豐田模式的14項原則【第一類】長期理念 原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。 起始點應該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。 要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任?！镜诙悺空_的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少為零。 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產(chǎn)的基本原則。 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時候表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。l使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。l 使生產(chǎn)設備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-in quality）的基礎(chǔ)。在企業(yè)中設立支持快速解決問題的制度和對策。l 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與找拉式制度的基礎(chǔ)。 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。l設計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。 技術(shù)應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實該流程切實可行。 新技術(shù)往往不可靠且難以標準化，因式分解此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施?！镜谌悺堪l(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工。 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導者，也不要從企業(yè)外聘用。 不要把領(lǐng)導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導者必須是公司理念與做事方法的模范。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。l 運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。 持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是員工務必學習的東西。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進。 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。 激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標?！镜谒念悺砍掷m(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。“根回”（nemawashi）系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面地建尋求解決方案，一旦作出決定后，便應該快速執(zhí)行。原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法