飲料品牌營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的困境和出路 2009-10-23 16:58:00　　來(lái)源：中國(guó)食品質(zhì)量報(bào) ——訪(fǎng)亞洲品牌（中國(guó)）委員會(huì)專(zhuān)家委員 楊兵 □ 彭東海 　　2009年是新中國(guó)成立60周年，在這舉國(guó)同慶的時(shí)刻，近日，筆者采訪(fǎng)了亞洲品牌（中國(guó)）委員會(huì)專(zhuān)家委員楊兵。采訪(fǎng)中，楊兵談道：“中國(guó)改革開(kāi)放30年來(lái)，我們對(duì)各行各業(yè)都在深刻地總結(jié)和反思。30年前，我們是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)30年改革開(kāi)放，現(xiàn)在我們逐步由典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。國(guó)有企業(yè)仍然是中國(guó)目前經(jīng)濟(jì)實(shí)體的主力軍，但是國(guó)有企業(yè)的整個(gè)體制改革還進(jìn)行得不夠廣泛，也不夠深入。”　　楊兵提到，國(guó)有企業(yè)的管理層沒(méi)有幾個(gè)是真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，基本都是政府委派的官員或者是內(nèi)部提拔的“資深”人士，要么就是輪流坐莊的交流企業(yè)家?？梢钥吹?，很多國(guó)有企業(yè)在發(fā)展中，重大的企業(yè)決策仍然還是在地方政府指導(dǎo)下作出的。　　目前在中國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人并沒(méi)有令人羨慕的社會(huì)地位，這個(gè)階層還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有形成。這也是阻礙中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)、做大的重要原因。 中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 　　改革開(kāi)放30年來(lái)，一些民族品牌的飲料明星出現(xiàn)了。比如健力寶、娃哈哈、樂(lè)百氏、養(yǎng)生堂、匯源、椰樹(shù)、露露等等，這些都是在中國(guó)飲料史上值得記載的知名品牌。但風(fēng)風(fēng)雨雨30年，本來(lái)很好的企業(yè)、很好的品牌，由于方方面面的原因，現(xiàn)在的整體狀況已經(jīng)是很不令人滿(mǎn)意?！　∧蔑嬃掀放平×殎?lái)說(shuō)，在可口可樂(lè)進(jìn)入大陸市場(chǎng)的初期，其瞄準(zhǔn)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是健力寶。健力寶曾是中國(guó)碳酸飲料第一品牌，在國(guó)內(nèi)無(wú)論是知名度、美譽(yù)度還是市場(chǎng)占有率，當(dāng)時(shí)都是名列前茅的。但就是由于其經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體制，最終導(dǎo)致這個(gè)品牌走向了衰敗。　　20世紀(jì)90年代，中國(guó)本土還有一個(gè)碳酸飲料品牌——旭日升冰茶。旭日升當(dāng)時(shí)也是紅遍了大江南北，但是，旭日升通過(guò)十多年的沉浮也幾乎銷(xiāo)聲匿跡了。還有一個(gè)飲料值得一提，那就是娃哈哈集團(tuán)的“非常可樂(lè)”。非常可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)上有很多可圈可點(diǎn)之處，它成功地避開(kāi)了在國(guó)內(nèi)一、二級(jí)市場(chǎng)與世界兩大可樂(lè)巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗，深入到中國(guó)的縣級(jí)甚至鄉(xiāng)村市場(chǎng)去，廣泛地以渠道方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行密集型分銷(xiāo)。尤其在廣大的鄉(xiāng)村市場(chǎng)，非?？蓸?lè)就是可樂(lè)的第一品牌。在這樣的戰(zhàn)略背景下，非?？蓸?lè)扎根中國(guó)本土市場(chǎng)能夠生存下來(lái)應(yīng)該是個(gè)奇跡，我們要為娃哈哈集團(tuán)鼓掌。從某種程度上講，這也為中國(guó)民族飲料品牌爭(zhēng)了一口氣。 在夾縫中求生存還是不斷創(chuàng)新 　　就碳酸飲料目前的情況來(lái)說(shuō)，中國(guó)本土的飲料品牌還是有新的生存機(jī)會(huì)的，可是要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)還是要避開(kāi)兩大國(guó)際飲料企業(yè)巨頭的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)具有中國(guó)本土特色、在市場(chǎng)上具有優(yōu)勢(shì)的品種。