作者：陳方三、考核過(guò)程的判斷——從重視中間到重視兩頭績(jī)效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)——考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）——考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，大家對(duì)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果?？己耸〉南葳逯唬呵捌诠ぷ鞑粔驕?zhǔn)備工作沒(méi)有作好，事先沒(méi)有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對(duì)考核對(duì)于公司的重要意義沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，以為不過(guò)是個(gè)形式，自已的意見(jiàn)不會(huì)起什么作用，打分自然也就不會(huì)那樣慎重在意。在360度反饋評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)；公司針對(duì)直接考核者開(kāi)辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，并且是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。公司人力資源部召開(kāi)直接主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀察行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一般召開(kāi)2-3天，主要從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)：1、培訓(xùn)者通過(guò)解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。2、對(duì)目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問(wèn)和促進(jìn)者。3、開(kāi)展全面管理培訓(xùn)，提高評(píng)估者的管理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)員工的激勵(lì)能夠恰到好處地掌握。4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計(jì)劃。最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問(wèn)題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。考核失敗的陷阱之二：考評(píng)結(jié)束沒(méi)有恰當(dāng)?shù)胤答伔答佉救艘?jiàn)面，要讓員工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒(méi)有做反饋。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線：1、考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬員工通過(guò)雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時(shí)交流意見(jiàn)。3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。4、使用“一致評(píng)價(jià)過(guò)程”的方法，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。5、公開(kāi)交流，使員工隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況。6、允許員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最得要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個(gè)問(wèn)題：我的下一步工作任務(wù)是什么？上級(jí)對(duì)我的期望是什么？上級(jí)和同事對(duì)我工作評(píng)價(jià)如何？會(huì)有怎樣的工作報(bào)酬？下一步我將如何開(kāi)展工作？我的工作需要改進(jìn)的地方是什么？您能給我哪些支持？不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談——“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談的學(xué)問(wèn)太大了，專門寫篇文章都說(shuō)不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧： 首先營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛； 說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間； 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情況，談考核的結(jié)果； 分析成功和失敗的原因； 考查員工在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)； 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面； 討論員工的發(fā)展計(jì)劃； 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)； 討論需要的支持和資源； 雙方簽字（如果員工不接受結(jié)果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，多正面鼓勵(lì)；提前提供員工“他評(píng)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓勵(lì)員工參與，聆聽(tīng)員工的看法；提示員工事先的承諾（結(jié)果行為）；為員工考慮培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。四、考核維度創(chuàng)新——從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：考核指標(biāo)如何確定？可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維持性，過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為?？捎^測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問(wèn)題難以有統(tǒng)一的定論。一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。在建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問(wèn)題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)，實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥才啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1、能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。愛(ài)因斯坦說(shuō)：“并非所有可以測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都是可以測(cè)評(píng)。”（待續(xù)）歡迎共同探討，本文版權(quán)屬惠肯企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)（www.keeprun.net）陳方博士所有，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)先取得作者授權(quán)并注明來(lái)源（陳方博士，惠肯企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)首席顧問(wèn)，資深培訓(xùn)師，聯(lián)系方式：tony920114@163.com）