飲料品牌營銷運作的困境和出路 2009-10-23 16:58:00　　來源：中國食品質(zhì)量報 ——訪亞洲品牌（中國）委員會專家委員 楊兵 □ 彭東海 　　2009年是新中國成立60周年，在這舉國同慶的時刻，近日，筆者采訪了亞洲品牌（中國）委員會專家委員楊兵。采訪中，楊兵談道：“中國改革開放30年來，我們對各行各業(yè)都在深刻地總結(jié)和反思。30年前，我們是典型的計劃經(jīng)濟(jì)時代，通過30年改革開放，現(xiàn)在我們逐步由典型的計劃經(jīng)濟(jì)走向社會主義市場經(jīng)濟(jì)。國有企業(yè)仍然是中國目前經(jīng)濟(jì)實體的主力軍，但是國有企業(yè)的整個體制改革還進(jìn)行得不夠廣泛，也不夠深入?！薄　畋岬剑瑖衅髽I(yè)的管理層沒有幾個是真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，基本都是政府委派的官員或者是內(nèi)部提拔的“資深”人士，要么就是輪流坐莊的交流企業(yè)家?？梢钥吹?，很多國有企業(yè)在發(fā)展中，重大的企業(yè)決策仍然還是在地方政府指導(dǎo)下作出的?！　∧壳霸谥袊?，職業(yè)經(jīng)理人并沒有令人羨慕的社會地位，這個階層還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成。這也是阻礙中國企業(yè)做強(qiáng)、做大的重要原因。 中國飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 　　改革開放30年來，一些民族品牌的飲料明星出現(xiàn)了。比如健力寶、娃哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂、匯源、椰樹、露露等等，這些都是在中國飲料史上值得記載的知名品牌。但風(fēng)風(fēng)雨雨30年，本來很好的企業(yè)、很好的品牌，由于方方面面的原因，現(xiàn)在的整體狀況已經(jīng)是很不令人滿意?！　∧蔑嬃掀放平×殎碚f，在可口可樂進(jìn)入大陸市場的初期，其瞄準(zhǔn)的最大競爭對手就是健力寶。健力寶曾是中國碳酸飲料第一品牌，在國內(nèi)無論是知名度、美譽度還是市場占有率，當(dāng)時都是名列前茅的。但就是由于其經(jīng)營機(jī)制和管理體制，最終導(dǎo)致這個品牌走向了衰敗?！　?0世紀(jì)90年代，中國本土還有一個碳酸飲料品牌——旭日升冰茶。旭日升當(dāng)時也是紅遍了大江南北，但是，旭日升通過十多年的沉浮也幾乎銷聲匿跡了。還有一個飲料值得一提，那就是娃哈哈集團(tuán)的“非?？蓸贰?。非常可樂在中國市場上有很多可圈可點之處，它成功地避開了在國內(nèi)一、二級市場與世界兩大可樂巨頭的正面競爭對抗，深入到中國的縣級甚至鄉(xiāng)村市場去，廣泛地以渠道方面的優(yōu)勢進(jìn)行密集型分銷。尤其在廣大的鄉(xiāng)村市場，非?？蓸肪褪强蓸返牡谝黄放?。在這樣的戰(zhàn)略背景下，非?？蓸吩袊就潦袌瞿軌蛏嫦聛響?yīng)該是個奇跡，我們要為娃哈哈集團(tuán)鼓掌。從某種程度上講，這也為中國民族飲料品牌爭了一口氣。 在夾縫中求生存還是不斷創(chuàng)新 　　就碳酸飲料目前的情況來說，中國本土的飲料品牌還是有新的生存機(jī)會的，可是要抓住這個機(jī)會還是要避開兩大國際飲料企業(yè)巨頭的優(yōu)勢，開發(fā)具有中國本土特色、在市場上具有優(yōu)勢的品種。舉個簡單例子，在汽水這個品類里面，第一大品牌就是可口可樂的雪碧，第二大品牌是百事的七喜，但是要說出第三大汽水品牌就難了。實際上，我們的機(jī)會很多，但是面臨各種各樣的機(jī)會，關(guān)鍵是看企業(yè)如何作出科學(xué)的選擇?！　≡谥袊娘嬃闲袠I(yè)有一個企業(yè)在創(chuàng)新方面做得比較好，尤其是在新品開發(fā)方面，那就是“養(yǎng)生堂”公司。公司老總叫鐘睒睒，他抓住中國市場發(fā)展的機(jī)會，開發(fā)出新的果汁飲料——農(nóng)夫果園。這種果汁是中國市場上以往少有的中濃度果汁，就是濃度在30%-40%的果汁飲料。為什么中國市場上原來一直缺乏中濃度的果汁飲料，很重要的一個原因是中濃度果汁灌裝到瓶子里面以后放得稍微久一點兒會出現(xiàn)分層現(xiàn)象。這個問題一直困擾著眾多果汁飲料企業(yè)。養(yǎng)生堂公司在這方面做了很好的消費者認(rèn)知引導(dǎo)，告訴消費者喝前首先要“搖一搖”，這點把握得非常到位。