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，在汽水這個(gè)品類(lèi)里面，第一大品牌就是可口可樂(lè)的雪碧，第二大品牌是百事的七喜，但是要說(shuō)出第三大汽水品牌就難了。實(shí)際上，我們的機(jī)會(huì)很多，但是面臨各種各樣的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是看企業(yè)如何作出科學(xué)的選擇?！　≡谥袊?guó)的飲料行業(yè)有一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)新方面做得比較好，尤其是在新品開(kāi)發(fā)方面，那就是“養(yǎng)生堂”公司。公司老總叫鐘睒睒，他抓住中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)出新的果汁飲料——農(nóng)夫果園。這種果汁是中國(guó)市場(chǎng)上以往少有的中濃度果汁，就是濃度在30%-40%的果汁飲料。為什么中國(guó)市場(chǎng)上原來(lái)一直缺乏中濃度的果汁飲料，很重要的一個(gè)原因是中濃度果汁灌裝到瓶子里面以后放得稍微久一點(diǎn)兒會(huì)出現(xiàn)分層現(xiàn)象。這個(gè)問(wèn)題一直困擾著眾多果汁飲料企業(yè)。養(yǎng)生堂公司在這方面做了很好的消費(fèi)者認(rèn)知引導(dǎo)，告訴消費(fèi)者喝前首先要“搖一搖”，這點(diǎn)把握得非常到位。把一個(gè)產(chǎn)品的缺點(diǎn)通過(guò)消費(fèi)行為的認(rèn)知引導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N帶有區(qū)隔性的優(yōu)勢(shì)，這“搖一搖”既增添了飲料購(gòu)買(mǎi)及飲用過(guò)程中體驗(yàn)的樂(lè)趣，又很好地避免了中濃度果汁分層帶來(lái)的視覺(jué)弊端?！　畋劦溃骸拔覀兊钠髽I(yè)往往不在消費(fèi)者研究方面下功夫，卻在跟風(fēng)方面一個(gè)比一個(gè)厲害，最終導(dǎo)致企業(yè)都不愿意做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和相應(yīng)的市場(chǎng)推廣。因?yàn)槭袌?chǎng)先驅(qū)往往死在后來(lái)者圍攻絞殺的征途上。我們知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度實(shí)在是太薄弱了，國(guó)人的投機(jī)心理又是空前的膨脹?！? 新產(chǎn)品盲目推廣要小心陷阱 　　2009年，很多企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)出新品類(lèi)飲料，比如娃哈哈集團(tuán)推出的介于啤酒和茶飲之間的時(shí)尚飲料——“啤兒茶爽”；還有開(kāi)發(fā)出專(zhuān)門(mén)針對(duì)保護(hù)視力，尤其是針對(duì)女孩子保護(hù)眼睛的功能型飲料“這樣紫啊”等等。但有些企業(yè)在做品牌、做市場(chǎng)方面往往看的只是自己所擁有的優(yōu)勢(shì)資源，而對(duì)市場(chǎng)到底需求什么樣的飲料、市場(chǎng)會(huì)以什么樣的方式來(lái)接受品牌這方面的了解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以，開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品往往給人的感覺(jué)好像是在摸著石頭過(guò)河。很多事例證明，企業(yè)以這種思路運(yùn)作的新品牌、新產(chǎn)品淘汰率和失敗率都是很高的?！　〈蠹抑?，飲料作為快速消費(fèi)品要打開(kāi)市場(chǎng)，必須要有對(duì)終端的有效拉動(dòng)，沒(méi)有終端的拉動(dòng)，走貨是很困難的。終端的拉動(dòng)最主要的方式還是采取廣告宣傳，這也是最省事的。當(dāng)然，省事不一定省錢(qián)，更不能保證取得良好的效果。很多老牌飲料企業(yè)還在以傳統(tǒng)、老套的廣告轟炸方式來(lái)啟動(dòng)新品牌市場(chǎng)，這里面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。楊兵說(shuō)：“從我們目前的調(diào)查來(lái)看，這些企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前對(duì)市場(chǎng)的了解還是不夠充分的，無(wú)論是戰(zhàn)略還是策略方面都有值得商榷的地方，我們可以用時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)我們的預(yù)言。” 