學(xué)習(xí)型組織的特點 　　學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點： 　　1．組織成員擁有一個共同的愿景 　　組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。 　　２．組織由多個創(chuàng)造性個體組成 　　企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒有創(chuàng)造企業(yè)就會被淘汰。 　　案例：長虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個個推出來，占據(jù)了上海市場，令當(dāng)初小瞧長虹的彩電企業(yè)一個個不行了，如今長虹衣研制出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產(chǎn)品。 　?。常朴诓粩鄬W(xué)習(xí) 　　這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點含義： 　　一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。 　　二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。 　　三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運行都包括準(zhǔn)備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行準(zhǔn)備、計劃、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開，應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。 　　四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團隊的努力來達(dá)到的。 　　學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。 　　4. 兼學(xué)別樣 　　組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學(xué)習(xí)了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效，做到組織精簡。 　　案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學(xué)會另外兩種技術(shù)，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經(jīng)考核合格者才可以上崗，通過學(xué)習(xí)，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應(yīng)用，寶鋼成立時，年產(chǎn)量670萬噸，工人4萬多人，現(xiàn)在年產(chǎn)量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。 　　5．扁平式結(jié)構(gòu) 　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的垂直組織結(jié)構(gòu)，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉(zhuǎn)傳遞，上情下達(dá)或下情上達(dá)都同樣要經(jīng)過中間的層層結(jié)構(gòu)傳遞，這導(dǎo)致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。另外，企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴(yán)格定位、分級負(fù)責(zé)的模式在傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展階段由于行業(yè)發(fā)展的可預(yù)測性較強而比較有效。但面對變化多端的現(xiàn)代化市場行情則變得反應(yīng)遲緩，缺乏靈活機動性。西方經(jīng)濟學(xué)者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效歸因于傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”，認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)之所以存在邊界，其原因在于按照需要把員工、業(yè)務(wù)流程、及生產(chǎn)進行區(qū)分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實是經(jīng)濟信息化和全球化根本改變了企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境，要求企業(yè)從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機制，改變大規(guī)模生產(chǎn)觀念為靈活生產(chǎn)，變分工和等級為合作，調(diào)動職工積極性，協(xié)調(diào)外部經(jīng)營環(huán)境，這就是對企業(yè)邊界改革的呼喚?！? 　　學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。 　　6. 無邊界行為 　　無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準(zhǔn)被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上，促使公司發(fā)展不斷升級?！盁o邊界”成為通向?qū)W習(xí)型文化和自我實現(xiàn)的關(guān)鍵一步。為了真正達(dá)到“無邊界”的理想狀態(tài)，韋爾奇堅決執(zhí)行減少管理層次的決定，加強公司硬件建設(shè)；大力提倡全球化思維；創(chuàng)立“聽證會”制度。“聽證會”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領(lǐng)導(dǎo)者和員工相互溝通、學(xué)習(xí)的場所，大大提高了工作效率。 　　無邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。無邊界原理認(rèn)為，企業(yè)組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻的穿過。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā)，企業(yè)各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜” ，但信息、資源，構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿過企業(yè)的“隔膜”，象似沒有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對所有邊界的否定，其目標(biāo)在于討論讓各種邊界更易于滲透擴散，更利于各項工作在組織中順利開展和完成。 　　根據(jù)以上原理，企業(yè)必須對現(xiàn)有的一些組織結(jié)構(gòu)邊界進行重新定義。 　　（1）垂直邊界 　　舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織設(shè)置為層層機構(gòu)，各層都界定了不同的地位、權(quán)威及權(quán)力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權(quán)重，位底則權(quán)輕是理所當(dāng)然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權(quán)威與地位，職位讓于能力，以誰提出的建議更有價值為標(biāo)準(zhǔn)，只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會受到重視和采納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業(yè)各級間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。 　　（2）水平邊界 　　舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內(nèi)不同的職能部門，不同產(chǎn)品系列或經(jīng)營小組之間，由于各職能部門都依據(jù)自身的進度表行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業(yè)的整體目標(biāo)而片面夸大自己的目標(biāo)，從自身專業(yè)或部門的立場來評價公司的政策，難怪“政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的后果，而不是根據(jù)公司全盤需要作出的反應(yīng)。”（a?d?錢德勒的《看得見的手——美國企業(yè)管理學(xué)革命》，商務(wù)印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設(shè)計能夠穿越部門邊界的工作流程和結(jié)構(gòu)，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。 　　7．自主管理 　　按照學(xué)習(xí)型組織理論，現(xiàn)在的企業(yè)管理方式有兩類，一類是權(quán)力型的，一類是學(xué)習(xí)型的。權(quán)力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權(quán)力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不可否認(rèn)也有下級正確的時候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經(jīng)驗，要充分發(fā)揮員工的管理積極性，實行“自主管理”。自主管理是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標(biāo)，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。日本企業(yè)幾乎都實行自主管理，不定期地召開會議，氣憤很活躍，領(lǐng)導(dǎo)們都坐在后面以示支持。一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)不僅要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂于奉獻，領(lǐng)導(dǎo)也就成功了，企業(yè)也就成功了。 　　當(dāng)然，實行自主管理，必須擁有高素質(zhì)的員工，這就需要學(xué)習(xí)。 　　8．員工家庭與事業(yè)平衡 　　學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關(guān)系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。 　　9．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 　　在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。 　　學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。