把一個產(chǎn)品的缺點通過消費行為的認(rèn)知引導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N帶有區(qū)隔性的優(yōu)勢，這“搖一搖”既增添了飲料購買及飲用過程中體驗的樂趣，又很好地避免了中濃度果汁分層帶來的視覺弊端?！　畋劦溃骸拔覀兊钠髽I(yè)往往不在消費者研究方面下功夫，卻在跟風(fēng)方面一個比一個厲害，最終導(dǎo)致企業(yè)都不愿意做新產(chǎn)品開發(fā)和相應(yīng)的市場推廣。因為市場先驅(qū)往往死在后來者圍攻絞殺的征途上。我們知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度實在是太薄弱了，國人的投機(jī)心理又是空前的膨脹?！? 新產(chǎn)品盲目推廣要小心陷阱 　　2009年，很多企業(yè)不斷開發(fā)出新品類飲料，比如娃哈哈集團(tuán)推出的介于啤酒和茶飲之間的時尚飲料——“啤兒茶爽”；還有開發(fā)出專門針對保護(hù)視力，尤其是針對女孩子保護(hù)眼睛的功能型飲料“這樣紫啊”等等。但有些企業(yè)在做品牌、做市場方面往往看的只是自己所擁有的優(yōu)勢資源，而對市場到底需求什么樣的飲料、市場會以什么樣的方式來接受品牌這方面的了解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以，開發(fā)出來的新產(chǎn)品往往給人的感覺好像是在摸著石頭過河。很多事例證明，企業(yè)以這種思路運作的新品牌、新產(chǎn)品淘汰率和失敗率都是很高的?！　〈蠹抑?，飲料作為快速消費品要打開市場，必須要有對終端的有效拉動，沒有終端的拉動，走貨是很困難的。終端的拉動最主要的方式還是采取廣告宣傳，這也是最省事的。當(dāng)然，省事不一定省錢，更不能保證取得良好的效果。很多老牌飲料企業(yè)還在以傳統(tǒng)、老套的廣告轟炸方式來啟動新品牌市場，這里面臨著巨大的風(fēng)險。楊兵說：“從我們目前的調(diào)查來看，這些企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前對市場的了解還是不夠充分的，無論是戰(zhàn)略還是策略方面都有值得商榷的地方，我們可以用時間來檢驗我們的預(yù)言?！? 在戰(zhàn)略規(guī)劃中，是專業(yè)化發(fā)展還是多元化發(fā)展 反過來看一下國際飲料巨頭是怎樣推出新的產(chǎn)品。在大約十年前，中國市場上稀果汁飲料的第一品牌是統(tǒng)一企業(yè)推出的“統(tǒng)一鮮橙多”。通過這些年的運作，統(tǒng)一鮮橙多品牌逐步由導(dǎo)入市場、成長市場、成熟市場進(jìn)入了衰退市場階段，給人的感覺是品牌老化的跡象非常明顯。這樣一來，就給其他飲料品牌企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會。最明顯的是，可口可樂趁機(jī)推出了自己的果汁飲料品牌“美汁源”，而且是大獲全勝。大家可以在市場上看到，美汁源在果汁飲料里面的品牌影響力是名列前茅的，它的市場占有率應(yīng)該是已經(jīng)超過統(tǒng)一鮮橙多了。在看到美汁源成功以后，百事可樂也推出了自己的果汁飲料“果繽紛”，目前正在大力推廣。所以說，這個市場不是缺少機(jī)會，也不是沒有潛在需求，關(guān)鍵是看企業(yè)怎樣去運作，關(guān)鍵因素還是在人，在企業(yè)的決策層身上。 戰(zhàn)略創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新仍然是中國飲料企業(yè)面臨的最重要的課題，可持續(xù)發(fā)展仍然是中國飲料企業(yè)面臨的最關(guān)鍵問題。比如說，養(yǎng)生堂在新產(chǎn)品開發(fā)上確實是獨樹一幟的，它不但在飲料行業(yè)開發(fā)出很多成功的新產(chǎn)品，它甚至在離飲料行業(yè)關(guān)聯(lián)性很遠(yuǎn)的領(lǐng)域，或者幾乎沒有相關(guān)性的領(lǐng)域都發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇，并已付諸行動。在小食品行業(yè)、保健品行業(yè)相繼開發(fā)出了一系列的全新產(chǎn)品。但是遺憾的是，養(yǎng)生堂公司所開發(fā)的各系列產(chǎn)品中，沒有一個成為那個領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)品牌。這一切說明這個企業(yè)雖然是個開拓型的企業(yè)，但是對于做強(qiáng)某個領(lǐng)域、做大一個品牌所下的功夫還不夠。 我們再看看一些深具市場影響力的知名飲料品牌。一個王老吉就三款產(chǎn)品，卻可以做幾十億甚至上百億的市場規(guī)模，成為降火飲料的首選品牌、領(lǐng)導(dǎo)品牌。