在戰(zhàn)略規(guī)劃中，是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展還是多元化發(fā)展 反過(guò)來(lái)看一下國(guó)際飲料巨頭是怎樣推出新的產(chǎn)品。在大約十年前，中國(guó)市場(chǎng)上稀果汁飲料的第一品牌是統(tǒng)一企業(yè)推出的“統(tǒng)一鮮橙多”。通過(guò)這些年的運(yùn)作，統(tǒng)一鮮橙多品牌逐步由導(dǎo)入市場(chǎng)、成長(zhǎng)市場(chǎng)、成熟市場(chǎng)進(jìn)入了衰退市場(chǎng)階段，給人的感覺(jué)是品牌老化的跡象非常明顯。這樣一來(lái)，就給其他飲料品牌企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。最明顯的是，可口可樂(lè)趁機(jī)推出了自己的果汁飲料品牌“美汁源”，而且是大獲全勝。大家可以在市場(chǎng)上看到，美汁源在果汁飲料里面的品牌影響力是名列前茅的，它的市場(chǎng)占有率應(yīng)該是已經(jīng)超過(guò)統(tǒng)一鮮橙多了。在看到美汁源成功以后，百事可樂(lè)也推出了自己的果汁飲料“果繽紛”，目前正在大力推廣。所以說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)不是缺少機(jī)會(huì)，也不是沒(méi)有潛在需求，關(guān)鍵是看企業(yè)怎樣去運(yùn)作，關(guān)鍵因素還是在人，在企業(yè)的決策層身上。 戰(zhàn)略創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新仍然是中國(guó)飲料企業(yè)面臨的最重要的課題，可持續(xù)發(fā)展仍然是中國(guó)飲料企業(yè)面臨的最關(guān)鍵問(wèn)題。比如說(shuō)，養(yǎng)生堂在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上確實(shí)是獨(dú)樹(shù)一幟的，它不但在飲料行業(yè)開(kāi)發(fā)出很多成功的新產(chǎn)品，它甚至在離飲料行業(yè)關(guān)聯(lián)性很遠(yuǎn)的領(lǐng)域，或者幾乎沒(méi)有相關(guān)性的領(lǐng)域都發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇，并已付諸行動(dòng)。在小食品行業(yè)、保健品行業(yè)相繼開(kāi)發(fā)出了一系列的全新產(chǎn)品。但是遺憾的是，養(yǎng)生堂公司所開(kāi)發(fā)的各系列產(chǎn)品中，沒(méi)有一個(gè)成為那個(gè)領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)品牌。這一切說(shuō)明這個(gè)企業(yè)雖然是個(gè)開(kāi)拓型的企業(yè)，但是對(duì)于做強(qiáng)某個(gè)領(lǐng)域、做大一個(gè)品牌所下的功夫還不夠。 我們?cè)倏纯匆恍┥罹呤袌?chǎng)影響力的知名飲料品牌。一個(gè)王老吉就三款產(chǎn)品，卻可以做幾十億甚至上百億的市場(chǎng)規(guī)模，成為降火飲料的首選品牌、領(lǐng)導(dǎo)品牌。很重要的一條就是集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，專(zhuān)注做好一件事情，而不是急于多元化的品牌運(yùn)作。這便是王老吉成功的關(guān)鍵所在。 受?chē)?guó)際市場(chǎng)大環(huán)境和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的影響，多元化發(fā)展也許是企業(yè)做大做強(qiáng)的一條可選之路，也許有很多誘人的商業(yè)機(jī)會(huì)，但是更多的還是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。目前中國(guó)企業(yè)從各方面的情況來(lái)看，尤其是中小型企業(yè)、家族性企業(yè)，走專(zhuān)業(yè)化做專(zhuān)、做精、做細(xì)仍然是首選。 一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的飲料品牌具有什么樣的直接作用 從飲料市場(chǎng)的現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)的飲料巨頭雖然在銷(xiāo)量上有了一些突破，但是很多飲料企業(yè)仍然面臨著一些困境。最大的困境就是“怎么樣做市場(chǎng)”、“怎么樣做品牌”。從做品牌的角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)和國(guó)際巨頭相比差距還很大。我們可以看到，很多知名的飲料品牌，包括他們?nèi)^的產(chǎn)品，傳播的主題幾乎是每年都在換，什么熱鬧說(shuō)什么。而國(guó)際飲料巨頭雖然也在變換著方式來(lái)接近消費(fèi)者，不過(guò)他們中心的主題始終是不會(huì)變的?？