近幾年來，一些知名企業(yè)“陰溝里翻船”給成長中的企業(yè)敲響了警鐘，也給很多企業(yè)帶來了觸動，企業(yè)的積累很難，要靠10年20年，但要摧毀很容易，那就是風險，來自市場的風險，來自企業(yè)的經(jīng)營的規(guī)模效益和風險。企業(yè)面臨的風險也會越來越多，越來越大，所以逼迫中國企業(yè)開始認真的思考這個問題，如何控制風險？ 　　內(nèi)控不是審計部的事情，內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程，它的確不是一個部門的事情，內(nèi)控的第一責任人是誰？董事長。管理團隊？是執(zhí)行人。董事長、董事會是第一責任人。然后各部門對內(nèi)控承擔職能部門，所以這個大家一定要知道，如果一個企業(yè)沒有這種文化控制內(nèi)控，只可能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。 　　風險管理不僅是企業(yè)自身的內(nèi)部控制，還是一種社會性的外部監(jiān)督，有時內(nèi)部人就是在放任這個風險，你怎么讓他內(nèi)部去控制，所以更多的就是來源于我們的社會，我們相關利益者要求這個企業(yè)對整個社會負責任。各個利益的相關者，怎樣去平衡，怎樣去協(xié)調(diào)，怎樣去制衡。像雙匯這種問題，雖然可能最開始是原材料出的問題，這個原材料就是供應商提供的，那么供應商也是作為企業(yè)利益相關者的一個部分，兩者是相互制衡相互依賴的關系，供應商是否明確這些？再一個就是進行風險管理的時候，如果自己能夠控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比較好的；如果問責機制非常明確的時候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，卻無更多保障依據(jù)可循，無更多外界要求標準可衡量時，就相對比較難。 　　所以風險管理應該是整體化的，風險管理的內(nèi)涵和外因我們都應該拓展，不再是企業(yè)自身的事情，而會涉及到相關利益者的利益，對相關利益者的風險的管理，也會引回自身風險的角度，所以把風險管理的內(nèi)涵、外因擴張了以后，我們更加確定一點，風險管理不是一個部門的事情。