很重要的一條就是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，專注做好一件事情，而不是急于多元化的品牌運作。這便是王老吉成功的關(guān)鍵所在。 受國際市場大環(huán)境和國內(nèi)市場無序競爭的影響，多元化發(fā)展也許是企業(yè)做大做強(qiáng)的一條可選之路，也許有很多誘人的商業(yè)機(jī)會，但是更多的還是巨大的風(fēng)險。目前中國企業(yè)從各方面的情況來看，尤其是中小型企業(yè)、家族性企業(yè)，走專業(yè)化做專、做精、做細(xì)仍然是首選。 一個強(qiáng)勢的飲料品牌具有什么樣的直接作用 從飲料市場的現(xiàn)狀來看，中國的飲料巨頭雖然在銷量上有了一些突破，但是很多飲料企業(yè)仍然面臨著一些困境。最大的困境就是“怎么樣做市場”、“怎么樣做品牌”。從做品牌的角度來說，中國的企業(yè)和國際巨頭相比差距還很大。我們可以看到，很多知名的飲料品牌，包括他們?nèi)^的產(chǎn)品，傳播的主題幾乎是每年都在換，什么熱鬧說什么。而國際飲料巨頭雖然也在變換著方式來接近消費者，不過他們中心的主題始終是不會變的?？煽诳蓸肪涂偸窃谡f激情、夢想、永遠(yuǎn)相隨，百事可樂就意味著年輕、活力、無處不在。 在80年代，一瓶礦泉水市場的零售價格大概是三元到五元。那時人們的工資是一兩百元一個月，三元錢相當(dāng)于現(xiàn)在的三十元錢。礦泉水、純凈水賣了三十年，從三元掉到了現(xiàn)在終端零售最低只有幾角錢一瓶，整個品類的終端價格逐步走向透明化，利潤也越來越薄。在幾角錢一瓶的終端零售價位背景上，可想而知，就只能靠走“量”了。要想上“量”，沒品牌的拉動力肯定是不行的。要在飲料領(lǐng)域里面，尤其是純凈水、礦泉水這個領(lǐng)域長期堅持發(fā)展下去，必須要有一定的實力和規(guī)模。所以一般的企業(yè)最好不要介入到純凈水、礦泉水這個領(lǐng)域，沒有強(qiáng)大的實力是很難做成全國性品牌的。當(dāng)然，如果只想做成一個區(qū)域性品牌則另當(dāng)別論。 飲料品牌推廣的策略規(guī)劃 現(xiàn)在國內(nèi)很多飲料企業(yè)在做品牌推廣的時侯還是采用常規(guī)的“廣告轟炸”方式，就是在新產(chǎn)品開發(fā)出來之后，通過“大打廣告”來告知終端消費者。 每年的全國糖酒會都有新的產(chǎn)品推出，大量的終端廣告轟炸，結(jié)果不一定見效。所以說成功的企業(yè)要復(fù)制自己的成功也不是一件容易的事，不知名的企業(yè)要創(chuàng)新開發(fā)一個產(chǎn)品、一個品牌更是一件難事。這里面最關(guān)鍵的還是策略設(shè)計。 飲料企業(yè)在品牌推廣、品牌建設(shè)、新產(chǎn)品開發(fā)方面還有很長的路要走?，F(xiàn)在企業(yè)做品牌“摸著石頭過河”的時代已經(jīng)過去了，如果哪個企業(yè)仍以邁著過時的步伐走新路的思維做品牌，最終的結(jié)局往往不會很理想。在現(xiàn)階段，做品牌一定要有前瞻性。這三十年中國市場改革實踐，已經(jīng)給我們積累了很多成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，國際巨頭加入競爭也給我們提供了一些參考的坐標(biāo)。我們在飲料新品開發(fā)上完全能夠有更好的思路和策略來提高品牌的成活率，來提高品牌運作的效率。簡單地說，飲料品牌的運作，現(xiàn)在一定要走出“廣告萬能”的誤區(qū)。 采訪中楊兵談道，現(xiàn)在中國飲料做大做強(qiáng)的最大障礙，還是在品牌運作方面，并不是在新產(chǎn)品開發(fā)上。飲料提供給消費者的核心價值，一般來說都跳不出“解渴”這個圈子。最核心的東西，大家都是相似的，甚至往往是相同的。那么飲料的的一般價值層面往往就成為飲料企業(yè)新品開發(fā)的著眼點，在包裝、產(chǎn)品名稱、視覺形象、功能、成分等方面大作文章。但是對于一個產(chǎn)品要能夠取得市場的認(rèn)同，取得一定的市場銷量、市場份額，還有一個最重要的策略就是一定要在產(chǎn)品的附加價值層面做足文章，如售后服務(wù)、質(zhì)量保證、產(chǎn)品品牌、物流配送等等。這里要告訴大家的是，品牌就是產(chǎn)品附加價值的核心體現(xiàn)。中國企業(yè)飲料巨頭和國際飲料巨頭的巨大差距，就是在產(chǎn)品的附加價值策劃層面，尤其在產(chǎn)品品牌的運作層面上。當(dāng)然，品牌運作方面要達(dá)到世界先進(jìn)水平非一日之功，關(guān)鍵是怎樣來整合這一系列的因素，形成切實可行、快速高效的運作方案。