煽诳蓸?lè)就總是在說(shuō)激情、夢(mèng)想、永遠(yuǎn)相隨，百事可樂(lè)就意味著年輕、活力、無(wú)處不在。 在80年代，一瓶礦泉水市場(chǎng)的零售價(jià)格大概是三元到五元。那時(shí)人們的工資是一兩百元一個(gè)月，三元錢(qián)相當(dāng)于現(xiàn)在的三十元錢(qián)。礦泉水、純凈水賣(mài)了三十年，從三元掉到了現(xiàn)在終端零售最低只有幾角錢(qián)一瓶，整個(gè)品類(lèi)的終端價(jià)格逐步走向透明化，利潤(rùn)也越來(lái)越薄。在幾角錢(qián)一瓶的終端零售價(jià)位背景上，可想而知，就只能靠走“量”了。要想上“量”，沒(méi)品牌的拉動(dòng)力肯定是不行的。要在飲料領(lǐng)域里面，尤其是純凈水、礦泉水這個(gè)領(lǐng)域長(zhǎng)期堅(jiān)持發(fā)展下去，必須要有一定的實(shí)力和規(guī)模。所以一般的企業(yè)最好不要介入到純凈水、礦泉水這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有強(qiáng)大的實(shí)力是很難做成全國(guó)性品牌的。當(dāng)然，如果只想做成一個(gè)區(qū)域性品牌則另當(dāng)別論。 飲料品牌推廣的策略規(guī)劃 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多飲料企業(yè)在做品牌推廣的時(shí)侯還是采用常規(guī)的“廣告轟炸”方式，就是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，通過(guò)“大打廣告”來(lái)告知終端消費(fèi)者。 每年的全國(guó)糖酒會(huì)都有新的產(chǎn)品推出，大量的終端廣告轟炸，結(jié)果不一定見(jiàn)效。所以說(shuō)成功的企業(yè)要復(fù)制自己的成功也不是一件容易的事，不知名的企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌更是一件難事。這里面最關(guān)鍵的還是策略設(shè)計(jì)。 飲料企業(yè)在品牌推廣、品牌建設(shè)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面還有很長(zhǎng)的路要走?，F(xiàn)在企業(yè)做品牌“摸著石頭過(guò)河”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，如果哪個(gè)企業(yè)仍以邁著過(guò)時(shí)的步伐走新路的思維做品牌，最終的結(jié)局往往不會(huì)很理想。在現(xiàn)階段，做品牌一定要有前瞻性。這三十年中國(guó)市場(chǎng)改革實(shí)踐，已經(jīng)給我們積累了很多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，國(guó)際巨頭加入競(jìng)爭(zhēng)也給我們提供了一些參考的坐標(biāo)。我們?cè)陲嬃闲缕烽_(kāi)發(fā)上完全能夠有更好的思路和策略來(lái)提高品牌的成活率，來(lái)提高品牌運(yùn)作的效率。簡(jiǎn)單地說(shuō)，飲料品牌的運(yùn)作，現(xiàn)在一定要走出“廣告萬(wàn)能”的誤區(qū)。 采訪(fǎng)中楊兵談道，現(xiàn)在中國(guó)飲料做大做強(qiáng)的最大障礙，還是在品牌運(yùn)作方面，并不是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上。飲料提供給消費(fèi)者的核心價(jià)值，一般來(lái)說(shuō)都跳不出“解渴”這個(gè)圈子。最核心的東西，大家都是相似的，甚至往往是相同的。那么飲料的的一般價(jià)值層面往往就成為飲料企業(yè)新品開(kāi)發(fā)的著眼點(diǎn)，在包裝、產(chǎn)品名稱(chēng)、視覺(jué)形象、功能、成分等方面大作文章。但是對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品要能夠取得市場(chǎng)的認(rèn)同，取得一定的市場(chǎng)銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額，還有一個(gè)最重要的策略就是一定要在產(chǎn)品的附加價(jià)值層面做足文章，如售后服務(wù)、質(zhì)量保證、產(chǎn)品品牌、物流配送等等。這里要告訴大家的是，品牌就是產(chǎn)品附加價(jià)值的核心體現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)飲料巨頭和國(guó)際飲料巨頭的巨大差距，就是在產(chǎn)品的附加價(jià)值策劃層面，尤其在產(chǎn)品品牌的運(yùn)作層面上。當(dāng)然，品牌運(yùn)作方面要達(dá)到世界先進(jìn)水平非一日之功，關(guān)鍵是怎樣來(lái)整合這一系列的因素，形成切實(shí)可行、快速高效的運(yùn)作方案。