，為所在城市爭光，慘敗在巨人大廈這棟中國最出名的爛尾樓上。


    最好的對比，則是同期的王石。王石從做飼料起家，之后逐漸涉足零售、廣告、貨運甚至家電、影視等10多個行業(yè)，被人稱為“金手指”，那意思就是王石能夠點石成金，做什么都賺錢。難能可貴的是，王石并沒有被短暫的成功沖昏頭腦，他從國外企業(yè)的發(fā)展趨勢上預見萬科多元化的潛在危險，堅持不懈地做了8年“減法”，直至最后把除了房地產以外的所有行業(yè)都砍掉了。回首往事，王石認為“金手指”固然風光，但要想讓企業(yè)變得最大最強，則必須抵御誘惑，忍痛“斷臂”，走專業(yè)化之路。


    在當今的商業(yè)環(huán)境里，商機是觸動企業(yè)家們最敏感神經(jīng)的那根弦。他們發(fā)現(xiàn)市場上有商機而不去把它抓來放在自己手里，心里往往就如同被貓抓一般的難受。從這個意義上來說，企業(yè)家都是“貪婪”的。我的一位服務對象，就曾經(jīng)當著我的面大聲責怪他的眾多高管：“現(xiàn)在中國遍地都是黃金，為什么你們就不動心，就不去撿呢？！”（他后來悄悄地接受了我的建議，把“遍地的黃金”改成“滿江的河豚魚”了。）今天對老板們來說，投機似乎比投資容易，做一個“再干點什么”的決定，也遠比做一個“砍掉點什么”的決定容易。只要看看身邊有多少企業(yè)前幾年進入了房地產，多少企業(yè)這幾年從事了私募、風投，你就明白中國企業(yè)家周圍的誘惑有多大，而他們抵御誘惑的本領有多弱了。仔細考察下來，為了企業(yè)的基業(yè)長青和可持續(xù)發(fā)展，能自覺克服“貪婪天性”、堅決抵制各種誘惑、聚精會神專注于打造自己企業(yè)核心競爭力的企業(yè)家，還真是不多。實際上很多時候，一家企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還真不是由于“全軍將士浴血拼搏”所致，而是抵制誘惑、控制風險的結果。


    多元化的誘惑不僅來自市場，也可能源于政府。在中國當下的政企生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)往往要分擔政府發(fā)展地方經(jīng)濟的重任。地方政府在“GDP主義”的指導下，往往會在政策、土地、融資等方面給企業(yè)不少“奶酪”?！昂r的后代們”對這種特殊形式的誘惑往往先天就缺乏辨別力和免疫力。當年史玉柱建造巨人大廈時，最初的設計是18層樓，后來不斷修訂，最終改成72層樓并由此釀成悲劇，就是“自覺”被地方父母官“忽悠”的結果。


    其次，老板市場研究的能力差。更確切點說，應該是老板市場研究的意識差。若僅僅是這方面的能力差，可以通過人才獵取、“外腦”借用或信息購買等手段來彌補，但意識差，就麻煩了。多元化的老板，往往想當然地認為，各行各業(yè)都一樣，各地各國也一樣。我在這一行、這一地區(qū)成功了，那在其它行當、其它地區(qū)自然也應該成功。他們鮮有市場研究的意識，只信自己的“市場嗅覺”。


    我的一位新客戶，十年前曾準備通過兼并購買的方式，進入一個異地的新行業(yè)。他當時聘請的幾位“外腦”，分別從戰(zhàn)略、財務和人力資源的角度，不是勸他“慎重”，就是叫他“住手”?？扇藗兒芸彀l(fā)現(xiàn)，這些被請來做市場調研和盡職調查的專業(yè)人員，原來只是起裝飾作用的，老板真正相信的，只是自己“非凡的直覺”和“鋼鐵的意志”。結果，新組成的雜牌部隊很快就潰不成軍，歷經(jīng)十年才勉強恢復元氣。


    最重要的，是老板自我認知的能力差。由于一時一事的成功，很多老板就忘了自己有幾斤幾兩，以為大千世界中，沒有自己不能做的事。此時，企業(yè)走多元化之路，似乎就是一件自然而又合理的事了?；氐绞酚裰?，在重起爐灶后，他變成了江湖上“最膽小的資本家”，同一時間，只敢做一件事。“專注莫如史玉柱”，他的專注最后讓他獲得了最好的回報：腦白金和黃金搭檔包攬了國內保健品銷售額的前兩名，對銀行的投資獲利上百億元，《征途》則成為中國盈利最好的網(wǎng)絡游戲產品。他前幾年說過的一段話很有意思：“其實我很佩服陳天橋能同時掌控那么多產品，他是個天才?？墒俏医?jīng)歷了那么沉痛的多元化慘敗，只能聚焦再聚焦了，這樣的話失敗的概率就會少，這是我的原則。”看來，專業(yè)化還是多元化，表面上是戰(zhàn)略之爭，背后更深刻的，可能還反映了企業(yè)一把手對自己能力的自我認知。


