20世紀(jì)30年代的歐洲，希特勒在侵略波蘭的那一刻，他根本不知道那是第二次世界大戰(zhàn)的開始，他只認(rèn)定一點(diǎn)：前邊把捷克、奧地利占領(lǐng)了，蘇聯(lián)人和英國人都沒說話，把波蘭再拿下，別人估計(jì)也不會說話。因?yàn)榈聡吞K聯(lián)已經(jīng)有友好條約了，先把蘇聯(lián)穩(wěn)住，再打波蘭。結(jié)果最后卻觸發(fā)了世界大戰(zhàn)。希特勒如果能想到四五年后的情況，他還會不會貿(mào)然做這個(gè)決斷？

　　假如希特勒不出兵希臘，而堅(jiān)持集中兵力攻擊蘇聯(lián)……

　　假如希特勒在敦刻爾克大撤退之前做出準(zhǔn)確的決斷……

　　假如……

　　那么，第二次世界大戰(zhàn)的歷史……

　　政治人物和軍事領(lǐng)導(dǎo)者是這樣，企業(yè)人物其實(shí)也是這樣。每一項(xiàng)決斷都是一次選擇，選擇了所領(lǐng)導(dǎo)的組織的命運(yùn)。

　　在20世紀(jì)80年代，日本的存儲器以極低的價(jià)格迅速占領(lǐng)了全球存儲器市場，英特爾被擠出了原本屬于他們的市場領(lǐng)地。到1985年秋，英特爾已連續(xù)六季度出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)界都普遍懷疑英特爾是否能繼續(xù)生存下去了。作為英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者，安德魯·格魯夫必須做出決斷。

　　在辦公室里，格魯夫與董事長摩爾單獨(dú)會談，那時(shí)英特爾已在爭論中徘徊了一年。格魯夫問摩爾，如果我們下了臺，你認(rèn)為新當(dāng)選的CEO會采取什么行動？

　　摩爾猶豫了一會兒說，他會放棄生產(chǎn)存儲器。

　　格魯夫堅(jiān)決地說：“你我為什么自己不走出這個(gè)怪圈呢？”

　　實(shí)際上，這個(gè)決心是很難下的，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)英特爾就等于存儲器。最終，格魯夫說服了摩爾，他力排眾議、頂著重重壓力，堅(jiān)決砍掉存儲器的生產(chǎn)，而把生產(chǎn)微處理器作為英特爾的新利潤增長點(diǎn)。

　　到1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。1987年至1997年的10年間，英特爾的年投資回報(bào)率平均高于44%。格魯夫也兩度被《商業(yè)周刊》評為全球最佳企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　正是由于格魯夫的決斷才拯救了英特爾。他認(rèn)為：在一個(gè)企業(yè)感到自己即將被激流和旋渦吞沒時(shí)，往往也是企業(yè)面臨著一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候。在這時(shí)，猶豫不決只會使威脅變得更大，這個(gè)時(shí)候最需要領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)機(jī)立斷。

　　正確決斷的難點(diǎn)在哪里領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的任務(wù)就是做出正確的決斷，但決斷不易。如果決斷容易的話，世界上的人都會成為英明的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　那么，決斷究竟難在哪些地方呢？決斷的第一個(gè)難點(diǎn)：環(huán)境多變，人腦對事務(wù)不可能全面地了解人們很難全面了解一件事情，雖然我們特別希望客觀的了解，希望對形勢有一個(gè)比較全面的分析，但是信息畢竟有限，即便客觀環(huán)境也僅僅是你心目中的客觀。用格式塔心理學(xué)的說話，就是：人們其實(shí)不是在純粹的客觀環(huán)境中行動，而是在特定的行為認(rèn)知環(huán)境中行動的，而行為環(huán)境往往取決于行為者的心態(tài)和思維。