    再以王石為例。這些年因為工作之便，我得以有機會近距離觀察他。我發(fā)現(xiàn)王石比我了解的其他所有企業(yè)家都自信和堅定，就像他給中國移動做過的那個廣告，簡單明了兩個字：“我能！”然而，萬科之所以選擇專業(yè)化而放棄多元化，是因為王石清醒地意識到自己和萬科并非無所不能，而是能力有限。只有把有限的能力專注地投入某一項事業(yè)之中時，企業(yè)才有持續(xù)發(fā)展并最終成功的可能?；谶@樣的認識，王石曾半開玩笑地宣稱：世界上最后一棟房子一定是萬科造的。最近，據(jù)他自己所說，他已經(jīng)不止一次地告誡萬科管理團隊，一定要堅持走專業(yè)化之路，假如他們今后要搞多元化，他會從棺材里伸出手來干擾他們。


    無獨有偶，我最近為美的的高管團隊服務，在與方洪波談話時發(fā)現(xiàn)，美的差不多在同一時期，也曾受到過多元化的誘惑。好在以何享健為首的美的團隊迅速意識到了自己的能力極限，及時做了戰(zhàn)略調整，才沒有掉進多元化的陷阱而不能自拔。而今天美的的變革與轉型，方向明確、步調一致，則是建立在對自己的優(yōu)勢和弱勢的清晰分析的基礎上的。


    備注：因為老板的能力強而導致企業(yè)多元化的案例，理論上應該有?？赡苁枪侣崖劵蚴沁\氣不好，我在8年的“總裁教練”實踐中，還沒有“零距離接觸”過這樣的老板，因而不敢妄加評論。


    哈佛商學在線觀點


    專業(yè)化還是多元化？這的確是個問題。專業(yè)化經(jīng)營造就了商業(yè)零售帝國沃爾瑪、世界級集裝箱制造企業(yè)中集集團、掌握核心科技的空調制造商格力電器。同時，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉型，諾基亞可能只是一家紙漿公司，3M也可能只是一家金屬礦產品公司，GE可能也只是一家家用電器公司。這些案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一家公司。但有一個不爭的事實是：能夠成功完成多元化戰(zhàn)略轉型的企業(yè)，在全球范圍內屈指可數(shù)。更有意思的是，那些成功實現(xiàn)多元化的企業(yè)，它們往往都經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。


    最早提出多元化戰(zhàn)略的是著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫。多年后，哈佛大學戰(zhàn)略與競爭研究所的高級理事安妮塔·麥加恩，在繼承邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略衣缽的基礎上，進一步提出產業(yè)演變的四種軌跡。她在《哈佛商業(yè)評論》的文章中指出，除非你能夠了解整個產業(yè)正在進行怎樣的變革，否則你就無法在組織內部進行睿智的投資。她的研究表明，企業(yè)在三種情境下最適合采取多元化戰(zhàn)略：


    第一，抓住多元化機會，解決核心業(yè)務出現(xiàn)的問題。京東給傳統(tǒng)電器銷售終端帶來了不小的威脅，于是國美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。


    第二，利用自己的強勢核心能力，在相關領域都獲得競爭優(yōu)勢。佳能利用光、電、機械等核心技術優(yōu)勢，在數(shù)碼相機、打印機等眾多領域如魚得水，一舉開創(chuàng)了佳能產業(yè)帝國。


    第三，踏進新興產業(yè)，并以領導者的姿態(tài)出現(xiàn)。電動汽車是世界范圍的新產業(yè)，國內的一些二三流汽車企業(yè)企圖在整車、電池等核心部件上贏得自己的產業(yè)地位。


    多元化經(jīng)營看似風光無限，但面臨諸多風險。首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施，很可能會分散企業(yè)經(jīng)營資源，削弱原有領域的競爭力；其次，過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)因為管理不熟悉的領域而引發(fā)的決策失誤；第三，實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、利益平衡機制很可能會被打破，管理復雜化。


    GE面對多元化的風險和挑戰(zhàn)，實行了以下策略應對：第一，構筑一個超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略。GE的四大戰(zhàn)略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體業(yè)務有關的。第二，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，使公司業(yè)務“多而不亂”。如杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原則”。第三，在公司層面擁有一個強調組織學習與創(chuàng)造性的核心競爭力。GE的創(chuàng)新能力和人才培養(yǎng)能力同樣數(shù)一數(shù)二。


    企業(yè)多元化戰(zhàn)略復雜而深刻，對于大多數(shù)沒有多元化經(jīng)營經(jīng)驗的中國老板而言，如果沒有專業(yè)化經(jīng)營為基礎，缺乏對產業(yè)前景的深刻洞察，沒有優(yōu)秀人才和戰(zhàn)略協(xié)同做保障，沒有對自我的清醒認知，GE式的多元化之夢只不過是老板們的白日夢而已！